郭东白的架构课_29_19节点二架构活动的目标为什么常常被忽略
你好，我是郭东白。
这节课开始我们就进入到架购活动的第二个环节。
目标确认为架构活动确认一个正确目标，其实是架构师能为架构活动做出最大贡献的环节。
从我个人经验来看，超过一半以上的架构、活动目标的正确性和合理性都缺乏基本的希望。
而一旦目标错误，整个架构活动就没有成功的希望了。
所以如果你能在这个节点上为架构活动注入理性思考，提升架构目标的正确性和合理性，那你就可以为公司贡献巨大的价值了。
大多数时候呢，架构师没有权利定义目标，但是有权利验证目标的正确性和合理性，或者把架构项目引到一组正确的目标上去。
不过这个非常重要的节点也经常被刚入行的架构师所忽略。
那么这节课我们就来看看怎么走好目标，确认这一步。
首先我们要知道，架构师在目标确认这个节点上，要做的就是保障架构活动目标的正确性和合理性。
而且还要从一定程度上保障目标的可达。
也就是说，目标确认是以终为始的架构活动必须始于一个明确的目标。
而一个架成功的架构活动最终要止于这个目标，正确合理可达这三个词非常常见。
不过在架构活动这个上下文中，他们的含语更有针对性一些。
所以接下来呢我先澄清一下这三个概念。
首先是目标正确，它指的是企业当下应该追求的目标。
比如说在一家电商公司，我们到底是要追求GMV订单数DAU还是利润呢？虽然这几个目标对电商企业来说都很重要，但是在企业发展的不同生命周期、细分产品的具体定位以及竞争态势之下，当下最关键的目标只能有一个。
所以架构师呢就是要验证并理解自定向下的决策逻辑去保障分配到你架构活动上的目标是否正确，是否跟企业的战略意图相关。
其次呢是目标合理性，意思呢是目标的设置是合理的，既具备足够的挑战性，但是又不会引起大面积的动作变形。
具体来说，合理性覆盖架构活动，具体的目标值、交付时间和质量期望。
最后呢是目标可达，意思是目标呢最终可以被实现。
任何一个架构活动都需要承受一定程度的风险。
目标可达是指某个风险实实在在发生的时候，这个目标实现的成本可能会增加。
比如说时间人力计算的成本，但是目标仍需要突破风险，直到被实现，而不是被风险击败。
这三个维度看起来呢有非常大的相似性。
不过你仔细推敲的话，会发现各自的出发点却完全不同。
目标正确性是站在企业决策者的角度去思考目标的。
它可以帮决策者做出正确的取舍目标。
合理性呢是以执行者的角度去审视目标的需要呢，以乐观的性态给团队设置一个能够带来成就感的大挑战。
目标。
可达性呢是从赞助者的视角去审视目标的需要，以悲观的形态确保投资，在重大风险发生的时候也能有回报。
总的来说呢，在执行目标确认的过程中呢，我们最需要关注的是从决策者的视角来看，目标是不是正确。
从执行者的视角来看看是不是合理。
从赞助者的视角来看看是不是可达这呢是行王道的做法。
如果你不去做这些探索，或者明知道目标不正确、不合理或者不可达，却还是要强行推进架构活动。
那你呢，实际上就是在绑架企业的决策者架构活动的执行者和赞助者了。
这呢是行霸道的做法目标确认前的准备工作。
那么在进入目标确认之前呢，我们需要做一些准备工作。
这就是将目标确认和后续决策的重要输入。
比如说对企业目标的准确感知，对架构项目核心角色的确认，也就是决策者赞助者和执行者。
架构师呢可以为这些角色创造的核心价值是什么？这个价值呢怎么度量？我先解释一些企业层面的概念。
因为一个架构师呢必须从全局上理解目标。
首先呢决策者视角的目标正确性。
决策者一般呢是企业的或者整个部门的高层，他呢应该清晰的知道架构活动的真实意图。
对企业预警的价值以及这个架构活动在企业中的真正优先级，决策者的资历和成绩上往往要高于其他角色，并且对资源有调度权。
从目标确认这个动作来说，你需要靠决策者确认目标是不是跟企业的使命愿警是一致的。
其次者呢是赞助者视角的目标。
可达性赞助者呢必须能真正的为架构活动提供有限资源的人。
也就是说呢，他应该对你所需要的人力资源奖金激励等核心资源呢有支配权架构活动可能有不止一个赞助者，但是不应该超过三个。
如果赞助者太多，他们的诉求不一致，那可能导致架构活动的目标被多个利益方牵扯。
然后失衡，你需要了解赞助者在企业商业价值链中的位置。
