技术领导力实战笔记_17_第13讲_|_把脉高效执行的关键要素
曾经有个公司的高管跟我说，竞争对手下的团队啊天天加班到很晚。
于是，他也想让自己团队实施九九六工作制，问我怎么看？我问他希望通过九九六来达成什么目的啊，他一时语塞，我其实挺理解他的感受。
他希望事情能够做得更快，团队更有干劲儿，产出更有效率，让整个公司跑起来，至少比竞争对手跑的要快。
我一理解，他为什么会预塞在创始是要里创业公司，就是要热火朝天呢？就是要九九六啊，就是要比竞争对手更努力啊，这还用问吗？至于要达成什么目的，没仔细想，但我还是要问，因为九九六始终只是手段，而手段必定需要为某个特定目的服务。
目的还不明确的时候，手段的有效性是无法评判的。
我们靠理所当然的尝试做决策，往往达不到我们想要的效果，甚至事与愿违，唯一的效果就是阶段性的自我安慰。
高效执行本身也并不是目的，而是达成特定目的的手段。
因此，当我们探讨如何打造高效执行团队的时候，就不能只谈论执行本身。
那么要谈论哪些内容呢？为了避免我的个人狭隘，我做了一个公开小调研。
当提及高效执行的时候，大家第一印象是什么呢？回复我的有一线员工，有经理层，也有创业者集中在下面。
这些词句令行禁止，不拖延，军队多做少说，决定干了就干。
别讨论了发奖金扣工资实施九九六九九七。
红色性格理解、沟通、时间管理、项目管理过程控制目标明确、收益明确等等。
看到这些反馈啊，我的内心是崩溃的。
即便是背景相对一致的朋友圈，大家对高效执行的理解都这么大差异，讨论这个话题是多么有挑战的一件事儿啊。
好在啊人类有一项特异功能是其他动物所不具备的那就是使用隐喻去提炼问题的核心。
于是呢我们也借用一个简化了的管理模型，把执行一项任务看作是把一架马车驾驶到特定的目的地，他们都是要带着团队去达成某个目标，所谓高效执行，就变成了如何尽快的到达目的地。
而管理者呢此时就变成了一名马车夫，他能否快速到达目的地，大体取决于三个关键因素。
一是每匹马用多大力气拉车，二是多匹马是否步调一致，而且往一个方向走。
三是马车是否在有效的朝着目的地的方向前进，用一个近似公式来表示是路程取决于一速度乘以时长。
二、马车动力乘以方向有效度乘以时长三单马动力乘以步调一致性乘以方向有效性乘以时长，对应到团队管理和任务执行中，就是这样三个问题，一是每位成员的个体能力和努力的意愿及个体动力。
二是成员间的组织结构是否合理、协作的节奏是否一致及协作水平。
三是大家是否在朝着一个稳定的目标努力及目标清晰度方向有效性对应的近似公式是绩效取决于一、效率乘以时长。
二、团队合力乘以方向有效度乘以时长三个体动力乘以协作水平乘以方向有效性乘以时长。
可见呢每个公司都希望拥有高执行力。
除了时长这个简单粗暴的因素外，个体动力协作水平、方向有效性是三个重要的着眼点。
我们分别来探讨一下，首先是个体动力和员工激励。
我们先来看个体动力，一匹马能出多，大力取决于他的实力以及使用实力的意愿，就是个体动力等于实力乘以意愿，对应到员工就是能力乘以意愿。
个体实力的提升，功夫在平时的积累，其提升的方式呢也各有神通，我们就不展开讨论了。
而意愿的激发却是可以立即起效的。
所以我们看到大部分的管理者都在意愿的激发上做文章，比如发奖金、扣工资等。
这就是我们经常说的员工激励，员工激励是个很大的话题。
值得我们注意的是，目前职场上正在经历从驱动力二点零到三点零的转变，就是从胡萝卜加大棒的外部奖惩驱动，过渡到以提升自驱力为特征的自主投入驱动，能够发挥优势以及工作的目标感、成长感、意义感成为激励的重要手段。
这个在员工激励的话题中，我们再展开来探讨。
其次是协作水平和团队合力。
是不是每匹马都尽力去拉车了，车就一定跑得快呢？其实未必。
如果几匹马用力的方向不一致，车有可能是不会动的。
即便车辆设计非常好，马匹不会出现用力方向不一致的情况。
几匹马的步调如果不一致，车速也不是最优，因此，所有马匹是否形成有效的合力，这才是决定车速的最终力量。
团队合力亦是如此。
组织架构是否让团队成员往同一个方向努力，以及大家工作节奏是否协调一致，也决定着团队的产出是否高效。
