超级访谈：对话玉伯_16_15_从浆手掌舵人到兜底人管理者进阶的三阶段
从淘宝到支付宝，从阿里到蚂蚁，从带领几个人到带领几百人玉博管理的团队在不断变大。
那他从自己的经历出发，总结了管理者进阶的三个阶段，聊了聊他对这三个阶段的理解。
下面是我们的访谈记录。
你好，玉波老师。
你带领的团队从十几个人到几百个人。
那在团队逐渐变大的过程中，对管理的要求肯定也是在不断提高的一个过程吧。
会有什么不同呢？你可以跟大家聊一聊嘛，嗯就那个团队从小那个变大的过程的话，就确实我觉得对那管理者的一个要一个要求也在变化。
我觉得以我的经历和经验的话，总总是来看，觉得那管理者成长可以分成三个阶段。
嗯，第一阶段的话就是开始在一个小团队，可能就七八个人或者有那个二三十个人，就是这是第一阶段。
这个阶段的话，我觉得作为技术管理者，最核心的能力是以身作则，做表率。
你的冲在前面，你做事情的方式对目标达成有直接影响。
并且你往往你就是那个主力之一。
然后在这个阶段的话，如果就开始直接搞他管的那一套的话，我觉得是很难的，管起来的，就更需要的在这个阶段更需要的是说要身先士卒，冲在一线，能跟同学们在一起。
我非常建议一线leader,一定要坚持写代码，就一旦一个leader,那不那不写代码的话，很容易就要脱离那真实情况。
第一个阶段就一定要保持住，那具象的体感，对重要的问题要能够身先士卒去做。
嗯，那这个阶段是不是管理的成分是比较少的那具体管的是哪个方面？嗯，确实但确实中间我觉得有很多可能在写代码会在实战，但同时也有那个管理的部分。
那这往往和事情是那个融在一块的。
比如说如果你那个带的团队是前端团队做那个业务支撑的，就你的熟悉这个业务线，就前重要的项目是哪几个，以及在当下有遇到什么样的一些技术难点，或者整个团队有有什么样的那个人员缺失。
一方面就是呢作为一线leader要冲在前面。
另外一方面的话，就leader要很清楚团队里谁着那战斗力比较强。
如果要那个调整整个人员的话话，如果要要调项项目，调整人去支撑到b项目，你的那个知道怎么调？就是那这个阶段我觉得作为管理者一定是在做一些非常具体同时价值非常明确的事情。
而且作为那个那个技术同学，刚转做那个管理时，就是这个阶段我觉得也是一个缓冲期吧。
那这个缓冲期一定要那保持作为那个支代码，甚至写代码的时间要超过超过百分之部分，同兼兼顾要招招聘呀、绩效呀啊还有一些那个项目的一些跟进，要把那个这些事情给做好。
在这个阶段确实作为管理者，就程序员的特质才会那个保留的更多一些。
然后是管理的那个第二阶段，那就是你的整个团队就可能到四五十人，就有时候也甚至至个上代人的。
然后下面那始灰色那个二级管理梯队。
在这种情况下，对管理者的挑战会快速变大。
其中有一个挑战就是一一子子不知道怎么做了，因为看起来是往上，往往管理上有那个走了一步。
但实际上你会发现自己好像被加工了，一下子好像被那个拎了起来。
然后这是你你会那顾虑，就要不要继续直接冲到一线，跟一线同学一起那个继续写代码。
然后在一些呢重点项项目中，然后作为那个管理者，我觉得依旧可往往那继续那去那个写代码的。
但但但在这种情况下，也很容易去那个暴露出形的管理问题。
比如说你很容易那个绕去那个绕过那个二级管理者，直接跟他那个下面的同学去写代码，就是你会去做那个二级管理啊，这这种况你会让你下面那个leader会让他感到困惑。
然后在这这中间的话，我觉得就一定要去把握好什么是可为的，什么是他不可为的，要把这个度给给把握好，就是要和同学和和和下面的leader要去那个沟通讨论清楚。
那在这个阶段，我觉得那管理者真正要去那个理解的是，那管理数据上，你说的四个字叫做学会授权。
但确实学会授权这四个字就看起来很简单，但是要做到其实是还挺难的。
一件事情。
就在学会一个授权的过程中的话，就在最容易犯的错误是有那个两个吧，就是有一个错误，就是太松。
那那还有一个错误的话，就是太严。
所谓太严，很多时候就是事无巨细，就但凡下面做什么，然后都要向你汇报会，搞得那个下面的就就是整个下面同学和leader都很痛苦。
