张雪峰对话_10_09_如何用人

小峰老师你好，今天想聊一聊管理者面对的一项主要工作就是用人的问题。

你有开除过人吗？有，如果说劝退都算开除的话，嗯，那最开始的时候你会觉得很难吗？这倒还好，我开始主要是考虑到汪冤的感受，对老员工啊从来没有开除过我，进去之后半年才决定要让一位老员工离开啊，你也懂什么意思，对吧？我问汪源意见啊，因为包括其他老员工，对这个人呢都有投诉，但这个人啊有汗马功劳啊。

然后不听任何人建议我说这个事情怎么办？很多项目啊，尤其涉及到跨团队的项目，就很难搞。

汪源说你别说了，明天就让他走人。

他说你别顾及我的感受啊，后来是汪源亲自出面去跟这个同学谈。

当天下午啊就办手续。

我当时来的时候啊，是希望两个团队不要出现摩擦，因为饿了么经不起大的组织折腾。

当时的现状就是急速的扩张啊，竞争激烈，频繁荡机组织薄弱，融资不断。

等等我加入饿了么前的那个夏天，老饿了么都经历过那段不堪回首的岁月。

订单还没到日均百万，基本两天一档期，我怎么敢随意折腾组织呢？你还得依赖老员工，熟悉业务逻辑。

我自己当时在这件事上有点吃不准，虽然汪渊绝对信任我，印象中啊从我加入到离开啊，我提出了稍微大一点的建议，他几乎从没拒绝过，但我还是担心啊会触动这些老同学的神经。

即使过了一段时间，我还担心老员工会有反弹，但后来事实证明还好，大家比较接受。

我汪约对我呢是完全信任，给我的权限非常大，无条件支持我。

比如说后来搞定级，他说老员工啊，你要降级就降级，不要考虑我。

嗯，我看过一篇文章啊，大概是在二零一五年还是二零一六年的时候，张秋豪好像更赞成从内部去培养一些管理者。

对，我们就那时候做的，后来发现有些培养不出来，比如人工智能啊，我们就培养不出来。

因为我自己不是这个专业的，我只是有兴趣还是要专业人做专业事儿。

还有呢就是大数据方向呢是有一个人，但是人才还是不够。

所以那个时候挖人就是能快速解决问题的办法吧。

对，当然也有一些推荐也要聊啊，但是越到高阶的聊的越少，因为这种人啊你只能赌了，你不可能通过面试面出来的。

先不说人家是不是有面试技巧啊，人家那个专业啊就是你不擅长的领域啊，这时候啊是真的有点嗯，那随着饿了么呃越来越大，你会觉得挖人这件事儿越来越简单吗？不简单，甚至我感觉可能难度更大一点，因为公司越来越大，你要招的人的层次就更高了。

啊，我觉得这个东西还是线性的，甚至更难。

因为你大了之后啊，美团外卖也在大啊，人家更能吸引人。

当年你可以不计代价的high offer到一千八百人的时候啊，你就不能轻易打破薪资体系了啊，老是破例也不行啊。

而且到了一千八百人啊，比如某个岗位最开始没人，你招一个过来，后面你再招一个高阶的过来，那他们之间怎么汇报呢？这多高阶的人啊，或者说牛人在一起尿不到一块，即便尿到一块也很难做出好成绩。

这种情况就是嗯一加一没没办法大于二。

对，有时候反而就是一个很强的搭一个中等的，或者搭一堆普通的那反而能做得好。

这个试错我都试过，强强组合发现强强不行，强强都有个性啊，都想自由或者说自主，那越强的越这样。

嗯，那如果说有人要离职，你会去劝别人留下吗？一般会怎么去劝他呢？会劝啊，但是往往也留不住，有一度啊，大家都去拼多多找工作，拼多多离我们很近嘛，都不用装模作样的请假去的，直接中午出去就可以面试了。

我们内部啊还成立了一个小组叫打拼组啊，打拼多多的挖人组吧。

但其实这种情况啊，对要跳槽的人来说啊，在这已经没有动力了。

即使我不鼓励他跳槽，他自己也会想去跳。

我跟他们说啊，你在相似度这么高的业务中，如果没有发现difference,那就再考虑考虑。

我特别在意difference,那当然你根基要打牢啊，这叫守阵出奇正啊。

也就是基本功还是要有的，但要保持持续的热情还是要有一些催化剂的啊，也就是difference催化剂啊是你一定要去思考的问题啊，这是我一直给他们说的话。

极端点讲，如果你在一家公司做技术跟同质的公司没有任何区别。

那可能这个角色不适合你，要么是你出了问题，要么公司没法offer.你那总有一个，当然公司毕竟是商业组织啊，也不会给你那么尽善尽美。

所以你还得信任公司，你要去努力找到让自己兴奋的点。

嗯，听完这些我其实也挺有收获的。

好，那感谢老师的回答，关于如何诱人的讨论，我们今天就先到这里，也感谢你的收听。

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