郭东白的架构课_12_11法则五架构师为什么要关注技术体系的外部适应性
你好，我是郭东白。
在前四条法则。
我们分别讲了目标资源、人性和技术周期，这些都和架构活动的外部环境有关。
今天的这节课呢，我们来讲讲架构活动的内部，也就是在你可控的范围内应该遵守哪些法则。
我们先从技术体系的外部适应性讲起。
达尔文说过，既不是最强壮的，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种，最终生存了下来。
从这个角度来看，企业也是一个物种，一个企业在行业里跟其他企业形成了竞争关系。
那么最终在竞争中胜出的不一定是体量最大的，也不一定是技术最先进的，而是最适应环境变化的企业。
计算机行业有很多这样的例子，比如说大企业loocant、 codac、 compact,都是在竞争中没落了。
曾经技术非常先进的SGI song、 michael system,这就是corp,到后来也都挂了。
而一个正面的例子是，微软在云计算领域原本卖了大半派，但他们转身非常彻底，后来很快就追上了成了异军突起的赢家。
那么，你作为架构师，能在企业竞争中做些什么，同时也自身创造价值呢？答案是通过技术手段，为企业注入更多的外部适应性，这就是第五条生存法则要覆盖的内容。
架构师要通过优化架构方案、干预架构活动来保障最终交付的项目，不仅能满足既定目标，还能适应不断变化的外部环境。
这个过程有一个总的指导原则，那就是为最终产生的架构设计不断的注入外部适应性。
我们先看看什么是外部适应性。
外部适应性指的是一个企业对外部环境变化的适应能力，以及对新机会的捕捉能力。
我特别要强调一下，外部这个词。
外部表示，适应性不是面向企业内部的，而是企业在外部环境发生变化的时候，在跟其他企业竞争的时候所具备的适应能力。
这是一个攘外，而不是一个安内的能力。
怎么理解呢？像苏宁和target这样的线下卖场打磨了很多年之后，他们的效率很高。
但是当用户购买行为都转到线上了之后，他们适应新竞争环境的能力就不够了。
也就是说，他们在互联网时代的外部适应性不足，在企业中，很多职能都可以为企业注入外部适应线。
举几个例子，业务同学通过商业和投资手段来迅速捕捉外部的商业机会，从而为客户创造价值，为企业获得竞争优势。
比如说大公司通过兼并小公司来进入个新兴市场运营同学呢通过新场景迭代效率来提升企业的市场竞争力和市场占有率。
比如说阿里的大促运营，就是通过一系列的营销手段来提升获客效率和销售额，从而扩大了市场渗透率的产品。
经理呢通过不断打磨产品来提升用户体验，从而提升企业竞争力和市场占有率。
比如说抖音的创作者和用户端的产品优化技术同学主要通过打磨技术体系来支持产品和运营，从而提升企业的外部竞争力。
比如现在各个互联网公司都在打磨个性化算法、运营后员可过化运营体系等等。
架构师呢是技术职能的一种，所以也是通过打磨技术体系来为企业注入外部适应性的。
当然架构师这个职能有自己的特殊性。
首先，架构师跟研发经理不同，研发经理具有人员管理的职责，所以通过人才招聘、人才培养和组织架构的调整来创造价值。
然后架构师跟研发人员也不同，研发人员可以通过优化数据模型、算法迭代代码重构和模块升级来为企业直接注入外部适应性。
而架构师呢仅仅可以通过组织架构活动和优化架构方案设计来为企业注入外部适应线。
可以看到我特别区分了几种职能所处的视角的差异。
为什么这么做呢？因为我发现很多架构师把帮助他人创造价值，与自身创造价值。
这两件事混为一谈，你要是你这么做了，你就很难提升自己独立创造价值的能力。
举个例子，在大公司一些程序员晋升的时候，经常会套用这么一个逻辑，我们的大促业绩同比增长了百分之五十。
