技术领导力实战笔记_130_第105讲_|_姚从磊：巧用_AARRR_模型，吸引优秀技术人才（四）
你好，我是百联智能联合创始人兼CTO姚。
从磊上一篇文章中，我分享了吸引优秀技术人才的AARR模型中，前两个a阶段及acquisition和activation阶段的主要策略和一些实操性建议。
在本篇文章中，我将详细讨论模型后三个二阶段的主要策略和实操性建议，并在最后给出一些补充说明，希望能对你有用。
先来看retention,如何提高技术人才对公司的认同感。
在产品研发中，retention阶段的目标是通过持续提升产品用户体验，使用户频繁打开产品使用产品功能，强化产品的核心功能，在用户心智中的价值定位，使用户快速转化为忠实用户。
为了提升产品体验，不仅要持续打磨核心功能，细节，研发新核心功能点，还要持续补足非核心功能的短板，从整体上提升产品的用户体验，同产品研发类似在技术人才成功入职后，接下来retention阶段的重点，就是如何通过持续优化公司和团队中的工作氛围和体验，持续提高人才对于公司的认同感，越来越坚定的同公司一起走下去，同公司一起成长。
为了达到这一目标，不仅要对一些offer承诺，还需要在四个关键阶段破冰融入成熟波动中持续的优化人才的工作和发展体验。
当然，上述方法奏效的关键前提是业务的长期发展。
如果业务长期停滞或长期倒退，是很难提升技术人才对公司认同感的一兑现承诺。
Offer阶段的所有承诺需要清清楚楚的书面确认，并且在入职后需要按照约定按时兑现，不能有半点折扣。
这是同人才建立信任的前提，也直接决定了人才是否能够建立对公司的信任感。
在offer阶段的过度承诺，在这个阶段就会受到恶果。
如果已经出现过度承诺的情况，且人才已经入职，那么公司要不惜代价兑现过度的承诺，并通过及时沟通与做出过度承诺的人在offer原则上达成完全一致，避免此类情况再次发生。
可能会有一些公司或个人抱着，反正他或他已经入职，对承诺加以灵活变通。
相信他或他也会理解的心态，或者故意利用信息不对称，在offer中模糊，部分承诺又在对方入职后不爽快的兑现。
这些做法，会在信任建立之初，就破坏信任存在的基础，绝对得不偿失。
二、破冰阶段、破冰阶段，即正式入职后的一到两周。
该阶段的原则是尽可能创造机会，让人才在公司各团队中认识足够多的人。
初步感受公司的文化，并同某些同事建立初步的信任关系。
为达到目标需要，结合公司定位设计独具匠心的游戏化环节，使得破冰项目充满趣味性和惊喜感。
并且使人才能够发挥自己的主动性，乐在其中。
例如同团队同事一起完成有趣的任务。
采访公司中有特长的同事，参与不同团队的团建活动等等。
在破冰阶段，不建议采用被动式的公司历史和文化培训，这种填鸭式的活动起效并不明显，甚至会起到负面效果。
三、融入阶段融入阶段通常为破冰之后。
试用期结束前，该阶段人才的目标是熟悉团队的工作习惯和氛围，确定自己接下来主要的工作目标和职业发展路径，并开始投入到业务工作中融入阶段中。
Metra需要发挥关键作用，不仅要帮助人才、熟悉团队，熟悉公司技术站和研发过程，还需要结合人才本身特点，同人才一起制定接下来的职业发展路径和主要工作，并在对方工作遇到挑战和困难时及时提供帮助，在长期工作中加深相互的认同和信任。
几乎所有的人才在融入阶段，都会有大大小小的心理波动。
所以在这个阶段，我们一定要对其足够关心，建立良好的沟通渠道，一起找到并解决导致心理波动的小问题，并且融入阶段的人才。
由于独特的视角，往往更容易发现公司的问题，所以要主动的收集和感谢他们反映的问题和建议，并在第一时间解决问题，不断优化工作体验。
四、成熟阶段到了成熟阶段，最重要的事情就是如何通过日常工作使得人才收获足够强的成就感。
正如第二篇文章中成就感痛点所讲的，业务增长、技术提升和现实收益，这三种成就感缺一不可。
达到这一目标的通用方法基本不存在，唯一的原则就是因时因地因人而异。
在不同的阶段，不同的岗位对于不同的人才提供不同的个性化帮助和指导，使其充分发挥自己的能力，收获应得的成就感。
五、波动阶段有统计数据表明，员工入职后的一些关键时间点，例如三个月和两年是离职高发期，但事实上波动是随时可能发生的。
如果等到这些所谓的关键节点再努力，则会悔之晚矣，有波动并不可怕，只要时刻关注和发现波动，真诚给予人才帮助，共同面对和解决问题，就可以把问题消灭在萌芽阶段。
