技术领导力实战笔记2022_29_27管理者不是当权者而是服务者
你好，我是朱晓丹，目前是杭州摩西科技。
Cto摩西科技呢经过三年多的发展，团队人员已经扩张到了一百七十人。
在管理团队的过程中啊，我吃过亏，也踩过坑，有了一些更深的体会，尤其是管理者在团队中的角色认知上。
正如题目中所说的，管理者呢不是当权者，而是服务者，正有认清这一点，才能够把项目做好，把团队带好。
今天呢我就通过我在管理上的一些案例呢，讲讲我是怎么当好这个服务者的。
谈及管理呢？我认为创业团队的管理啊需要尽可能的简单，不要绕弯子，就像在前面第二讲说的那样，领导者要直截了当的沟通。
我也一直倡导管理及服务的价值观。
管理者的存在呢是为了帮助大家解决问题的。
但是很多新晋管理者在初期呢很容易陷入一个误区，就是因为我是管理者，所以要管理大多刚上任的管理者呢都会很焦虑。
作为一个管理者，我该做些什么创造什么价值？这时候呀很容易就看到别人做的事情，比如说要开周会呀，要分配任务啊，向上汇报啊等等。
例行的这些公式经常呢有经验不太多的。
这个中层会问我说，作为管理者，我该管他们什么呢？如果带着这样的想法或者疑惑呀，他会去尝试各种方式去管。
而这样的行为呢，通常是不太能够创造出价值的。
在我们有些部门和项目中啊，就碰到过这样的问题。
有下属反馈，我们部门开会开的太多了，但是呢开会也不知道有什么价值。
又比如有一个阶段呀，我们的业务特别的繁重，各种人力都不足。
管理者呢就很容易陷入啊用三个盖子去盖五个罐子这样的困局不断的去调整排期做表格，却没有精力去思考，有什么方法可以真正的去解决这样的问题。
再比如啊啊不管你是向上汇报，还是别人向你汇报的时候呢，很容易陷入一些技术细节当中，说一堆别人听不懂或者不感兴趣的话，这些问题的源头呢都是没有想清楚自己这个岗位要提供什么价值。
现在互联网行业呢都强调团队作战啊，我们有很多出色的员工，他们不需要一个额外的人来管着自己。
同样的，公司老板呢也需要能够创造出更高的价值的管理者，能够匹配上他们的待遇和权限。
作为技术管理者，对上呢要承担为CEO解决并落地问题的责任。
对下呢要帮助团队解决技术焦虑，在需要的时候呢帮助他们决策，调度资源，争取利益，这就是我所谓的服务。
如果现在我们的业务目标很清楚，不需要帮助他们决策，那作为管理者就不要瞎掺和。
如果现在的项目推进流程井井有条，过程清洗。
那这个阶段呢就不需要去刻意的引入各种敏捷的开发工具啊，项目流程啊不要为了应该做而做，这就是我的理念。
我们做企业服务工作的时候呢，经常说到一个话题，客户需要的不是一个产品，而是要解决一个具体的问题。
面对业务的时候呢，我们要能够做到清醒。
但有时候在自己身上啊未必能够那么清楚。
我们作为一个企业，这么多人聚集在一起，大家不是来闹着玩的。
之所以有CEO主管员工这样的职位呢，是因为分工需要它自然演化产生的。
分工呢是为了合作来达到企业的目标。
公司盈利了，对大家都好，公司收益不好呢，那就要倒闭了，谁是什么职位，又有什么意义呢？大家是分工合作，互相需要，只有抱着这样的心态呢，才能找到自己真正的价值点。
作为管理层呢，你的价值其实也很简单。
看看他们需不需要你，你能为他们做些什么。
如果这个团队日常没有你着急开会啊，没有你指导工作不受任何影响，甚至能够更好。
那自然而然呢你也就会被淘汰掉。
我们公司在做企业服务业务的时候呢，也是一样的。
我们只追求有没有真正的去帮助到客户，从数据上去验证自己的价值，只有这样呢才不会走偏。
在任何严峻的形势下呢，都能够经得住市场的考验。
文稿里面呢有一张图，我相信你应该在其他地方见过。
它能够生动的展现出当权者与服务者之间的不同。
我相信呢很多人都希望自己的领导者可以带着团队冲锋陷阵，而不仅仅是高高在上的去指挥。
当权者呢在这个时代啊并不受大家欢迎。
尤其是在一些需要啊创新的领域，集权制的管理风格呀很容易造成的现象。
就是下面的人服从性越来越强，缺少主观能动性。
但是在我们互联网创业公司里面呀，每一个人的创造力都是我们非常需要的。
在繁众多变的业务面前呢，作为管理者也很难面面俱到，把所有的事情都想清楚交代清楚。
这样的管理啊会导致自己很累，而公司呢又动作很慢，推一步走一步，缺乏一个创业团队本应该具备的敏捷性。