所以我应该晋升仔细想想，这个增长到底是业务方在大促期间多拓展了一倍，商家带来的呢，还是产品同学重新设计的大促的商品圈选和反向招商逻辑，导致平台商品增长了百分之三十。
带来的还是你通过技术创新，用知识图谱把商品之间的语义标签做的更多更准，导致交叉售卖的量增长带来的。
所以说呢，你负责大促的商品模块，这并不代表大促中所有商品售卖赚来的钱都是你挣来的。
这个时候你需要展示自己从技术视角上创造的价值，这才是你独立创造的增量价值。
我在文稿里放了一张图，展示了业务产品、技术视角的差异性。
我也来解释一下这张图的核心内容。
业务产品和架构师所处的技术视角，分别代表了研发活动的三个不同层次。
第一个层次研发活动呢由业务驱动，直接在业务人员的指挥下响应外部机会。
我们把这一组研发人员称为业务性研发。
在一些公司里，这些人直接向业务部门汇报比较常见的是增长的产品和技术机会，同时汇报给增长业务部门，从而迅速响应新的业务机会。
第二个层次，研发活动呢由产品规划驱动产品，把业务活动抽象成一组产品，呈现出产品矩阵，并通过产品运营不断打磨用户心智。
在这个过程中，相应的技术人员会不断提升自己对产品的理解，并且通过技术手段放大产品，提供给用户的价值。
比较常见的产品呢有营销产品、供应链产品、物流产品等等。
除了产品的特性本身外，一些纯技术手段，比如说营销的资金池优化、反作弊供应链、优化，物流调拨等等，也会为产品带来新的政治手段。
第三个层次研发活动就是由架构师主导的架构活动。
架构师和研发同学对业务产品做了一系列抽象，最终形成技术驱动的技术产品，比如说工作流引擎、风控引擎、策略引擎、算法特征引擎和标签引擎都属于这一类产品。
帮助你更好的理解呢。
我就用下面的物流领域的场景来举个例子。
同样我还是在文稿里放了一张图，我也来解释一下这个场景的信息。
假设你所在的企业呢有比较复杂的物流场景，那么业务团队经常会找新的物流供应商来为平台提供物流的外包服务，或者呢会新改覆盖一个新场景，也或者覆盖一个新路线。
而相应的业务线物流团队呢则需要跟供应商对接，迅速完成接入。
但是呢随着时间的推进，团队在物流的经验变得更丰富了，物流线路也变得越来越多。
那么单各供应商的对接的方式只会越来越低效。
这个时候就需要一个产品团队，把企业内部跟物流相关的服务抽象成一组产品，让他们替代人力，完成供应商的接入需求。
这时候，产品和技术同学可能抽象了一组物流的自动接入，API定义了要交换的数据以及相应的交换标准，甚至还提供了沙箱环境，为第三方软件服务商提供便利。
他们甚至可以借助帮助物流供应商迅速介入。
随着产品和技术能力进一步提升，技术同学可能看到更多机会。
比如说对不同物流提供商的履约能力、履约时效、服务质量、用户满意度做评分，形成一个供应商合用系统。
这个信用分呢可以用来控制履约系统，保障履约质量以及提升供应商的合作意义。
事实上，这个系统的很多设计都可以抽象出来，提供给物流之外的供应商使用。
比如说品控的供应商，提供供应、应商、安装、维修的供应商等等。
这就形成了一套供应商信用管理、供应商管控、供应商服务对接，以及根据供应商的服务能力与成本做成的算法驱动的动态路由体系之后呢，这个技术体系还可以在多个领域内重复使用。
那么制定上下一个公司的外部适应性就得到了提升。
从最顶层的单个业务场景的直接响应，到下一层。
多个业务场景对单个产品的抽象，以就可以让这个产品和相关技术都能直接服务到多个业务场景之后呢，多个产品被架构活动抽象成了一组底层技术产品。
而这些技术产品呢就可以在多个领域的产品中得到复用，让多个产品域以及这些产品支持的多个业务域都能提升自己的外部适应性。
