技术领导力实战笔记_13_第10讲_|_创业公司CTO的认知升级
在不同的行业中，以及不同公司在不同阶段对CTO的要求是非常不一样的。
同时任何一个时期对CTO的能力要求其实都是综合的。
我所在的公司是一家创业公司，我是公司的联合创始人和CTO.我想结合我在公司不同阶段的经历呢，谈谈我对CTO这个岗位的认识。
大多数互联网创业公司一开始都是从几个人开始干起，我们也不例外。
这个阶段最重要的是如何快速开发、快速试错，通过试错，不断验证自己的idea是否靠谱。
而对于技术架构是否可扩展，研发流程是否规范和绩效考核，等则不会过多考虑。
记得我们在开始第一个产品的时候呢，直接写JSP页面，不需要前后端分离，数据库则用了scheme free的文档数据库。
Mongo DB无他，就是追求最快迭代开发速度这个阶段的公司应该建立怎样的认知呢？首先是创业越早期风险越高。
其次是低成本试错。
那么作为CTO或者技术负责人，你的决策也要匹配公司当前的状态。
比如招人方面，从匹配性上看，如果候选人没有创业，心态过于追求安稳，就可以pass掉。
从技术画像上看，一个群站工程师会比一个技术专家更能帮助到团队。
比如技术选型方面不要犯杀鸡，用牛刀的错误，尽量选择轻量级的框架，考虑最大化团队的开发效率。
为核心在产品还未被验证之前，过于超前的为大规模用户使用超高并发和海量数据访问投入设计很可能最终只能沦为摆设，因为产品的死亡率极高，方向也随时可能发生变化。
网上流传着腾讯的QQ服务端架构，从建立初期一直沿用到现在的说法。
腾讯的CTO张志东在一次内部培训中被问及此事时，很坦诚的说，其实QQ的架构呢一直在不停的改造和优化，到目前为止已经做了四到五次的调整。
当初创业时候的规划是第一年同时在线人数到达一k第二年二k第三年四k第四年八k第五年就可以上万了。
而实际上呢，第五年的时候，腾讯已经做到了五百万的同时在线数，目前QQ支持的最大同时在线人数已经超过上亿。
张志东说，如果一九九八年创业初期就让他做到支持五百万的同时在线人数的话，可能就不敢创业了。
一旦你的产品通过的用户和市场验证，公司可能会进入了新的发展阶段。
这时候你才有机会接受进一步的考验。
随着用户和业务的增长，产品需求可能越来越多，公司对产品的迭代要求更高，老的技术架构已经不能适应新的业务迭代。
同时，管理层也越来越关注产品的稳定性，对客户的影响，你的团队人员在不断的膨胀。
而你还没有准备好绩效管理，也还不知道如何去淘汰。
不适合的员工开始接近自己的创业梦。
发现梦想呢并不是想象中那么美。
在公司的高速发展期，问题产生的速度远比你想象中快。
这个阶段的CTO应该建立怎样的认知呢？我总结有三点方面的思考，非常关键。
第一点，抓大放小，区分主次，分析清楚当前的主要矛盾和次要矛盾，重点解决主要矛盾，把当前的问题、内外部需求、公司的规划进行梳理对比，找出核心问题，重点投入。
在我们公司发展历程中呢，曾经遇到一些问题，首先是团队效率。
在人员膨胀的情况下，如何保证做到小团队作战的人效？亚马逊的CEO杰夫贝索斯有个两个披萨原则，如果两个披萨不足以维保一个项目团队的话，那么这个团队可能就显得太大了。
沟通协作的效率很容易下降，把团队按业务或职能切分可能是更好的方案。
如果你的团队人员扩充上去了，生产力并没有跟上，那么是时候考虑团队规模是否太大的问题，那如何平衡各种需求呢？在我们公司的发展历程中，早期产品稳定性是我们的核心问题。
当时我们内部同事也会反馈说竞品有这个功能那个功能，而且网站上网页看起来比我们舒服多了。
这些需求我们能不能做呢？记住，资源永远是有限的，次要的功能不做，不会影响用户的核心流程。
页面长得不好看，也不影响用户的使用。
但是如果产品不稳定，那客户是要跳起来的。
所以，我们早期研发的重心之一是做稳定性优化。
第二点，追根溯源，从源头解决问题。
特斯拉的CEO埃隆马克思备受推崇的第一性原理。
思维就是强调在基本事实的基础上，探究问题的本源，不被过去的经验、知识所干扰。
在高速增长期，我们也会遇到各种各样的问题，从根源上解决问题，才不至于反复的疲于应付。
比如，面对产品的故障，是每次修复完就忙于下一个需求，还是重视复盘总结问题根源呢？这一点在SRE google运维解密这本书中提到的事后总结制度做的非常到位，除了追溯问题本质原因外，还建立了良好的总结。
