技术管理案例课_21_20_文化建设哪些价值观能够提升团队凝聚力
你好，我是许建。
今天我想跟你聊一聊文化建设这件事儿，有一本非常著名的书叫人类简史。
不知道你看过没有？书里提到过这样一个观点，就是用语言可以组织一百五十个人。
而在古代，要组织更多的人就要靠宗教了。
这其实说的就是文化的力量，它可以快速聚集一批人，提升凝聚力。
而在组织里面呢，文化和核心价值观就是指导我们做事的一个现有依据一个依据。
平常给人的感觉就是不显山不露水，但真到一些需要做决策、定目标或者换方向的场景中，就显得尤为重要了。
这样的感觉在我近几年的工作中越发强烈。
你不妨通过我的故事来找找共民，希望你也可以沉淀出一些提升团队凝聚力的具体方法。
我们先从文化建设讲起，可以分这样几点。
树立品牌，暴露危机、统一思想和目标。
依据一个组织啊，就像一个人一样，也有他自己的标签。
这就好比我们经常会说，某某某是一个什么样的人，认真的人、守信的人、自负的人等等一个组织也一样的。
那我们云计算部门给人家什么样的感觉呢？我老板说的最多的就是徐建啊，你们部门很苦，工作很努力，但问题是很苦很努力，不代表很强啊。
我在一些偶然的机会收集到了很多反馈，这里我给你列几个最具有代表性的有位产品经理对我说，在你们部门错过了承诺的交付时间，就好像没有事一样的。
但在我们部门，如果说好哪个时间点完成，加班加点，也要交付在云计算的季度计划会议上面。
总部的高级总监说，app小组半年交付了什么？Ux小组半年交付了什么？而在副总的二零二零h网总结会议上，副总直接问我们，云计算部门完成了年初计划的多少，我们回答说，百分之六十到百分之七十，那一刻真的感觉一点也不硬气。
还有框架部门的一位高级经理对我说，参加你们部门某个团队的spring review团队里有一位同学说，既定任务没有做完，这是我团队经理一点质问也没有，就默认没有做完这个说法了。
而要是放在他所在的部门、部门领导会直面这件事，如果没有令人信服的理由，当场就不会给面子。
说完这些反馈，估计你也明白了。
我还有我们部门给别人的印象就是对承诺不够严肃认真，这已经影响了我们部门的声誉。
所以啊我开始思考该怎么改变这种情况。
我希望我和我的部门能有一个什么样的标签呢？这个标签就像是一个品牌，能引导团队文化聚焦到一个核心点上面，但开始列了很多项很细，但发现都很难落地。
最后我想了一个方法，就是求极致。
如果只能有一个标准的话，我会希望他是什么呢？最后得出的结论就是说话算数。
这四个字你有没有注意到？其实一个组织的品牌很大程度上是由这个组织的一把手决定的，这是为什么呢？因为一把手会鼓励他喜欢的行为，压制他不喜欢的行为。
时间一久呢，这个组织的特质就会带上组织一把手的印记。
那反过来说呢，如果我们部门现在的文化不是说话算数，最大的责任人是谁呢？那只能是我但凡事情啊都是有个过程的。
我有仔细回想过，为什么我们部门的品牌是努力。
因为我这么多年推崇的就是努力，我觉得这代表了不停的追求更好的自己。
你不达到我这个努力的标准，我不会接受你努力了，到时间事情没有做完，其实也没有关系。
现在的团队我待了八年新招的人，还有我们部门提拔到领导岗位的人都是努力性的，我没有那么天真，更没有打算在短期内把一个花了八年形成的努力文化转变成说话算数的文化。
这个文化建设的过程。
作为领导，我们的态度要坚决行动，要谨慎。
而摸到王安石变法，担心自己好心办坏事，而我的领导也担心我搞运动，急于求成。
我碰到的问题在组织内没有经验，可以借鉴很多落实的细节，还有待进一步完善和验证。
我摸着石头过河，边做边总结，也算是树立品牌的必经之路吧。