当然，在团队中，两个员工出现往相反方向努力的情况并不常见，但是团队每位成员对一项任务的优先级有不同的理解却非常普遍。
在a手上是第一重要的工作。
在上下游团队的逼手上未必是此时信息同步和整体协调就显得尤为重要。
那么，我们是否拥有有效沟通的机制呢？如果只是靠人的主动性，肯定漏洞百出。
最后呢是目标清晰度和方向感。
驾驶马车的方向感其实就是一个团队的目标感。
大家也许会问，目标设定是规划的范畴和高效执行有什么关系？我想说的是，脱离目标来谈执行，这恰恰是最普遍存在的问题。
这个问题至少会引发了三个不良后果。
第一个不良后果是激励失效。
如果你和一线员工有着顺畅的沟通通道，不难发现引发他们强烈抱怨和失去动力的一个重要原因，就是需求变化太快，导致手头上的工作任务频繁切换，带来三个主要的负面影响。
一是工作反复切换，之前的讨论、评估、设计、开发都变成了沉默成本，员工的挫败感不断积累而成就感很少。
二是时间越来越紧，挑战越来越大，员工不得不承担更大的工作压力和强度，引发员工焦虑和负面情绪。
三是员工认为管理层没有想清楚，甚至是质疑管理层的能力，对公司和团队降低信任，甚至丧失信心。
清晰的目标本身呢就是激励目标缺失的团队和员工是很难有效激励的。
如果大家还有疑惑的话，你可以盘点一下自己过往取得的那些最得意的成绩，回顾一下自己曾经有过的心流体验。
你不难发现，这些好的体验都有一个共同特点，就是当时的目标非常明确，方向感非常好。
第二个，不良后果是协作失调，明确而认知一致的目标。
对于团队所有成员保持统一的工作，步调的意义是非常显而易见的。
相反，目标不一致的情况下，让员工保持良好的节奏和状态就变成了奢望。
除了对步调和节奏的影响，对于多任务优先级的判断也便没有了最核心的依据。
这个时候要想在沟通中达成一致，意见沟通成本非常高，所以呢才有人反馈高效执行的第一反应就是多做少说决定，干了就干，别讨论了和理解沟通。
换句话说，低效率的沟通也是执行的一大障碍，而目标不清晰，必然会导致低效率沟通。
第三个，不良后果是忙乱无效，高效执行，除了速度快还得有效。
所谓有效呢，就是往正确的方向前进，即离目标要越来越近。
快速执行的现象有两类，一类是看上去很忙，另外一类是真的忙的很有效。
它的区别就在于核心目标的达成度。
如果目标不清晰就属于瞎忙，这种状态是不健康的。
从以上三个不良后果来看，目标和方向感的不清晰是高效执行的大敌。
而这个问题却很普遍的存在，于很多公司中，却往往不被管理层重视。
更常见的情况是，老板说我们目标一直都很清晰啊，说了多少遍了，管理者说这也不是我能左右的，而且这个时代也没法做长远规划呀。
员工说方向总是变来变去，归结起来就是要么是没目标，要么就是目标不清晰，要么是没有被有效解读和传达。
管理者除了要明确目标，还必须把握该目标的核心衡量指标，即这个任务最核心的指标是进度、质量还是效果。
只有这个问题明确了，在碰到突发情况的时候，我们才能把握住决策方向，优先满足最核心的期待，让结果更加有效。
总而言之，打造一个高效执行的团队是一个系统工程，不能只是靠简单堆时间去达到所谓的高效执行。
因为堆时间呢可能会让其他要素打折扣，比如员工意愿。
当我们去诊断一个团队的执行力问题时，也不能头痛医头、脚通医脚，而要通盘考虑这些要素，从而找到高效执行的最大提升空间。
最后总结一下，高效执行的关键要素就是个体动力乘以协作水平乘以方向有效性乘以时长。
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作者简介，刘建国果建管理工作坊创始人，聚焦于技术背景准经理和新经理的培养。
埃里克森国际教练，学院教练，国家认证职业生涯规划师，清华大学高级工商管理硕士十二年。
互联网从业经验完整，经历从一线员工、一线经理到一百五十人独立部门负责人的全过程，培养出四十到五十位一二线经理。
其中在百度九年负责过百度知道、百度passport、百度开放平台、百度app一点零百度手机助手、一点零移动搜索等产品研发和团队管理。
百度最佳经理人创业三年，负责过天使轮到c轮各阶段互联网公司的cto体系团队。