文化会收集、事后总结、内部分享、开放评论，对于良好的事后总结和事故处理，还会做公开的奖励，甚至可以得到高层的点赞。
再比如技术债，技术债累积越多，后期的研发效率问题，隐患越多，维护成本越高。
适时的解决技术债问题是从长远考虑非常有价值的投入。
第三点，充分放权，有效监督。
早期呢小团队作战，也许还能靠几个尖兵、一招鲜快速占领，先期中后期拉开战场了，必须要依赖团队作战，依靠制度管理。
首先，早期成长起来的CTO呢长期战斗在一线，冲锋陷阵，以身作则的品质自然是不用说的。
但是，作为最高指挥官，最难得的是需要自知和自省，知道自己的短板和优势是什么，知道如何补自己的短板，不管是找到比自己更强的人，还是依赖团队的力量，这要求CTO具备有大局观和开阔的心胸。
我们看到很多公司设立技术委员会、架构组等技术决策层，也有些公司设立联席CTO其实是非常好的尝试，既下放了一些技术决策权，又补充了CTO可能的技术短板。
同时也可以根据需要对CTO的技术决策权做一定的约束，形成互相监督。
其次呢，团队作战也讲究排兵布阵，是按业务切分还是按职能切分，还是更复杂的混合结构。
孙子兵法曰，知己知彼，百战不殆，需要结合团队成熟度、业务特点和竞争格局，考虑要求CTO除了了解自身团队特点，还要熟悉行业竞争格局，以制定出最强有力的打法。
阿里巴巴搞出了大中台，小前台组织架构，就是作为前台的一线业务会更敏捷、更快速的适应瞬息万变的市场。
而中台将结合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强有力的支撑。
最后有不同的团队就需要更多的发展。
在这个阶段要有意去选拔和培养合适的leader,建立人才梯队。
但人才培养团队建设呢都是一个长期的过程，并非一蹴而就、高速增长的阶段，也要适时去补充能独当一面、身经百战的大将，在专业能力、技术、视野、管理经验等方面补充团队的不足，不至于出现蜀中无大将、廖化做先锋的悲哀。
同时，对于新上任的将领，作为将军，需要知道每个人的局限在哪里。
每个人都是不完美的，要知道如何去补位和防范，以制定有效的不足。
经历了早期的试错和高速的发展，公司呢可能会进入一个相对稳定的发展阶段。
为了公司长远发展，公司需要不断的进行新业务探索，不断进行技术的创新。
Cto对新技术的判断力和商业敏感度会越来越重要。
Cto的视野关系着公司的未来。
You像前微软CTO nethson mayer world所说，my job at microsoft is to worry about technology in the future. If you to sthave a great future, you to start thininabout it in the future, if you want to the future, you want, have the time翻译过来。
就是我在微软的主要工作是关心未来的技术。
如果你想拥有一个美好的未来，你现在必须开始思考它，因为当未来来临时，你就没有时间了。
我们也看到了很多优秀的公司在技术上所做出的超前布局，全球公认的最优秀的CTO之一。
亚马逊的vogos在一次采访里介绍了亚马逊在机器学习领域的技术布局。
他介绍说，在过去的二十年时间，已有多达数千位软件工程师在亚马逊参与了机器学习项目。
他认为，亚马逊是一家在业务领域使用人工智能和机器学习技术的前沿公司。
也正是因为不断的创新，才会让业务发展不断突破瓶颈。
最后就像电影后会无期中所说的，听过很多道理，却依然过不好这一生。
每个CTO的经历和挑战呢大不相同，只希望以上分享的经历能抛砖引玉，对大家能有一点帮助，和你一起在创业路上共勉。
作者简介，林，佳琪云片网络CTOTGO鲲鹏会杭州分会会员，二零一零年加入淘宝，参与淘宝搜索技术的改造与优化。
淘宝去IOE等项目。
二零一二年创业，负责技术团队搭建和管理核心产品研发和运维保障。
从为淘宝商家提供CRM服务的维客软件，到为企业提供短信、语音、流量等服务的云片云通讯平台，对高可用高并发系统架构设计有丰富的实践经验，对云通讯技术和稳定实践有深厚积累和运到见解。