跟着高手学复盘_06_05_三角法怎么组建复盘团队
你好，我是张鹏。
上一讲呢我讲解了怎么在制度和文化层面营造复盘环境。
其中很重要的一个举措呀就是组建复盘团队，并且做好团队成员的决策分工。
这一讲呢我将为你介绍一下具体的方法，复盘团队的组建啊，首先是需要有一个发起人，通常由团队的一把手来兼任。
因为复盘能否落地，涉及到设计制度和打造文化，这些都需要绝对的推动力。
一把手呢显然是最好的人选。
通过前面的学习啊，你明确了复盘需要实现什么样的目标，创造什么样的环境。
发起人确定之后呢就要开始选人了。
在选人招聘工作中啊，越是重要又难以培养的品质，优先级越高。
所以绝大部分涉及到选人组队的工作，都可以使用一个基本的排序原则。
第一是意愿度，第二是基本素质，接下来呢才是知识结构和专业能力。
同样的，在复盘团队选人的首要要求呢，也是意愿度愿意成长，愿意付出、不计较短期利益得失的人。
优先担任复盘团队的成员啊，要做很多本职工作以外的事情，但是一般没有额外的物质奖励。
借用乔布斯的话来说叫过程及回报。
在实际的情况中呢，虽然我们在选人的时候要重视对方自己的意愿度，但是一般来讲优秀的人在公司往往已经承担了比较多的工作，可能因为担心时间和精力照顾不过来吧，而对参与复盘不是很积极。
所以呢我们不但要公开招募，也要结合一定程度的强制谈判，怎么能保证因为强制谈判而接到任务的人也能有比较高的意愿度呢？这可能啊就需要发起者做一些思想工作了。
比如可以告诉他们复盘的历练呢，可以让他们得到更有深度的思考训练和多角度看待问题的事业。
同时啊复盘也是对未来的储备干部进行培养和选拔的一个重要环节。
另外呢，如果在确定意愿度的情况下，还需要进一步挑选，那可以评估一下参选者的基本素质。
比如逻辑思维能力和做事情的靠谱程度。
由于复盘经常涉及到跨部门的业务，因此呢知识结构和专业能力并不是最重要的。
比如一个研发部门的同事，完全可以作为复盘团队的成员协助去做营销部门的复盘工作。
这样的历练呢对于培养梯形人才非常有帮助。
复盘团队的成员选出来之后啊，需要明确的告诉他们接下来要做什么，这呢就涉及到角色定向了。
定向啊指的是界定工作的内容、范畴、边界和流程等。
我们可以对参加复盘会议的组织者整体进行定向。
比如复盘的重点是调整团队的情绪，还是解决具体的问题，也可以对每个关键角色一对一的进行定向。
比如不同的角色在会议中主要的职责是什么？该说什么和该做什么。
也就是说啊每个角色都需要对以下问题得出确定且清晰的答案，同时取得复盘会议全体成员的认同，并且和高层对复盘的要求呢要对齐。
最后啊还要能够保证在复盘会议中保持高度的觉知力，不会偏离在这里呢。
我需要清晰的对常见的定向问题，做一个分类。
整体定向的问题包括，一我们这次复盘会议的目标是什么呢？二、我们需要创造一个什么样的氛围？三、确认这次复盘和提升团队认知有什么帮助？四、确认这次主题的探讨和公司的战略目标有什么关系？五、我们的承诺是什么？这个部分呢主要是让复盘团队全体对复盘的目标有个共识，一对一定向的问题。
又包括呢针对记录人的问题，我们需要准备什么？会议设备是否都准备好了。
那针对主持人的问题，包括我们的流程是什么？会议中有可能出现什么样的情况，我们该如何应对呢？针对纪律观的问题，包括会议的规则是什么？如果遇到领导发飙，你要怎么处理？如果一个人说话超时太多，你又要怎么处理？这个部分是让各个角色提前做好预案，相当于把流程彩排一遍，这样做呢就能够提升复盘会议的效率。
在数学上，三角形是最稳定的形状。
在组建复盘团队的时候，我们也可以用三角法搭建一个各司其职的三角团队，从而保障复盘会议的产出效率和氛围。
在三角团队中啊，一方是辅助者，主要由复盘团队来担当，他们并不负责生产内容主要负责的是会议的氛围、流程、规范和效率。
第二个呢是参与者，他主要由项目或者业务团队来担当，他们主要负责内容的贡献和复盘结论的共创。
还有一方呢是引导者，一般由外部复盘专家来担当。
他主要负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演的过程。
下面啊我对每一种角色的工作职责逐一说明。
复盘会议的辅助者呢，包括主持人、纪律官和记录人，这些人员基本上都是固定的，一般由复盘团队产生。
辅助者呢是确保复盘会议能够正常按流程筹备、召开和迭代下一次任务的团队。
下面呢我把辅助者的三种角色的主要工作职责和实际会议场景下的话，术范式呢给你做一个讲解。
呃，第一个是主持人，当有人开始长篇大论的时候啊，大家可能会对某个细节讨论的过多，从而拖慢了整体的节奏。
这就导致复盘会议呢特别的冗长低效。
所以啊复盘团队需要由主持人来推进流程，把握主线。