通过刚才的分析呢，我们就比较清楚了。
架构师需要在技术层面为整个企业的技术体系注入外部适应器。
这才是你独立于其他职能所创造出来的长期价值，比你有底气的自尊的源泉。
那么，架构师怎么做才能为企业的技术体系注入最大的外部适应期呢？想逼近这个问题的答案就必须理解。
削弱一个技术体系，外部适应性的因素都有哪些？我们可以从三个角度来分析，首先是企业内部压力的影响。
我们从职能角度分析的话，就会发现技术之外的同学，比如说业务和产品同学几乎不关注技术体系的外部适应性，一来他们不擅长，二来呢这也不是他们工作优先期。
不过很遗憾的是，业务性的技术同学以及跟产品密切配合的技术同学，往往也很少关注技术体系的外部适应性。
这里面原因比较复杂，主要有三个。
第一呢业务交付时间的压力，技术同学呢经常受到来自业务和产品同学交付时间的压力，这样一来技术质量都很难保障，更不用说技术的外部适应性了。
第二呢，技术岗的供给压力。
最近几年技术岗的供给比较缺乏，导致很多技术同学频繁跳槽，在一家企业内工作时间较短。
所以呢他们就客观上不太关注自己的技术口碑。
第三呢是考核的压力。
不少企业把技术广的考核内容、考核周期都跟业务线牢牢绑定，而需要长期打磨的技术能力既不被关注和度量，也没资源被孵化，结果就是短期效应非常明显，自然技术同学就很少关注技术的长期适应性了。
除了团队内部的压力外，企业呢也面临不少压力。
首先时间对所有的职能来说都是稀缺资源。
大多数互联网企业都采用了小步快跑的迭代方式，很少有企业先把问题研究清楚才入场的。
大家呢都是边打边学，不管是业务岗，产品岗还是技术岗，都是摸着石头过河，这就导致了所有职能都可能会被自己的认知局限所羁绊。
比如说呢你常听技术同学说产品同学不靠谱，一天到晚改需求，而产品呢每天抱怨业务同学从早到晚改方向朝令夕改。
事实上呢，这种行为在越是高速增长，竞争激烈的行业越是常见。
等你完全看清楚，一个行业，新的商业机会早就不存在了。
你可以看一下社区团购，在短短半年多的时间里，就有数百亿的投资注入到这个模式里。
等你花半年时间准备好大局进入的时候，不但战局大变，就连监管环境也发生了变化。
这时候由社区团购这个新模式带来的市场渗透机会就完全不存在了。
这儿呢有点像打猎，你不可能说你别动，让我打死你。
你距猎物越近，这个时候由失去猎物的概率也越大。
可以说，在时间压力下，大家都不会完全看清楚一个市场在行动。
所以处在最底层的技术体系，在外部适应性上就不太可能有充足的时间和精力去做到完美。
第二类呢是企业外部环境的影响最常见的削弱一个技术体系。
外部适应性的外在因素就是竞争。
竞争呢会打乱企业的部署和节奏，迫使企业不得不响应市场环境的变化，而不是有规划、有节奏的做自己的业务和产品。
在这种情况下，不但技术体系不能提升外部适应性，甚至连产品和业务也没办法通过自己的方式提升企业的外部适应性。
因为竞争会打乱企业的节奏，给企业的各个层面带来影响。
有的影响呢是产品层面的。
比如说多个企业对流量渠道的竞争、大促和营销力度、时长、履约和服务人群的地区性优势等等。
有的影响呢是产品层面的，比如说不同的用户体验和用户心智，不同的产品定位功能等等。
也有呢是影响技术层面的。
比如说，对长尾设备的覆盖，对创新技术的支持，商业生态、产品、技术和API的开放性和金融性等等。
竞争对手在业务、产品和技术层面的动作，都会迫使企业做出相应的应对动作。
很少有企业能够我行我素的，还是用打猎的比方来解释。
哪怕你起的再早，准备的再好，总会有其他的猎人在那里捣乱。
