技术领导力实战笔记2022_30_28管理者既要安定内部又要团结外部
你好，我是韩冬，曾在百度、滴滴、字节跳动工作多年，目前在EMQ担任首席开源官兼流数据库CTO,负责下一代流数据库产品的研发。
今天我们来聊一聊管理者如何处理好团队内部和外部的关系。
虽然看上去呢都是一些小事儿，但是细决定了我们们的事业能够走远远曾经有位位线团队的leader就和我聊说公司每年安排晋升升标标配配的时候呢，自己不知道该汇报些什么，而且这块蛋糕呀怎么分都分不均匀。
下面的人呢总有意见。
这就让我想起了，我刚开始向管理角色转型的时候呢，曾经历过过个阶段。
所以我也深知这并不是一件小事，做不好啊，很容易影响团队内部的团结。
要想保证团队内部的团结呢，最重要要一点就是保证公平公正，客观的去评价每一位成员制定好合理的绩效考核标准。
我考核员工的时候呢，常用的标准就是多边形评价体系。
我非常推荐引入多边形评价体系，去准确的评价团队里的每一个人，进而衡量好团队本身的资源实力配置。
下面就是一个大厂内部经常使用的五边形能力图谱。
像图上所展示的一个刚刚入行的新人呢，他全方位能力坐标往往是这样的，有很强的技术热情和发展潜力。
但是代码能力和对负责的工作态度呢，还需要慢慢的去培养，沟通能力呢也需要慢慢的去得到锻炼。
我建议啊leader在做队员评价的时候呢，能够把这个图谱发给下属做环评，而不是洋洋洒洒的互相写上成百上千字的商业吹捧这样一个通用的可比较的评价体系呢，能够帮助队员认真的去考量团队里每一个合作过的人，他各方面的维度。
比如团队中有些人开发速度很快，但是呢bug率较高。
又或者呢有些人技术能力突出，但是呢他不喜欢和人沟通。
多边形评价体系呢，可以让我们比较客观公正的去看待每一个成员对我们的管理工作有很大的帮助。
这里呢我总结出三条引入多边形评价体系的意义。
第一呢可以更合理的给团队成员安排工作，例如紧急。
但是不那么讲究质量的需求啊，可以交给代码能力比较强的同学。
涉及资损的谨慎业务呢则优先考虑给工作态度比较认真的同学。
第二呢，根据这个评价体系啊，可以给团队成员指明下一阶段努力的方向。
我们都知道在大公司里越往上走呢，对人的综合能力要求也就越高。
啊，如果多边形能力中出现了某些明显的短板，那么leader呢可以重点去关注下一个阶段该如何补习成员对应的短板。
第三，能力提升之后呢，晋升也更加有理有据。
我想这一点也正好解决了开头的那个难题。
如果一个员工他能力图谱里的一项或者两项相较于之前出现了明显的进步，那么他的晋升报告一定要重点突出这些进步的具体事例。
团队里的其他人呢也会更加的心悦诚服。
多边形评价体系呢是我们在绩效考评啊确认晋升人选时候的重要依据，能够让我们的决策更加的公平合理，也更容易推进。
但想要安定团队内部呢，仅仅靠这个体系还远远不够。
更重要的是，日常与团队的交流与管理上呢也要一致啊，公平的去对待团队中的每一个人。
那管理者如何公平的去对待团队中的每一个人呢？这一点说起来容易，但实际上想要用心去落实呢，却并不简单啊，有些成员可能是leader自己一手招进来的带出来的。
而有些呢可能就是别的团队调配过来的现实世界里啊，也一定存在因为领导的喜好而带来的不平等的待遇，这是人之常情。
但是作为领导者呢，在对待团队成员这件事情上，应该努力的抛开自己的情绪和偏见，这是非常重要的。
否则呢你很难在一些事情的处理上得到团队啊发自内心的认可。
待人不公的领导呢，得到的往往是团队成员表面上的顺从啊，这也将成为影响团队持续健康成长的毒药。
那么具体我们该怎么做呢？第一呢就事论事，不管这位员工的背景啊，工作风格你是否喜欢评价工作的出发点永远是结果。
出现冲突的时候呢解决问题啊，要面向事情本身并寻找最优解。
第二呢，对所有的员工啊都要有足够的尊重。
例如在头脑风暴的时候呢，你应该试着给每一个人的想法都提供讨论的空间。
在出现不一致的声音的时候呢，你也应该保持所有人的发声渠道都是畅通的正所谓。
我可以不同意你的观点，但是我誓死捍卫你说话的权利。