那么接下来我就跟你分享一下我的这段经历。
值得一提的是，在我写专栏的时候，这个故事还在进行中。
首先我们要做的事情就是明确为什么要改变文化，我是收到了反馈，但我们的团队成员也许并不清楚这些情况。
所以呢我就开始尝试给大家一些上级反馈。
比如啊我在跟易贝中国研发中心的管理层技术架构，总部领导接触的过程中，受到的批评和建议，都是促使我想改变的原因。
我会让部门成员知道，组织内部先要达成共识，认识到文化的问题不解决，对我们整个部门的发展都不利。
我先是在部门领导会议里分享的这些不按照承诺交付的负面反馈提议，在接下来的部门全员季度大会上，让全员都知道，然后再引出说话算数。
这个组织文化。
当时呢部门的领导层里就有人不建议我这么做。
理由是部门全员大会的目的是为了鼓舞士气，奖励本季度的优秀员工。
当时呢部门这些反馈他就是在领导团队，我觉得部门的不好，团团积极极就会受错。
我当时觉得有有道理，就接受这个建议。
但是当天晚上啊，我越想越不对，我算了一笔账，这个全员会议一百人会议时间一个半小时，那一共就要消耗了一百五十个小时，相当于一个人干近二十天，我愿意付这个重组，于是开一个。
你好，我好，大家好的会议吗？当然不愿意的，我还是觉得应该坚持原来的计划。
于是当天晚上，我在领导层微信群里说了我的想法。
后来的季度全员会议上，我直接分享的那些负面反馈，也反复强调了今天要践行说话算数这个文化。
我还做了一个共享表格，让团队成员把自己的目标都写下来，并提到接下来我会在奖惩上跟进。
当然，我要以身作则，我是第一个填写目标的人，季度会议过去没多久就出了一件事儿，这让我更觉得关键文化问题迫在眉睫。
当时公司准备做组织重组，要把一个关键功能的小组合并入我所在的部门。
想要完成组织重组，领导必须考虑这个小组关键核心骨干的稳定性。
但是领导在征询意见时发现，一些核心骨干呢，还是对这样的组织变动。
保留意见为什么抱有保留意见呢？最后啊还是因为他们觉得我们部门不是一个说一不二，说到做到的部门，最终的指向就是部门的执行文化有欠缺。
这件事让我很有感触，我相信我们部门的领导层也都是对自己要求很高的人不能接受。
我们现在给人的印象，这个部门很努力，手上的事情很多，很杂，加班很多，但是交付时间并不准时，交付质量也不准时要知道。
这个时候，易贝中国研发中心正在发生快速的变化，支付和风控的崛起、广告和搜索的扩张，都需要我们在极短时间内做出成绩。
还有数据分析的组织变革、数据基础部门、OKR的推进、框架部门、强大的人才梯队等等，都增强了我们的危机意识和紧迫感。
所以啊哪怕文化建设这个事很难，或了团队更好，我们还是要迎难而上。
文化建设这事儿很紧迫了，那我到底怎么往下推进呢？独木难支，下一步就是部门领导层必须意见高度统一，要实现文化转型。
靠我一个人不行，必须靠我们的领导核心，而最难的也是领导核心，达成方向上还有方式节奏的统一。
那个季度会开完一个礼拜以后，我去看了那张收集团队成员目标的表格，除了我自己的目标在那里，其余都是空的。
于是，我开始反思自己，发现决定做这个共享表格，并不代表我做了什么艰难决定。
如果简单做个表格，走个流程就能把事情落实下去，还要经理做什么呢？为了不让决定流于形式，于是我召开了第二次部门领导会议，我提出啊不公开自己目标的人，将来就不会被列入接下来年度业绩评优的考虑范围，也不会在我们升职候选人的考虑范围内。
这样说完，会议气氛立马就严肃了。
很多部门里有一位高级别技术骨干提出，现在大家都比较激动，是不是冷静一下，下次再开会，我也发现眼下开大会没多少效果，于是就同意了。