学松的话，我觉得说的好听一点是放权充分授权。
但是那换句话说的话，其实就是不管是那个放羊式管理，就长期放羊这个团队一般来说也会出问题的。
就在松和言之间的话，我觉得作为管理者就一定要去找到适合当前团队的那个度，然后会在哪里？就程序员很多时候很容易去追求那个确定性，然后会问说我放权的话，那我是放权百分之三十还是放权那个百分之五十？一旦就是陷入这种理工科一种那个思维的话，就问具体那个百分比的时候，就这种问题就那个没法回答了。
因为那个管理是关乎人性的，就是管理其实除了他是科学之外的话，就是我们经常也会说就是就会说那个管理也是明那个艺术。
其实面对那个那不同的事情，授权的松紧其实就是不一样的。
那变量是很多的，就是特别是那个涉及到人的时候，那人往往是那管理里面的一个那个最分的变量吧。
其实来拿那个人的那个性格的话，就如果那个下面的一些leader性格比较开放，其其实在这种情况下，你可能那个严一点紧一点，可能也也还好。
但同时如果那个下面这个leader,他本身就比较敏感，然后这个时候你松一点可能会让他更舒服。
所以一定要根据人的不同特征去那个把握好一个那个授权的一一个松紧。
其实管理最核心的还是要把人给激发出来。
那下面同学那就是那会有干劲，开始再谈一下那个管理的那个第三阶段吧。
第三阶段的话，我觉得很多时候开始会带几百人，甚至近千人。
然后这个时候不光有那个二级梯队，其实也也开始会有那个三级，那甚至那个以上的一些梯队。
其实我自记得的话就是也是那最近几年团队变得比较大。
其实刚带那个五六百人的时候，就几乎每天都会去想我怎么样才能把这个团队给带好。
其实我当时的感受是，就一方面还是确实会有一种突然的一种那个架工感，就同时会那变得那特别忙。
然后加工感的一个来源。
其实很多时候很多是因为有那个大量事情，就是那那个没有自己，你会发现那个没有自己也能够落地，会觉得自己是在多余的。
其实公司里确实没有随是那不可替代的。
因为因为那个没有自己的话，其实很多事情也能够那个良好运转，而且项目也不会那个延期，你就会有种那个架空感。
然后同时你会发现有到第三个地方之后的话，发现自己非常忙。
就有很多那个会议，就是无论是自己团队的还是兄弟团队的，还是业务方的，就是都会给你发那个就发那个会议邀请。
然后你的那你的那个日程的话，经常会被那个排的那个满满的。
然后在在这种情况下，其实我作为就是会觉得去作为他管理者的话，一定要适当的停下来去想一想，去思考，去重新去去找到自己的那个核心价值点在哪。
其实第三个阶段我觉得也挺好玩的，就是我会发现那个德鲁克又拯救了。
我就是在前些年在重读那个卓有成效的管理者的时候，会发现里面有个最基本的观点就是作为一个管理者，你一定要掌控好自己的时间。
其实有有架空感也好，还是很忙也好。
其实面临的问题是一样的，就是我应该把自己的时间花在什么地方，我应该去做什么样的事情才能更有价值。
其实像像这种问题的话，我觉得一定要从目前公司的那个大环境里面去看，就是要从自己的核心核心能力出发去那个结合那具体的一些事和情况去思考的更清楚啊。
像架空感的话，就是很大程度上是因为自己的核心能力没有被那个成分量用起来，然后没有产生那个持续的价值。
那么这个时候就容易产生。
那架空感忙的话，其实很多时候是因为像很多会议啊，就是很多讨论呀，其实是那可以让不参加的。
其实很关键是要学会说不去，要真正去找到适合自己的那个关键发点点在哪。
其实那不仅仅对于那管理者来说，其实对于所所有同学都是一样的。
就是因为我们在那工作过程中的话，唯一拥有的其实那个只有自己的时间一定要去想清楚那个自己的时间应该花在己己的并并且真去做清。
那要通这种方式，我觉得才能够走出第三阶段的一个那管理困境。
其实前面聊聊了三个阶段。
那同同时的话，我会觉得，无论身处哪个阶段作为，那管管理者来如何更有更有成效，最终都是回到那个自己的时间，应该分配在哪些事情上。
其后这里面我自自己的一个经验就是分两步走，就第一步一定要基于现状具体清楚我究竟应该主抓哪几件事情。