作为leader呢，千万不能忘记自己还有监督者和调停者这两个身份。
第三呢不要在团队内部拉帮结派。
例如很多leader喜欢把请客吃饭呀，组织团建活动的这种事情交给一个自己喜欢的亲信来安排。
这里就需要确保这位同学的组织安排，没有拉帮结伙，排挤他人。
有一段时间我因为抽烟的缘故啊，经常和组里面几个烟友定定时下楼。
但是我很快就发现我们这个小圈子下楼聊天的同时呢，楼上剩下的组员就开始偷偷的去揣测。
因们在聊些什么事情，这个事情呢也严重的影响了团队的信息沟通。
因为很多事情啊，我可能会有意无意的啊，就先告诉了几个烟友，发现这个问题后呢，我就改掉了这个习惯。
抽烟没有问题，可以找一个没人的时间，或者多和其他团队的人去抽烟，不固定在一个小圈子里。
另外呢还有一个关键的地方，那就是不要冒领下属的功劳认可团队中每一个成员的付出贡献。
凡事呢讲究成功，不必在我，但是呢成功必须有我，只有leader啊会错误的把项目的推进的结果划到自己的头上。
这会严重的打击下属的积极性，只有leader把自己定位成帮助者协调者，团队的氛围呢才会更加的积极，整个团队呢也才能够更加的充满战斗力。
之前呢也有人和我吐槽过，说小领导抢占团队成员的劳动果实啊，有点像袁世凯抢占辛亥革命果实的意思，这让团队闹得呀很不愉快。
我的理解是，一旦工程师进入了管理岗的这个角色和状态之后啊，就需要调整一下自我评估的标准。
站在公司的角度呢，团队leader的作用啊是要发挥出团队的效用，而不是像以前一样套用个人工程师的评价体系。
很多小领导抢工这个事情呢，大多是因为没有及时的去更新这个自我评价体系导致的，尤其是在一些管理路线和技术路线层级重叠的公司。
有的leader呢他会觉得如果自己的职级在队员之下会管不住队员，但其实这些担心完全是多余的。
公司对于管理者呢有一套完全不同于普通成员的评价标准，成熟的管理者都默认这种标准的存在。
而抢下属成果呢是管理者对自身定位不清晰、不成熟的表现。
除了上面针对团队内部的管理经验之外啊，我还想聊一聊啊，一些和外部团队合作时应该注意的事项。
在大公司管理一个团队和在社会上做人是一样的。
虽然说每个人呢对于每个人的做事情啊说话的风格，但是当你和其他团队或者说业务方沟通的时候呢，你代表的是背后一一整个团队。
很多事情呢就不能像处理个人问题那样随意作为一个成熟的职场人啊，我的建议是首先呢要认清自己所带团队的这个定位，明白自己的团队在整个部门，整个公司是扮演一个什么样的角色。
不要随便的去跨越自身团队职能，更不要去插手其他团队的事情。
其次呢，在帮助其他团队的时候呢，要负起责任，做项目，有始有终，解决bug,持续在线。
我相信这么多年你一定遇到过这样的团队，他们做完需求之后啊，就像隐退了一样，出现问题再联系的时候呢，也是一副无可奉告的态度。
我们自己想要解决这个临时的问题啊，但是又得不到好的帮助，最后呢只能自己咬牙重构。
遇到这样不负责任的团队啊，我想没有人愿意再跟他们合作第二次。
另外呢和其他团队的成员呢保持良好的关系。
你可以抓住团建的机会，邀请别的部门一起参与，增加团队之间的了解。
同时呢也可以多请兄弟部门的leader喝喝咖啡呀、吃吃饭呀，或者给那些有共同爱好的下属呢提供一起聚聚的机会和平台。
总结一下，成熟的管理者要内外兼修，对内呢要建立完善的评价体系。
另里我常用的多边形评价体系呢，他能够比较清晰的看到成员的优势和不足，帮助我们管理团队。
另外呀还要公平公正的去对待下属，做到对事不对人，明确自身的定位，不抢下属的功劳，保证团队内部的团结。
另外呢我们要认清楚团队的定位，负起责任和其他团队保持良好的关系，尤其是和兄弟部门一定要保持密切良好的关系，对我们项目的实施与推进大有好处。
以上呢就是我在管理岗位总结出的一些经验和感悟，希望这些经验能够给你一些启发。
这里有一个思考题，很多管理者喜欢用养股的方式去对待下属，这和我提倡的内部不要拉帮结派大相径庭。
那么这两种做法分别会有哪些优缺点呢？和公司的发展阶段是否有关系？欢迎你在评论区留下自己的看法，也欢迎你把这节课分享给有需要的朋友。