比如说呢增长部门呢是通过花钱来获取用户的，而售后部门呢是通过服务用户来减少损失的。
而法务部呢是通过降低风险来减少损失的。
只有了解赞助者在企业价值链的位置，才能明白他们的核心诉求在哪里。
赞助者呢有的时候呢不一定是受益方。
比如说前面提到的电商项目，一个大的业务部门作为赞助者，需要出研发资源做迁移。
而真正受益的呢，可能是另外一个业务部门。
在生存法这个模块中我们就提到了，这是一个不太符合人性，非常尴尬的设置。
如果碰到这种情况呢，你一定要和赞助者确认他的底线，也就是他忍耐的极限。
有了赞助者提供的资源的细节，以他想通过投入这些资源达到的真实诉求，我们才能确认他真正关心的目标是不是可达最后是执行者视角的目标合理性。
执行者呢是架构活动，涉及的运营产品或技术团队的负责人，他可以调配人力或者是运营资源。
对一个大型的架构活动来说，架构师往往要面对多个执行者，那么你就需要了解他们的挑战是什么。
比如说已经在执行中的大项目，剩余的研发带宽等等。
只有你知道了所有相关执行者在你架构活动中的真实带宽，才能判断目标是不是合理。
这些概念呢跟上面上节课提到的使命愿景，还有在我们模块一提到的商业价值回报和用户价值呢都非常类似，而且呢也经常出现。
那么到底和目标是什么关系呢？我画了一张图，放在文稿里，我来重点解释一下。
这张图里呢有四个核心角色，分别是决策者、赞助者、执行者和用户。
前三个角色呢是为企业的愿景服务的。
企业里所有的架构活动都是最重要服务于这个愿景的。
每个架构活动呢都有一个正确、合理且可达的架构目标，可以把架构活动引向商业价值创造。
而相应价值呢会帮助企业决策者和赞助者，实现企业愿绩。
同时呢架构目标呢也把架构活动引向用户价值创造，然后帮助到企业的用户。
最后呢架构活动。
因为它本身定位的宏观性、规划的完整性和目标的长期性，还会产生其他的长期回报。
比如说对决策者赞助者和执行者的决策效率、工作效率以及个人成长的提升，这些决策呢都会因此而反哺架构活动。
这张图呢也解释了建设决策环境的原则。
如果架构活动是自带光环的，也就是带着长期的回报，那么就可以吸引到优秀的参与者。
比如说如果是过去两年内，你组织过一个私有云和公有云混合部署的生活架构改造。
那么交易或者营销团队研发产员就会非常愿意加入，一呢，是因为他们都能学到当下最新的前沿技术。
二呢是因为方案上线之后呢，他们可以在两个环境间做灰度发布，并且在出问题的时候做秒签。
未来他们的运维和稳定性压力就小了很多。
三呢是因为虽然没有额外的激励，未是有架构，活动中会吸引那些年轻而又愿意接受挑战的人和这些人在一起工作，既轻松又有成长。
那么接下来呢，我们就讲讲这些节点上你该怎么行。
王道，也就是在目标确认过程中的具体工作。
这里呢最重要的是确认核心角色在搭建架构环境的过程呢，你已经跟很多人都有了交流。
那么到了这个节点呢，你就要确认架构活动的三个核心决策，也就是决策者赞助者和执行者。
这些人呢必须是满足我们之前提到的决策条件。
也就是说，决策者呢他不仅知道企业的真实战略意图，而且要亲自参与重大决策。
他呢不仅仅是派一个一个没有决策决定的代表来象征性的支持一下。
如果你选定的核心角色呢，不满足刚才讲的这些条件呢，那你就必须找到真正的核心角色。
举个例子，假设你负责的项目呢是内审部门主导的审计合规。
但是呢内审部门没有任何的资源调度权。
所以呢，你认为赞助者是内审主管的话，那么判断就是错误的。
你必须找到真正的赞助者。
比如说业务部门的负责者，因为只有他才能认定审计的优先级足够高，并且呢愿意把当下的研发带队挪用到审计中去。
而内审部门呢其实只是你的项目需求方。
你或许以为呢CTO呢可能是一个完美的决策者和赞助者。
因为技术团队或者产品团队都向他汇报。
其实不是的，我作为一个CTO,但我不认为我是技术资源的掌控者，而只是一个监护人。
这些技术资源都要从财务反算到各个业务部门。
从理论上来说，每个业务部门是技术资源的真正拥有者，因为他们要支付相关的费用，而我只是呢被授予信任来帮助业务部门更好的管理技术团队。
所以我的工作呢是看到更具长远发展的技术机会，在多个团队中找到可以合理的地方。
这样的话呢企业才可以用更少的资源完成更多的工作，同时给未来打好更结实的基础。