在接下来的一周里，我单独找部门经理和技术骨干去谈了。
这个事情我上来就表明立场了。
关于说话算数，这个文化，我已经定了，没有商量的余地。
但是关于怎么做，我很想听到大家的真实想法，他们其实都认可这个大方向的。
但是对于如何做还是有自己的保留意见。
所以我又召开了第三次部门领导会议，探讨之后，我们有了一些方向。
第一点呢，领导层达成的共识是这样的，只对部门内经理和高级别技术骨干实施新方案，第一阶段暂时不对全员实施新的业绩考核方案。
因为新方案实施后，一线经理有这样的担心，经理无法根据实际需要灵活的调整员工的工作。
第二点就是如果上级要求下级做出承诺，那是不是下级也可以要求上级做出承诺呢？如果我做到了，我的业绩是不是就是优，我是不是就可以升职？我们不想要这种上下级交易模式的氛围，我们还是希望团队氛围是每一个人有自己的目标，而组织和经理是来帮助个人实现目标的。
最后一点呢就是新的提案实施可能会让整个部门趋于保守，这点是我们共同的担心。
因为员工可能只会设定自己很有把握完成的目标，失去进取心，所以必须成道。
落实。
细节上，这结合会上的探讨结果，还有领导层沟通的情况。
我的觉得增一思想的问题还是长期的事情，不可能一蹴而就，要有耐心。
我的想法可以通过增加沟通频率，多次沟通，保持开放性，持续小步推进。
尤其重要的一点就是用实际行动去证明。
要让团队里的人感受到实际的效果，比如中国区和总部领导的认可。
你或许会问啊，为什么我要多次沟通呢？这是因为啊我心里认为我们部门的骨干都是为了部门整理好的，而且他们都是有能力有主见的人。
兼听则明，偏听则暗做领导的，一定要让部下把话说出来，而且还要观察部下的反应，进行下一步的反馈。
比如我在会议后设定了个人目标提交的时间，我能看得出来，有人很积极，早早就填了，而且写的很具体，有些人是最后一天才写的，有些人写的不具体。
从这些细节中，我是可以感受到大家的认可程度的。
对于那些认可程度不高的同学，我就单独再找他们谈。
注意我不是去兴师问罪的，而是想去了解他们的真实想法。
谈话中，所有的部下都明确表示，对于说话算数，这点没有任何意义。
但是对于具体落实措施会有自己的想法，我收集到这样的反馈，第一种反馈是这样的，徐建你要是硬要，我把目标写上去，我也是可以写的，可以按你的要求把我现在要做的事情一一罗列在纸上，但又有多大意义呢？我现在手上不少现实的问题能不能先解决啊？第二种反馈是大家的目标都写了，你接下来准备怎么办呢？你年底业绩考评的时候，准备怎么参考这个表格，那些目标写了完不成又如何？第三种反馈是徐建，你有没有觉得你有点反应过度了？我觉得我们很优秀，我们没有那么差。
基础架构部门的工作性质决定了我们不是那么光鲜，而是负重前行。
还有一种很有代表性的反馈，我希望自己有一些自由度，不想被逼着写目标。
我写这些目标，我也在很努力的解决部门内的问题。
我们手头这么多事情，但只有这点人，你告诉我，我能砍掉哪些事情？说到这里，你应该发现了团队成员认可这个方向，但还是不认可这种形式。
担心啊，这是一种口号，只念文章，觉得你有这个时间和精力，还不如踏踏实实解决一些一线经历眼前的现实困难。
为了解决这个问题，我开始两条线并进，一条是继续在部门内强调文化转型，并在年底考评中突出。
这些员工就是那些对促进说话算数文化有贡献的人。
另一条就是对已经清晰的目标做好执行，让大家看到行动，看到效果。
而且我认为用实际的行动和效果这一点更为重要。
我心里啊把宝压在了接下来的执行上，统一的大方向，还是需要从现在出发，脚踏实地迈步。