比如说在年初做规划时，其确定那几场战役要打。
然后这次这几场战役，我在日常过程中就一定要那个盯着。
然后当战役有延后的时候，第一，一定要去跟进去问。
那为什么？并且当战役遇到困难的时候，你要去为他寻找一些帮助一些资源，去把这个那个危机给那个解决掉。
其实其实只有当你去具体做一些关键的那个事情的时候，你就那不会有那个加空感了。
同时作为一个leader,在做那规划时也很容易犯错误，就是没有取舍。
比如说很多时候你做规划，同时作为没有经验的话，你会倾向于去照顾团队里所有人的情绪。
比如说我就曾经看到过有leader团队大概到一两百人时，那他下面那会有几个小团队，每个团队，然后都有那自己的事情。
然后结果这个大leader他的研究规划就变成了汇总。
他会把每个小团队的规划给汇总起来，然后尝尝就尽可能去做到面面俱到，然后尝试去照顾那个所有leader所有同学的情绪。
其实那这种规划是很糟糕的，就是一定要学会就是那那个不用去照顾那个所有人的情绪，就这也是一个那管理课题。
因为在一个团队里面，并不是所有人都能参与那个大的战役。
其实总其实总会有人是那个不在那个聚光灯下的。
其实那最近的话，那个小学生里面有一首非常好的歌，叫做谁说站在光里的才创英雄。
其实很多那个leader在早期是那个不太敢在那个那个规划里去做那个取舍的。
往往这个规划会做的四听八稳，然后这个四听八稳就会导致团队看起来很和谐。
但是时间一久的话就会缺少锐度，然后人员也会慢慢慢那个冗语，然后会发现可能那那该做的要加大投入的可能还没做，然后该舍弃的也没有来说出来。
那这种情况下，就一定要需要这个leader具备勇气，能够把很多事情给说出来给说透。
其实作为那个管理者，是很难指望说让每个一线同学都都能够理解的。
其实如果那个大家就是如果大家都那个理解一个那规划的话，往往这是一个平庸的规划，然后作为那管者的话也会趋于平庸。
嗯，我想延伸再聊一个问题，人的成就感，要么就来自于自己做成一件事儿，通过自己拿结果，那要么就是通过别人拿结果，那通过别人拿结果也就意味着你有这个团队。
然后很多人说在这个阶段，管理者应该把注意力放在你的团队有多厉害。
然后你作为管理者，你要成为团队的后盾，全心全意的为团队付出。
通过这样的方式来找到自己的那个价值感。
那这个过程其实也是一个自我心理说服的过程吧。
那你有过这样的想法或者是阶段吗？嗯，其实那个曾经听那个马总有有个分享，里面有分享一个那个观点，叫做用人城事。
然后这种观点其实我觉得是要站在CEO的CEO的角度去去看人去用人的。
其实对于很多那管理者来说的话，用人城市还是遥不可及的，一定要比较谨慎。
就是目前看到的更多更多管理者所处的阶段，其实更需要的是因试用人。
其实无论做组织设计还是定研的目标，一个基本出发点，还是要回到业务，回到事情本身。
那个德鲁克其实也非常强调要因事用人会强调要根据这个目标去去让用人所长就通过了这种方式，把人的一个能量给尽可能那个发挥出来。
就因事用人的过程，他整整个这个过程，其实就是在成就他人。
然后呢，马总说的用人城市的话，我觉得一定程度上可能是管理者。
那第四个阶段就通大的一个一个一个个leader的要思考的方式。
验技术部的话，目前我自己在很多日常管管理面面，就是更多多个践行的，其实还是那个因施用人。
嗯，刚刚讲到管理的三阶段，有一点还挺有感触的。
就是之前我们一般讲怎么去做管理，都会讲到这个管理者怎么跟这个团队去交互，怎么去管下面的人。
就是刚刚你其实分享了一些关于关注管理者的心态，然后关注关注管态的一些内容。
比如说从一个呃程序员刚转管理，然后这种转变身份的不适感、架空感等等，都需要去被关注到，这些都是正常的现象。
嗯，这确实是很正常的。
就因为我们很多时候谈管理就是容易就就谈叫做管人理事，觉得管理就是管人和理事。
那实际上我觉得还缺了一个维度，其实就是要把那个自己管管，就就是管理自己。
其就是无论管管理哪个阶段，其是有一条非常重要的暗线，其实就是要不断的就是提升到自我管理能力。
