技术管理实战 36 讲_18_17_如何提升员工的个人能力
你好，我是刘建国。
今天我分享的主题是如何提升员工的个人能力。
上一篇文章，我们系统的探讨了如何提升一个团队的战斗力，并从中明白了这样一个简单的道理。
提升团队战斗力的基础和前提是提升员工的个人能力。
显然，如果一个团队中员工的个体能力都不提高，整体的战斗力又如何提上去呢？首先需要澄清一下，虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲，而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础。
但是，这并不意味着当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手，而应全面为vivo团队建设的六大要素。
看看从哪个着手，对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手。
如果恰好员工个体的工作能力是当务之急，那么希望这篇文章以带给你一些启发，要探讨如何提升员工的能力。
第一个要回答的问题，就是你要提升员工的什么能力工作能力这个概念看似具体，其实在沟通中会产生很多误会和分歧。
那么工作能力到底有哪些呢？这里我介绍一下关于能力的两个最常见的划分方法。
第一个方法就是在这个专栏的第七篇文章中，我们探讨管理自信时提到的能力。
三和把人的能力分为知识、技能和才干三个层次。
如果我没有说错的话，大部分管理者希望员工提升的能力是在技能这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制能力等。
第二个方法是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力，详细可参见文中的工作能力。
三维视图。
其中的人格力量，通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向主动担当等等。
这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的，关键在于平时专业能力很容易理解。
对于技术人来说，一般就是指技术能力，很多公司都有技术能力、衡量标准和体系用于评估工程师的技术水平。
创业公司即使不会明文规定和实施这样的技术职级体系，但是一般也会参照这些大公司的要求和标准。
所以，工程师专业能力的评价维度和标准相对于通用能力更加有据可循。
通用能力每个人都会常常提起，但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。
以我所见，你不需要去弄清楚这个模糊的概念，你只需要去定义一些你团队所重视的通用能力。
就好入选你通用能力清单的这些能力，可以有效的帮你的员工做好工作。
比如，我会把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。
通过上面的分层次探讨，不难发现，提升员工个人能力的重点会放在工作技能层面，包括专业能力和通用能力。
那么要把这些能力提升到什么水准呢？或者说其中的哪些能力够用就好，哪些能力要持续不断的提升呢？关于这个问题的答案，我得先请你回答一个问题，你提升员工个人能力的初衷是什么呢？你也许会毫不迟疑的回答说，当然是为了做好工作了。
这还有什么疑问吗？其实我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是及格的。
另外一个标准是优秀。
所谓及格，就是只要胜任工作的要求就好了。
而优秀除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。
对于有些员工，你对他们的期待，是把交代给他们的工作做好即可。
所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是胜任，也就是上面我们提到的及格，这是你期待的下限。
而对于另外一些员工，你对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了。
你还希望他们经过培养之后，能成为团队里的顶梁柱，这是你期待的上限。
在这样的初衷之下，你不但对他们的专业能力要求高，还会对很多通用能力做出要求，比如目标、管理沟通、协作等等。
你甚至会为他们量身打造一个培养计划。
显然，不同的初衷决定了你制定什么样的标准。
然后把这个标准写入员工的个人发展计划，并双方达成一致。
这就形成了个人能力提升的目标，是你们直接的一个合作协议。
接下来，我们就聊聊如何达成这个目标。
关于做哪些事情来帮助员工提升个人能力，相信你会有自己的经验和偏好。
但也不外乎七二一法则，即百分之十，靠听课和看书自学。
百分之二十靠相互交流和讨论，百分之七十靠工作实践。
我们可以按照这个思路去盘点一下常见的学习方式或方法。
第一类，关于帮助员工自学。
对于管理者来说，常见的做法有，组织员工参加培训，为员工推荐和购买书籍提供学习文档、视频等。
第二类，关于相互交流讨论。
对于管理者来说，常见的做法有，组织兴趣小组、读书会、技术分享、交流会、代码评审会等重点工作复盘。
第三类关于工作实践。
对于管理者来说，常见的做法有，一、授权和辅导，也就是给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
二、调研工作项目化及把调研学习的工作进行项目化管理。
三、总结并内化，也就是对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么？员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
那你还使用了哪些具体的方法吗？欢迎给我留言，继续交流。
接下来我们来探讨一个很重要的话题。
你有没有发现这样的一个情况，对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。
对于很多团队来说，并不缺少学习的机制，而是没有能够有效激发员工的学习动力。
主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工。
如此，社会生活中的人们亦是如此。
所以有人说学习是反人性的东西。
那么，作为管理者，你应该如何激发员工学习的动力和意愿的？大体可以总结为如下，三板斧，推拉放手。
所谓推，就是给压力推着他们学。
具体做法。
有一提出明确的工作要求，比如在一周内熟悉某个业务，并可以做开发。
二、设置学习机制，也就是强制要求遵守学习规则并完成学习任务。
三、peer parsier团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
二、惩罚包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等。
对于学习意愿低的员工，有适当的关照。
所谓拉就是给方向，引导他们学。
具体做法，有，一、树立榜样，把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
二、配备导师，有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题，并快速融入团队。
也许有的管理者会说，我们团队氛围很好，新人来了，随便问谁都可以。
而事实上，有名义的导师比没有指名导师要好很多，找谁都行，即意味着没有人对此负责。
所以请问你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师可以找团队外更资深的人。
三、给地图成熟的公司往往会有技术方面的技能图。
作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的技能图，并标记出重要等级。
这样团队成员就有了学习和成长的方向。
知道该往哪里使劲了。
所谓放手，就是给发挥空间，让他们自主学习。
具体做法有，一、给员工勇挑重担的机会，在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
二、给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。
你的辅导仅限于在他们决策之后，给出看法和建议。
三、给他们信心和耐心，允许他们犯错走弯路。
因为很多经验都是踩坑踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿劈，甚至是剥夺其做事的机会。
通常来讲，通过推拉放手，就可以激发很多员工的学习动力了。
你甚至可以把学习和成长放入团队文化建设当中。
当然如果你要把学习作为团队文化的一部分，那就需要你自己首先有学习的基因。
最后呢是关于提升员工的能力，有两个信念特别重要。
第一是相信员工能力的差异性及看到差异。
重视丰富性。
在工业时代整齐划一，严格服从是团队管理的哲学。
而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。
创造力往往来源于差异的碰撞。
所以，作为管理者，你要特别关注能力的丰富性标准不能太单一。
第二是相信团队能力的系统性及欣赏差异。
重视互补性。
员工能力的差异往往是他们对于团队的独特价值所在。
管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。
正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同、优势互补的团队。
所以作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。
好了。
对于如何提供员工的个人能力，这个话题我们就先聊到这儿，归结起来无非就是三个步骤。
首先定义你所谓的员工能力。
其次设计出一些可行的方法。
最后激发员工的学习动力。
你还有哪些好的经验和体会呢？欢迎留言分享。