比如可以说提醒一下我们现在要讨论的是什么什么什么啊，也可以这么说啊，请谁是谁发言，还可以这么说，还有谁有不同的看法吗？啊，没有的话，我这个部分就过了啊。
第二个是纪律观。
在复盘会议中啊，当领导发现某个负责人的工作结果很不好，很可能忍不住就开始噼里啪啦的一顿怼，这一方面啊会耽误时间。
另一方面呢，也可能把复盘优化变成了对事不对人的训斥，甚至是情绪发泄。
所外啊还有很多人参加复盘会议的时候会出现迟到啊，资料准备不合格啊，一会儿出去接个电话等情况，也会影响会议的效果。
所以啊复盘团队需要纪律观来提醒监督、维持秩序。
比如可以说谁谁谁记得提前准备好资料啊，谁谁谁请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。
第三个呢是记录人。
你可能会遇到这样的情况，明明复盘的时候讨论个热火朝天，也得到了有价值的结论，制定了相关的计划。
但是在会后总结和执行的时候啊，大家却发现很多信息都记不清楚了，或者不同的人说法也不一样，各执一词。
所以啊复盘团队还需要记录人来记录，总结及时同步。
第二个部分是参与者，参与者呢作为内容输出最主要的贡献者啊是由项目或者业务团队的成员来担当。
根据每个环节的设置情况，还可以分成陈述人和设问人。
陈述人的职责呢是整理资料、陈述事实。
比如对复盘的主要对象，比如对产品运营策略的复盘，陈述人就是产品或者运营部门的代表部门。
其他的成员一般也会来参加，方便随时补充。
毕竟只有他们呢才最了解事情本身的代表。
下一个呢是设问人。
如果介绍情况的时候，只有陈述人很容易出现自嗨的情况。
因为陈述人虽然对信息比较熟悉，了解比较全面，但是分析呢不一定透彻。
陈述人口目横飞的讲了半天，如果没有人给出不同角度或者不同深度的反馈，最后可能还是会现在以前的思维误区。
你这样得出的结论和计划效果可想而知。
所以啊复盘团队还需要设问人来提出问题，协助深挖。
一般呢是陈述人的上下游部门的成员来承担。
在复盘会议中啊，陈述人和设问人可能会经常交换角色，比如a做产品b做市场a陈述产品的内容时，b就可以从市场的角度对a进行提问。
反过来呢，b陈述市场的内容的时候，a也可以从产品的角度对b进行提问。
就算a和b也都是做产品的，比如负责不同的模块，也可以同样的形式去推进会议。
一个说一个问，这样呢就会提供多样性的观察视角，有利于提升团队看问题的全面性。
最后一个呢是引导者团队啊，长期在一起工作思想往往会越来越去同化。
这个时候啊特别需要一个引导者来观察控场激活思路。
比如可以说接下来谁谁提一下你对这个问题的看法。
嗯，也可以这么说，这个事情还有没有别的做法，还可以这么说，如果这样做，你看结果会不会不一样呢？如果没有这个角色，一方面容易导致集体自嗨，另一方面呢很难实现真正的创新。
因为大家都全部去PDCA去了。
所以啊引导者一般不能是项目内部的人，而是专门请外部的咨询顾问，或者是跨项目组的同事来担任这个角色。
必须有很强的控场能力和业务理解能力，但是又不能在项目中，这样呢立场才能保持相对中立。
我把每个角色的复盘工作注意事项啊都整理在了这个表格里面。
你可能会有疑问，我们团队一共也没几个人啊，每个角色分配一个人都不够，大家在这里不要被这些角色给吓住了啊，一个人可以扮演若干个角色。
最极致的情况是呢，整个团队只有一个人，那也没关系，一个人就是一支团队，你刚好所有的活就行了。
这种角色划分和职责的要求啊，几乎涵盖了大型业务复盘的方方面面。
如果只是小问题或者项目级的复盘，你需要心里有根弦，在所有任务当中选择复盘的任务和对应的角色就可以了。
我总结了一张表，可以作为复盘团队做角色分工时的参考。
你也可以呢根据你自己团队的实际情况进行调整。
在这一讲中啊，我重点给大家讲述了复盘团队如何组建，以及在复盘之前的角色定向。
现在我们回顾一下重点内容。
复盘团队的发起人呢一般是团队的一把手，选人的时候要遵守啊意愿度优先，重点考察团队成员的逻辑分析能力和做事靠谱程度。
第二个呢，在会议之前，需要做好复盘团队的角色，定向团队整体负责会议的目的、进度和氛围。
主持人，纪律观和记录人各司其职。
在复盘会议中啊，用三角法对所有与会者进行分工，分别是负责流程的辅助者，负责内容生产的参与者和负责逻辑团演及控场的引导者。
这啊就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
如果针对你所在团队的角务战略，或者你参与的某个项目的问题来做复盘。
你觉得对应三角法中的三类角色分别应该选哪些人呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。