这些猎人呢哪怕打不到猎物，他也会放一枪把猎物吓跑，否则你打到了他就再也没机会了。
除了竞争外，还有其他的环境因素也会影响技术体系的外部适应性。
比如说用户需求的流行趋势、宏观经济周期、监管、环境、资源供给，还有技术趋势等等，无时无刻不再发生变化。
因就可能导致企业原有的外部适应性的计划失败。
举个呢宏观环境的例子，在大多数风险投资充足的地区，尤其是中国和美国多数企业，其实不具备对外部适应性做长期规划的条件。
因为一旦某个外部适应性的变化，被市场感知到这种变化，如果不能被业务玩家高速响应的话，那么资本市场尤其是风险投资就必然会迅速入场。
就像国内很少有明显的机会能够在半年内被资本深入挖掘的，往往是一旦出机会，资本就会在一两个月内迅速集结力量并做出响应。
最后，一类削弱技术体系外部适应性的因素跟企业的组织结构有关。
不论是业务线研发、产品研发还是基于底层技术的研发，这些同学的本能反应都是先维持自己的生存空间。
另外，因为各个领域的内部目标、具体挑战和资源环境都不一样，所以每个领域的研发人员设计出来的软件架构自然也存在差异。
也就是说，研发人员由于自身认知的局限，沟通的局限，或者是为了保护自己团队利益，导致他们的设计都是局部最优，而不是全局自由。
这致局部和全局的冲突。
在一个跨团队的大型架构活作中，很容易外化出来，导致整体的外部适应性。
随着组织的复杂度提升反而被不断削弱。
那么你作为一个架构师，就是要通过技术抽象，为一个企业创造出经得起时间考验的整体设计，从而为企业的整个技术体系注入外部适应性，同时也为自己创造价值。
那么怎么做到这一点呢？我们下节课就会讨论这个问题。
好，今天的内容呢就是这些。
我来简单总结一下。
这节课呢我们聊到了一个很重要的话题，那就是你与其他职能上的人相比，到底在创造什么价值。
有些leader呢认为自己创造的价值就是等于自己管理或者影响的人创造的增量价值的总和。
也就是说这些leader呢他们是间接创造价值的。
架构师呢当然可以通过架构活动的参与者来借鉴创造价值。
但是在此之外，你也要通过为软件系统注入外部适应性，从而为企业直接创造价值。
我认为呢架构活动是企业进化的一个特殊节点。
在这个节点上，所有的参与者都在重新审视现有架构体系的不足，然后再引入新的设计和决策。
在这个过程中，其实就是你在为企业注入新的基因的过程。
从这个视角来看，上帝经由你的手在改变企业这个物种。
那么呢你就要抓住这个机会，使用我们前四个法则里传导的知识。
也就是说，要逼近证确目标，尊重人性，最大化商业价值，以及利用好技术的生命周期，最终通过你的设计以及对架构活动的决策来最大化企业的外部适应性。
最后呢是我们的思考题换钱。
第一，题请列举一个通有证券技术为企业注入外部适应性的历程。
并且着重描述这几个问题，外部环境发生了什么样的不连续变化？这个技术呢为什么可以帮助到企业？你是怎么识别到这个技术的价值的，还有其他选项吗？第二题，PC互联网像移动互联网过渡的时候，很多技术由于没适应这个变化而逐渐被淘汰。
你有类似的经历吗？比如说在外部环境发生变化后，你开发的原本很受市场欢迎的技术一下子就被大幅削弱了。
为什么这个技术很难适应这种外部变化呢？你认为什么样的技术可以适应这种变化呢？第三题，外部适应性呢是面向未来的你，没有见到过某个技术选型，看似万无一失，似乎绝对能保证企业的外部适应性，但是后来呢却在竞争中落败了。
但是你发现竞争对手的选型非常成功，你认为是什么原因导导致你们做出了错误的选型呢？为什么竞争者能做出正确的技术选型呢？如果今天这节课对你有帮助，欢迎你点击课程右上角的分享并赚钱按钮，把课程发给你的同事和朋友，大家一起交流进步，我们下节课再见。