现在是九月份，我必须在年底前把我们部门已经清晰界定的目标按时高质量交付，好用实际行动来支撑我们的文化。
所以在整个二零二零年，我曾多次跟总部领导提出要给上海的高级别技术骨干独立的舞台，这样才能提高交付效率，培养高级别人才。
这个想法得到了总部副总和几位高级别领导的支持，这点非常值得高兴。
我立刻就去圈定了年底前需要完成的目标，并且每一个目标都会交给上海的一名经理或者技术骨干全权负责。
我给你简单说几个具体的目标吧。
第一个目标是预备网站的流量平衡达到百分之一百自动化。
第二个目标是基于machine learning的对check out out dding和listing三大业务监控的异常检测，在precision和上要全部达到百分之八十以上。
第三个目标是这样的，具备每个季度recorpatching整个容器环境的能力，并对一个生产环境AZ实施两次完整的patching.还有一个目标是彻底扭转大家对云原生应用上线体验差的印象。
其他目标我就不在这里一一列举了。
我认为用实际行动按时按时交付这些承诺，才能让我们的部门越来越有信心，让领导对我们也越来越有信心，这是当前的重点。
在这个过程中，细来越有信心，让领导要盯紧信心，即使找到拖慢我们进度的因素解决问题。
那我接下来的计划就是这样的。
第一，通过关注细节保证年底交付，并在年底考评中，重点肯定那些按时安置完成的骨干，具体体现在加薪幅度还有升值比例上。
第二呢就是继续在各类场合强调我们的大方向。
第三就是在不断的收集、反馈和迭代中，扩大推行试用面，并让制度保驾护航。
这就是我确定短期目标的过程了，有计划、有行动、有复盘、有肯定、实践企业文化的一些手段。
我们介绍完了，接下来我们来一起来看看核心价值观。
文化是重要的。
但如果你让文化去知导日常工作，其实还是模糊的这就好像我要你好好学习，却没有告诉你怎么才算好好学习一样。
这时候，核心价值观就派上大用场了，也就是践行说话算数，那就需要一些具体标准。
前些日子，我碰到了不少事情，心情也不是很好。
这些事情都让我很纠结。
我在这里回顾一下几个最有代表性的三个问题。
第一个问题是，徐建。
如果你问我目前来说什么事情是对客户体验帮助最大的那我告诉你是那些集成工作，这些集成工作有多少技术深度吗？我觉得是没有多少，但客户价值和技术深度你选啥？第二个问题呢是这样的，总部架构师提出了combintis的UX体验，是给每一个commonunities的building block做一个UX可视化和编辑插件。
然后给你一个画布，你可以像搭乐高积木一样，通过拖拽和编辑编排你的应用，这样的体验多灵活。
而我们现在的方向是为有模式的应用，搭建一个编排的向导，引导用户输入尽量少的信息来构建应用，甚至不需要理解coubnotice.那哪种方法才是正确的道路呢？第三个问题是，我们把原来构建应用测试环境的系统，从open stack搬迁到coubnetice,并和周边系统集成。
原系统构建一个环境需要一分钟，我们要不要坚持新系统必须比原系统好。
这时要更进一步追求新系统，面试的时候必须震撼到客户，但这么做的代价就是多投入一个月。
请你注意上面的每一个问题都不是一个简单的决定，用至有一些会直接导致冲突。
那我们会按照什么原则来指导自己呢？每次我纠结的时候，都倾向于回顾历史，我这么多年来做云计算到底学了什么？这些经验教训怎么指导我接下来的工作。
这时候我也开始总结核心价值观了。
结果我觉得我的总结冥冥之中很熟悉，为什么说很熟悉呢？这是因为我在易贝的cloudy、 infrastructure and platform service部门，也就是云计算、基础架构和平台部门待了很久。