是那非常重要的，就是特特是到了那个管理的那第三个阶就是在第三个阶段之后的话，就是要特别关注他自我管理。
比如说每天要开很多会议，然后都说你要参与。
那这个时候如果你就是时间控制不好的话，就会变成就是不是你在控制会议，而是会议在控制。
你就是在这种情况下你一定的提升，然后自己能够识别判断哪些事情重要，哪些事情更优先的一些能力。
然后我之前其实有个一个主管，也很有意思，他有个习惯就会给自己定一些原则。
比如说很多会议都会要求他去做发言，但他会很多情况下都会拒绝。
因为一般让他去发言的，只给了十到十五分钟，就让他做个开场，或者去做个总结。
其实很无聊的。
然后他的一个原则就是如果要那个邀请他他去做发言，就是那最少要给他那四十分钟。
因为那只有这样才能够真正分享出一些那个有用的东西。
然后当你在可控范围内去定一些那原则，就是其实很多同事就是是会知道你的那个原则在哪里的，慢慢的你就会把时间能够掌控在自己手上。
其实每次别人那给我那个发去发那个会议邀请的时候，我之前也是习惯性的，就点那个接受，但实实上你会实面也也也可以呢拒绝的。
最开始你会觉得直接拒绝，是不是那不礼貌？但当实际上就就当你学会去珍惜自己的时间，去点过第一个拒绝之后的话，你会呢上你的。
其实你会发现好多会议其实呢不去也没啥。
其实我现在的话其实点那个拒绝绝会会实际际上至少占了有那个一半以上。
其实呢作为管理者，一定要管好自己，然是其中管管好自己。
里面最核心的一点就是要掌控好自己的时间。
嗯，在管理的三阶段里，那个阶段，每个管理者要发挥的作用是不同的，是有一个递进的过程。
那能不能再抽象一下，就是每个管理者在每个阶段应该发挥的重要作用。
比如说说第一个阶段管理者其实有点像一个成功者的角色，那在第二阶段和第三阶段又是一个什么样的角色呢？嗯，这个我想想啊，可能可以用那个划龙舟来打个比方吧。
就是我觉得第一个阶段的管理者，他是划船的那个主力之一，然后然后甚至他是里面那个最有力气的那个人。
但同时他不光要让自己划船，同时他还得跟那个跟那个团队的那个节奏那个匹配上，就就那个只有这样，就是整个龙舟才会那个划的比较快。
然后第一个像这种那个第一个阶段的管理者的话，就是一个定位是那个脚手，而且是很牛的一个脚手。
然后到了第二个阶段的话，我觉得那个管理者有点像站在站在那个龙舟船头的那个人，就他是在那个把握方向的。
然后有时候他甚至要那个打要去他打鼓，要去那个鼓舞那个士气。
并且在整个龙舟过程中，就他去思考前进的那个路在何方。
然后这个阶段我觉得那个管理者是站在船头的那个掌舵人人，就往往能看到身边的船只的情况，但确实他有时候又看不到全局。
然后掌舵人的一个核心职责是让自己这条船能够能够一往无前。
第三个阶段的话，我觉得就是到第三阶段的话，其实管理者往往会是站在船尾的人。
那他要看的可能那不只是一个龙舟，还是好多龙舟。
就他可能呢自己也那划作一个小龙舟，会在所有那个龙舟的后面。
然后在这个过程中的话，就他要去观察谁掉队了，以及究竟大家应该往什么地方去。
并且并且在这种情况下，指挥方式也发生了变化，就他会变成了会。
那打电话给前去给前方的龙舟去来告诉应应该怎么调整方向。
那管理者在这这种情况下是站在最后面的。
第三，要全局局后，并且做兜底。
就是简简单来说的话，我觉得第一个阶段的管理者是参与其中的一个讲手。
然后第二阶段的管理者的话，他是那个指引指引方向的那个掌舵人。
第三个阶段的话是提供提供帮助。
嗯，好的，感谢玉博以上的分享和回答。
那最后我还是来做一个小结，玉博对管理三个阶段的总总结，更多是从自己的经验出发。
第一个阶段，技术管理者最核心的要求是要做表率，冲在一线。
第二个阶段，管理者可能有种被拎起来的感觉。
这个阶段管理者要求会授权并调整自己的心态。
第三个阶段，管理者一方面觉得被架空，一方面又很忙，这个阶段做好取舍，越感觉不可控的时候，越要管理好自己的时间。
不被裹挟，才能看好全局，做好兜底。
那你是否同意玉博所说呢？欢迎表达你的看法。
我们下一讲见。