我虽然对技术人员有调度权，但是大多数时候呢我不使用这个权利，而是期望通过正确的组织架构把调配做到最低。
所以我一般拒绝担任业务线架构活动的赞助者。
我仅仅呢会担任大规模技术重构项目的赞助者。
对于这种项目呢，我的判断条件是任何项目必须在半年内拿回投资回报。
也就是说，我投二百人日项目做重构，那么半年内节省的人力要在二百人日以上。
如果说不满足这个条件，那我就要反复审视项目的合理性。
所以在这个节点上呢，我们要锁定核心角色，得到他们的真实承诺，并确认一个正确、合理可达的架构目标。
这个过程呢有点像玩剧本杀的非凶手角色一样。
你的目标呢是通过反复的对话和分析来帮助团队逐渐逼近真相。
目标确认的过程呢，最终是要获得一个完整的目标描述。
这个描述呢要满足smart原则，也就是具体specific可度量，measurable可达achievable相关relevant和有时效的是time bound啊，我来举几个例子，这些呢都是比较明晰的目标。
第一个呢是三个月内把百分之九十的商家发布的商品的时间从平均每件三十分钟降低到平均每件一分钟以内。
第二个是三个月内把导购下单的核心链路，从稳定性从三个九提升到四个九。
第三个是十二月三十一日以前完成电商云跨境业务的合规审计中所有高优先级的整改项目。
其实呢你可以从这三条架构目标，就可以大致推断出这些目标背后的核心角色了。
但多数时候呢我们的项目缺乏这样满足的原则的目标。
如果是这样，你作为一个架构师，要主动的根据你的理解撰写一个建议版，然后请不殊的角色逐渐推焦确认这些目标呢在多数企业中看起来都是正确的。
但是在特殊的资源和竞争环境下，这些目标可能不正确、不合理或者不可达。
比如说第一个例子，假设这个类目的商品需要大量的图片，本来商品上传工具有一个辅助图片拍摄的功能。
而这个功能呢可以在拍摄过程中提醒商家的工作人员对准镜头角度和作用作调整。
而为了达到每件一分钟的完成目标，拍摄过程就变成了批掉照片上传的过程。
而上传过程又发现了照片有百分之十的不合格率需要返工。
最终的结果呢是一个现有条件下不正确的目标呢被满足了。
商家呢不但没有提升效率，反而降低了效率，而平台呢也没有达到提升上架商品数的最终目标。
这个分析告诉我们一个完整的描述的目标本身不一定具备正确性、合理性和可达性。
所以呢你作为一个架构师，必须要理解企业当下的优先级，梳理核心角色，然后再确认目标的正确性。
这个描述呢还不能看出一个架构师呢在目标确认过程中的真值。
事实上，一个正确的目标不是自上而下的简单分配过程，而是一个发现的过程。
下节课呢我会给出一个详细的案例，帮你认识到这一点。
好了，这节课的内容呢就是这些，我来简单的总结一下。
这节课呢我介绍了目标确认的一些基本环节，我特别强调了目标确认需要从不同的视角来完成。
这里面最重要的三个视角就是决策者、执行者和赞助者。
你要从决策者视角来看看目标是不是正确。
从执行者的视角，看看目标是不是合理。
从赞助的视角看看目标是不是可达这三个角色呢？也不是说随随便便指定的这些角色呢都有自己的权利，只有具备相应权利的人才，是这些角色的充当者。
你想确认正确的目标，首先要确认正确的角色。
因为有的时候呢这些角色并不是公开的。
一旦锁定了角色，你就可以通过高质量的沟通打磨，满足smart原则的目标了。
最后呢是我们的思考题环节，依旧呢是三个思考题选择你最有感触的目人题来回答。
第一题呢你有没有碰到过一些架构目标，只满足正确合理可达中的一项或者两项？你们当时发现问题了吗？结果是如何？第二题呢，我们经常会见到口号式的目标，而不是满足smart原则的目标。
你见到的比较清晰的目标是什么样的？第三题，在你经历的n个项目里，目标定义不正确，不合理或者不可达的失败项目。
在所有失败项目的大致比例是多大？请你呢同时也给出n的值和大致的整体失败率。
为了让答案具有一定的可比性，我们限定的项目的大小要求项目期限必须要超过一个月，参与人数至少等价于实名的全职员工。
如果这节课对你有帮助，欢议你把课程转发给你的同事和朋友啊，顺便提一下。
我开了个人抖音号，会发一表一下比较新，但是不怎么成熟的观点。
欢迎在抖音上搜索郭东白并关注，也欢迎你的批评指正，我们下节课再见。