技术领导力实战笔记_108_大咖对话_|_陈斌：如何打造高创造力、高动力的技术团队
你好，本周做客大咖对话的嘉宾是医保支付。
Cto陈斌，曾任日立美国系统集成总监、ebokas首席架构师、nokia、美国首席工程师和易贝资深架构师等职位，拥有丰富的海外经历和架构经验。
回国后加入医保支付领导公司技术团队，负责建设公司技术体系，对管理有自己独特的认知。
今天我们主要聊了聊技术领导者如何带团队以及技术人的职业通道。
即刻时间问一您多年的海外工作经验来看，国内外的IT公司有哪些方面的差异呢？陈斌回答我认为，主要有两方面的差异。
第一个方面是技术应用的差异。
美国的IT公司更加注重对基础技术的投入和研发。
比如android系统，国内几乎所有的手机制造商都在用这个操作系统。
再比如，大数据领域的hadoop spark等，都是源于美国的一些开源项目或者科技公司的自研项目。
相比之下，国内的IT公司对基础技术的投入比例没那么多，但国内IT公司在技术的应用方面比美国做的更灵活。
比如微信，它相当于整合了美国的facebook、 twitter等诸多软件的技术功能更丰富，能解决更多问题。
第二个方面是领导力的差异。
美国公司更注重激发员工潜力，使员工在做事儿的时候主动发挥个人能力、个人影响力。
国内公司则更多见于KPI的管控。
我认为如何让工程师高高兴兴的来上班，自发努力的去工作，这是技术领导者要研究的一个重要课题。
在这方面国外就做的比较靠前。
即刻时间问，您回国后管理理念会不会有所改变？谈谈您是如何管理团队的吧？陈斌回答，重新回到医保集团后，随着团队规模的不断扩大，也遇到了各方面的问题，比如技术团队与非技术团队的配合问题，包括与产业部门业务部门的配合问题等，同时在一些事情的处理方法上也有些不同。
举个例子，如果一个系统由于员工操作不当出现的问题，有些公司可能会主张给员工记过罚款。
我非常不赞同这样的做法，为什么呢？因为这种做法是针对人，而不是针对事儿。
正确的做法应该要对事儿不对人。
因为我们的目的是要解决产品技术的不足，优化流程，优化管控系统等接接目目标的事情，远远给决分一个员工重要的多。
另外，公司文化也很重要，作为CTO有些方面跟CEO是一样的。
我们都对公司的企业文化建设有着不可推卸的责任。
企业就像一个花园，里面长满了各种奇花异草，有好看的玫瑰，也有无用的烂草。
作为领导者，该施肥的就给它施肥，该铲掉的就把它铲掉。
同样，花园中的植物才能生长的更草。
同样，领导者的关怀，就像阳光，应该多给员工鼓励，多拍拍肩膀，让小草成长的更快、更茁壮。
更具体点讲，不同企业的规模、大小不一，管理方式也应该根据企业自身的情况做出调整。
团队人数一般以一百五十人为临界点。
对于一百五十人以下的团队，CTO可以施加个人影响力，通过沟通来解决大部分问题。
而超过一百五十人的团队，就需要更好的企业文化来推动。
此时，CTO必须具备leadership是一个领导者，而不仅仅是管理者，即刻时间。
问，作为技术领导者，如何保证技术团队的创造力与动力呢？陈斌回答，互联网公司都提倡创新。
比如在医保集团，我们更加鼓励大家要有创新的意识，不要把创新当做一件高不可攀的事情。
你可以做一些微创新，也可以做一些流程上的小改动，或者利用新技术做一些事情。
我们每年都会举办两次创新二十四小时活动，一般在周末把大家聚到一个地方提供食宿，大家可以三五成群集思广益，去讨论，研究一些东西。
在活动中，我们成功找到很多不错的创新，甚至有人做出了能够申请专利的产品。
这其中关键的是企业给大家提供的一个创新的氛围。
同时我们也有内部创业的政策。
如果员工有好的想法，公司可以提供创业条件，与员工一起创建新的公司。
除了创新，要保证技术团队的创造力与动力，我们还会给员工打开上升的职业通道。