为了方便你理解，后面我都简称cips. Cips的负责人曾经提过cips的核心价值观，当时我记得不深，但是回过头来看我的总结，竟然发现跟cips的核心价值观很像。
我终于理解cips的负责人当年为什么要提出核心价值观了，因为直到现在我才内化了这些想法。
我经历了从外部接受到内部总结的这个过程，可以说核心价值观真的非常厉害，居然可以在我已经离开这个部门后还能发挥作用，并且将继续接受到所能影响的人。
这里我也分享一下我的价值观，针对刚刚我说的三个问题，希望能对你有所帮助。
第一，客户第一，我当然希望客户价值和技术深度兼顾。
因为如果出现矛盾，也不需要纠结客户价值。
第一，作为一名经理，我们应该把自己管理的团队看成是自负盈亏的创业企业，如是自己的公司肯定是客户价值第一的。
第二条呢就是极简体验，我们都会说要构建很好的用户体验。
那什么叫做好呢？那果只提一条，这就要提到极简体验了，为什么呢？作为基础架构部门，我们的客户就是业务架构团队。
业务开发团队应该关注实现业务逻辑，而不是关注基础架构。
我们就应该承基础架架构复杂性。
而让业务开发团队像使用水电煤一样简单的使用我们的服务，并按照这个价值观，大部分的业务开发不需要强调理解cooonetice的细节。
我们就应该总结实现客户需求的常用模式，并提供最佳实践指导原则。
让用户在使用向导上通过最少的输入就能完成工作。
第三条就是工程卓越，这里边就不得不提工匠精神了。
我们部门这些年来做的非常辛苦，其根本原因是战线铺的太开，要做的东西辛苦。
其根线开工导致单条战线的投入不够。
一、碰到困难很容易错过承诺的时间点。
因此导致兄弟部门觉得我们说话不算数，而且啊面铺的太开，让我们无法专注对产品做持续打磨发布，远超现有体验的高质量产品。
对于测试环境，这是开发人员高频使用的环境。
我们新系统上线的标准必须是比原有系统时间短。
如果不能实现这点，那做新产品的意义就不大。
与其做新的产品，还不如把原来的产品做到极致。
你看确定了核心价值，就是确定了做事的准则，就像一盏明灯，可以在黑夜里指导我们前行。
今天我们讲了文化和核心价值观，这是一种软实力。
看似虚，但其实是团队和组织的粘合剂。
我们想要促成文化的形成，首先就要公开问题、暴露问题，从而让大家产生改变现状，形成团队文化的紧迫感。
然后必须有一个坚定践行文化的核心团队。
作为经理，你一方面要坚定信心，一方面要收集反馈，统一思想、光说不练假把式。
除了说呢我们还需要用实打实的业绩来给自己，给团队，给领导增加信心，让团队感受到持续的成功是当前的关键。
最终要牢记，文化的形成是一个长期过程，需要不断调整并推进。
如果没有奖惩制度，保驾护航，恐难长久。
接着我给你介绍了更加具体的核心价值观。
对于我们技术架构部门，我最重要的价值观有三条客户。
第一，极简体验和工程卓越。
拥有核心价值观的组织，才能在纠结迷茫的时候明确前进方向。
最后我想说，一个没有文化的团队，就像一个没有个性的人，很难在芸芸众生中脱颖而出，也很难成为一个有战斗力的集体。
而进一步知道行动的核心价值观，就是提升团队凝聚力的具体手段，它可以无时无刻的影响到团队的言行举止。
在本节课的最后，我给你留个思考题，你所在的公司或者之前待过的公司，有哪些让你印象深刻的价值观，甚至影响到你现在的行为和观念了呢？期待你的留言，也非常欢迎你能跟大家分享一些你在文化建设中使用的妙招。
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