如果由于某些原因的确不可挽回，则不要强人所难。
强扭着瓜不甜。
此外，员工离职是正常现象，不应过度关注和责难相关leader或mentor,而更应该本着后续如何更好的帮助员工发展和成长的出发点，来进一步优化工作和发展体验。
下面再来看revenue,如何使技术人才更好实现价值。
在产品研发中创造营收的模式。
通常有两种，一种是羊毛出在猪身上的被动模式，利用核心功能，不断吸引用户增加流量，利用核心功能无关的功能，例如广告来进行流量变现，同时尽可能最小化对用户体验的伤害。
另一种是羊毛出在羊身上的主动模式，在用户使用产品核心功能的同时产生营收，例如电商，并通过营收的增加进一步提升用户体验。
同样，技术、人才实现价值也有两种模式。
被动模式的特点是干自己的活，拿应得的钱，公司好与坏与我无关。
这里的原因通常是人才在公司中没有发挥的空间和清晰的业务目标，也没有因为业务的发展而得到应得的激励，更谈不上收获足够的成就感。
与之相反，主动模式的特点是，每位技术、人才都肩扛具体业务目标，在具体工作中有足够大的权限和自由度，自身乐于承担更多，一切为了团队和公司发展更好。
并且，公司有简单清晰的考核方式，每位人才的收益同个人团队和公司业务目标的完成情况直接绑定，成就感爆棚。
显然，通过主动模式实现价值的技助人才，其个人发展会更顺利。
对公司的认同感也会更强了。
为了实现主动模式，一要清晰目标，二要信任、放权。
三要利益绑定。
做到这三点，技术人才才能更好的实现价值，公司也才能实现更大的价值。
接着来看refero如何使优秀人才积极推荐朋友，入职好产品，才有好口碑，而好口碑会通过传播的方式吸引更多的用户。
只有好口碑的产品才是有长久生命力的。
对于产品来说，在满足好口碑的前提下，如何通过良好的设计，让忠实用户自发传播，吸引更多的用户是refeeral阶段的主要目标。
以互联网产品为例，好产品通过社交裂变、分享拼团等来进行传播，吸引更多优质用户。
以被证明是行之有效的方法。
相应的，在吸引优秀技术人才方面，refeeral阶段的目标是使人才积极推荐朋友入职，同样可以借鉴社交裂变的方式来实现这一目标。
一方面，可以通过长期运营精心设计的内推，也就是内部推荐项目，使得优秀人才在推荐优秀朋友加入一起工作的同时，可以有令人惊喜的收益。
例如，大额红包或者google IO这样的参会机会，同时可以借鉴互联网产品的运营思路，通过内推排行榜和内推大奖的方式，来激励更多的技术人才参与到内推项目中来。
另一方面，可以通过hecday family、 family和和高水平技术沙龙这样的社交活动，邀请优秀技术人才的家人、朋友参与到活动中来，使得他们对于公司的定位和优秀的工作环境，有低一手的认知。
与其建立长期的联系，并不断吸引适合的人才择机加入，实现真正的社交裂变。
写在结尾。
虽然我们将吸引优秀技术人才的工作分为五个阶段来看，但这五个阶段应该是一个统一的整体，不同阶段的效果会相互影响，在实际操作过程中，需要有全局性思维。
由于个人经历的局限，前面文章中的不少观点不免有些主观，且其中的方法更多，适合于互联网行业，还希望你多多批评指正。
不过，作为高速发展的行业，互联网人才竞争的激烈程度在所有行业中都名列前茅，其方法论对于其他行业也具备一定的借鉴意义。
并且借鉴AARR二这样的以用户为核心，以产品体验为中心的模型来运营技术人才的吸引工作。
其本质是充分的换位思考，以技术人才的视角来分析他们的需求，使得日常的工作有的放矢，且能够不断优化。
这一点在所有的行业都是通用的。
作者简介，姚丛磊，百炼智能联合创始人兼CTO,致力于利用深度自然语言处理技术，将无结构的公开互联网信息，结构化，构建以商业机构和商业人物为核心的知识图谱，服务于各种商业场景。
二零零八年，博士毕业于北京大学计算机系天网实验室，师从李晓明教授，毕业后，先后在惠普中国研究院、腾讯负责文本挖掘和搜索引擎相关技术和产品研发，二零一二年加入豌豆荚，先后负责技术团队和搜索、营收等业务主导建设的技术团队，成为当时国内最有吸引力和竞争力的团队。
二零一六年加入kicker,任CTO,负责AI技术团队，打造输入法、AI引擎、语音识别等业务，大幅提升kiker的技术实力。