所以呢我一直在我们团队内部奉行管理者，不是当权者，而是服务者的理念。
但是管理者扮演服务者的角色也同样存在一些弊端。
什么样的弊端呢？首先呢你会失去一定的威信。
不过啊这方面可以通过自己的个人魅力啊和才能来弥补。
另外呢因为服务的对象是多元的。
有时候啊他们的利益会产生冲突，并不是所有的事情都能够用服务的方式去处理的当。
不得不做一些这样的事情的时候呢，就会失去了自己建立的信用体系。
所以啊一味的服务并不是好事，也不是一个完美的解决方案。
那作为管理者，我们要能够根据团队所处的阶段和团队的实际需求去调整自己的管理策略。
比如在创业早期，大多数团队呢都是凝聚力和owner精神比较强的。
此时专门做组织管理的管理者啊，像一个高高在上的指挥官，他会被视为累赘空谈家。
但是当公司发展到了一定规模，解决实际业务问题的人才已经有了，我们反而呢更需要去制定战略方向、组织目标的这样一个人。
所以呢做什么样的事取决于我们的客户需要什么。
我们的客户呢是基层，也是老板。
另外，奉行什么样的管理理念，还需要看公司的企业文化风格，公司文化需要有一致性。
如果我们是搞军事化管理，提倡狼性的公司，那一定就不是这个思路了。
我们提倡创新自驱。
所以哪怕在公司最困难的时候呢，我们还是会尽量的乐观的去面对。
周五下班后啊照样一起玩桌游。
当我们觉得内部近期不够努力的时候呢，也不会去强硬的去推什么制度啊，还是从项目源头上去发现问题，促发他们的积极性。
我们曾经也焦虑过，别人都在九九六，我们一直不这么搞，会不会落伍？在这个艰难的时代呢，要不要改变？不过好在我们最终呢还是坚持了下来，决定一切以项目目标为导向。
项目需要呢那干到凌晨也没有问题，没事的时候呢，也不需要硬坐在那里去熬工时。
有时候啊跟朋友开玩笑的说，管理企业跟管理孩子啊还挺像的教育理念及管理理念。
那过于强调服从性呢就会缺少主观能动性。
看每个人的取舍，想要养成什么样的企业，想要养成什么样的孩子，那就需要有什么样子的管理风格和办法。
当然了，即便是具备了管理理念和工具，团队啊仍然是存在很多冲突的。
我自己呢也很清楚，这类冲突啊往往并不是团队的问题，而是组织架构的问题。
很些呢都是需要创始人去攻克的难题。
例如，如果业务团队的KPI是营收，而研发团队的KPI呢是减少故障率很自然，业务量越大的时候呢，研发就会越紧张，故障率自然也就越高。
这样呢双方的目标是对立的，最终两个部门就一定是合作不起来。
那么站在服务者的角度，我解决这个问题的办法其实也很简单。
其一呢从制度上来讲啊，要降低对人性的要求。
我们要默认有的人呢他就是会按照绩效的字面意思去寻找达成目标的捷径。
这种情况我们能不能接受，能不能控制？举个很简单的例子啊，销售按照营收来提成，他们就不会考虑利润。
如果有定价的权限，他们必然会倾向于打折促销。
这是不是公司最近啊近期想做的，在公司现在这个阶段做大营收和规模牺牲利润是不是可以承受的啊，这个就是我们需要去考虑的。
其二呢，让研发深入了解业务的困难，比如让研发参与销售，甚至分一点销售的KPI.给他出问题的时候呢，研发参与客情维护，研发定期参与业务团队的分享，了解业务的困难，并分享一些技术常识。
而作为CTO呢啊就要从中去了解双方最大的困难。
我们管理的价值呢就是从制度上，或者说策略上去解决这些困难。
这里总结一下，所谓管理呢不是玩弄权术，掌控他人和技术专家一样，管理呢无非是一种分工，把管理行为呢也当做是项目来处理，就会少了很多。
纠结管理呢只是我们工作的一部分，能够为企业带来价值，为员工带来价值才是有意义的。
最终呢都是为了企业的发展，每一个动作呢都应该考虑一下。
Roi投入的产出呢是否有收益，而不是说为了管理而管理。
现在的互联网行业啊比拼的是整个团队的战斗力，每一个对团队无益的岗位呢都会消散。
技术管理者呢也是一样，只有服务好自己的上级和下属，从制度或者策略上去解决他人关心的问题，发挥出自己的价值，才能够不被这个时态所淘汰。
这里有一个思考题，前面呢我提到了为服务好我的团队啊，我会帮助他们决策呀，调度资源，争取利益也会必免形式化的管解。
你觉得想要更好的服务团队，我们还需要从哪些方面努力？欢迎你和我分享自己的经验和见解，也欢迎你把这节课分享给感兴趣的朋友。