在医保职业通道，可以分为技术通道和管理通道两个方向。
在技术通道，员工可以从t一、t二、t三、t四一直往上走到t七时。
可能就是架构师。
只要在技术方面不断积累经验、提升能力，就一定会得到公司认可，会有新的挑战，能一直做下去，否则每天都重复同样的事情，员工就感觉不到自己的价值所在。
另一方面，如果员工在长期的实践中不断总结经验，甚至积累管理经验，我们也可以把它从技术通道转为管理通道。
管理方面的知识比较通用，比如前期可能是管理运维，那后面也可以管理监控或者测试等其他方面的工作。
另外，我们也鼓励员工主动思考，比如自动化运维一直是我们追求的目标，越来越多的重复性手工工作被自动化取代，节省了大量的人力资源。
但剩下的人不等于说失去价值了，我会希望他们做更深入的研究和分析工作。
比如，分析运维设备的使用率如何进一步提升其使用率等，这能给公司创造更多的价值。
即刻时间问，CTO在各方面已经达到顶尖了，那他未来的职业规划是什么呢？陈斌回答，公司规模有大小之分，大公司的CTO和小公司的CTO所需的能力也有差别。
真正优秀的CTO需要有很强的领导力、影响力、技术、战略能力以及战略前瞻性。
没有人敢挑出来，自称是一名很合格的CTO,大家都是在实践中不断总结经验，不断提高自己。
包括我也是对我们来讲要学的东西太多了。
首先是技术方面的挑战，因为不断有新的技术涌现。
作为技术领导者，不能只要求团队的兄弟不断学习，自己却止步不前。
对于各种新的技术与趋势，你也要不断的更新与学习。
其次是业务方面的挑战。
技术领导者需要有很强的敏锐性，需要熟知你的业务，对于你所处的行业，自己的产品以及当前业务的发展，都要有敏锐的分析力。
所以CTO必须清楚，这个业务是赚是亏，在行业中处于怎样的竞争态势，你的产品有哪些特点与不足等等，这些都需要不断学习不断更新，然后是领导能力的挑战。
领导力是个人的性格魅力，加上后天培养形成的。
领导力的培养，并不是报一个班教一教就能学会的。
例如，怎么跟你的下属上级以及周围的同学沟通，怎么去说服别人等。
这些都有一定的技巧性，并不是通过学习理论就能搞定的这就是领导的艺术。
为什么领导力是一种艺术，而不是技术呢？因为艺术是多元的，生动的，需要自己体会自己摸索，自己掌控。
所以即使已经成为CTO要学习的东西还很多，学无止境。
还有一种情况是，很多CTO在一段时间之后选择自己创业，转变为CEO,这又是一个新的开始。
讲到这里，我再多说一点，就是CTO与CEO的沟通难题。
如果CEO有技术背景，那沟通起来还比较容易。
但很多情况是，CEO没有技术背景，他与CTO的思考方式不同。
那作为CTO,如何与CEO形成伙伴关系，共同推进公司业务，这是所有技术人都要面对的一个问题。
我的建议有两点，第一点是理解与信任。
第二点是尊重与默契，首先要做到相互理解，彼此信任。
因为CTO与CEO各自承受的压力类型不同，要懂彼此。
其实很难CEO负担的是整个公司的存亡问题，包括如何应对激烈的竞争，如何在市场中分一杯羹等。
而CTO考虑更多的是公司技术体系的搭建，保证系统的平稳运行等。
所以，双方要互相理解各自的难处，同时要做到相互信任，才能更好的沟通与协作。
其次，双方要互相尊重，有合作默契。
比如CEO,不要把CTO当成事。
我请来打工的，你只要把活儿干好就好，CTO也不要有这样的想法，反正是给老板干活，公司死活是他的事，跟我没关系。
在合作中往往是先有信任，才有尊重。
如果你觉得CEO信任你那，你就不会觉得他说的话是对你的不尊重，否则CEO说话直接点CTO就会受不了。
相反也是这样的。
所以最关键的还是彼此间的信任与尊重。
其实，CEO与CTO之间的沟通障碍是客观存在的，也是正常的。
我们要清醒意识，它的存在更关键的是在这种时候，CTO要主动向前走，一步跨越这个鸿沟。