技术领导力实战笔记_84_第67讲_|_如何打造独属自己的工程师文化？
你好，我是运满满CTO王东。
今天想跟大家分享一下如何打造并落地适合自己的文化。
之前的文章中谈到了业务支撑和技术驱动，这两点是打造有活力的、持续创新的研发团队的基础。
除了这些自上而下的推动外，很重要的一点是通过打造优秀的工程师文化，激发研发团队成员的自我驱动力，让他们由内而外的真正去思考公司业务的发展和创新，文化是什么，谷歌、facebook、亚马逊等都有很强的工程师文化。
以亚马逊为例，他的工程师文化包括通过解决问题来改造世界。
基于事实与科学规律，实践务实逻辑的专业的创造性，不断的更新知识、好奇心驱动，对质量的重视、注重效能与效率、交流与传播等。
我们经常跟国内外的公司交流学习他们的文化和做法交流，是一个非常重要的打开团队思路的方法，给团队制定目标。
之后除了让大家自己思考之外，也要让大家多多出去交流，看看其他公司是怎么做的。
开开眼界，谷歌、亚马逊等公司的工程师文化的确非常好，但这不代表我们能全盘学习，拿来就用。
每个公司都有自己的独特之处。
因此，每个公司都应该有自己的文化，要结合自己当时的状态、行业的状态以及未来发展后的状态来定义自己的文化，如何制定文化。
那运满满的文化应该是什么样的呢？我们一方面学习和借鉴了很多优秀的文化，一方面也在思考属于自己的文化应该是什么样的。
在具体的操作上，我们管理层进行一次共创，确定了以下几个方向。
一、有担当，我们是一个运营基因很强的公司，需要把业务支撑的特别好。
又是一个典型的分布式系统系统。
大了之后有上层，有底层、有中间件，每个人都有hwner一个事情或系统。
那这之间的权责怎么划分，沟通怎么解决都是问题。
所以第一点就是有担当。
具体来说，一、对于自己own的事情，可系统负责。
不是简单的别人给你派活，你来做，而是要有强烈的责任感。
出了问题，要第一时间跳出来想解决方案，而且要一竿子跟到底，去真正解决问题。
二要去总结和思考自己own的事情和系统，看怎么才能把他们做的更好。
是沿着业务支撑的方向走，还是沿着技术驱动的方向往前走。
三要推动自己own的事情和系统去跟外部合作，并拿到结果。
四要站在客户的角度去思考问题。
二、执行力速度感。
国内的互联网迭代速度快，竞争激烈，格局此起彼伏。
以运满满为例，我们有车祸匹配这个idea的时候，市场上大概有一百多家公司在做类似的事情。
而且很多事情先做和后做，可能就是一个颠覆性的变化。
那我们怎么才能制胜呢？因此，我们提出的第二点就是有执行力和速度感。
但要注意的是，执行力和速度感并不是加班，而是要善总结。
有方法就是你要不停的熟悉项目和系统，主动总结和思考，去发现问题和改进问题，然后主动去沉淀出相关的技术和功具。
这才是真正执行力和速度感，是来自你清晰的思路和深厚的功底，是一个厚积薄发的过程。
三有挑战做精彩。
之前提到的两点呢，是我们为了应对公司当时的状态对大家提出的要求。
同时我们觉得谷歌、facebook等公司，让工程师们向猛，是因为他们是真正有技术创新和活力，而运满满的技术驱动也变得比重越来越大，很多技术会直接产生用户价值。
因此，我们提出的第三点就是有挑战，做精彩。
具体来看，一是要弄清楚重点是什么，必须要在重点事情上拿结果。
二是要提出和做出有挑战的事情。
现在很多公司都在用OKR,但我们考核的可能不是你OKR的达成率，而是你OKR的挑战性或者精彩性。
我们可以从你的OKR中看出，你想创造的价值是什么？实现的思路是什么？思路中有几个核心问题需要解决，具体打算怎么解决？如果能把这些都想清楚，做出来的OKR自然会比较好。
对于那些限定一个不太难的OKR的做法，哪怕把它完成了百分之一百二十，我们也并不赞同。
四、大声说话，放开皮试。
很多国外的互联网公司，包括国内的阿里等，有个特别好的文化，是员工之间开放，交流思想碰撞。
大家对如何做好一件事情有不同的看法，在交流碰撞的过程中，就能把自己的方案逐渐完善。
所以我们提出的第四点就是大声说话，放开皮尺，鼓励大家乐于和勇于把自己的观点表达出来。
包括我们在员工晋升表彰的时候，也会考虑这一点，看他是不是愿意表达自己的观点。
因为表达观点，一般代表他进行了思考，有自己的想法，尤其对工程师而言，当他们有思考、有想法的时候，一般都会愿意表达。
同时越有想法、越爱表达的人，我们越会考虑对其重点培养，会基于他的思考，跟他有针对性的沟通，告诉怎么样能思考的更深入，让想法更具可行性等。
以上这些呢就是我们当时定义文化的思路和做法，其实是兼容了国内互联网公司要拼要快的风格，和一些国外互联网公司要创新的思维。
当然每家企业都不一样，我只是分享了我们的做法，提供了一些参考思路。
最主要的还是结合自身公司业务的重点、团队发展的重点、对未来的期望等，创造和融合出属于自己的文化。
文化如何落地，文化定义出来后该如何落地呢？毕竟改变一群人，让大家认同团队文化，并将其当做自己的观点是一件很难的事情。
我们的做法是又进行了一次共创，当然不是直接把结果告诉大家，而是带领团队去思考，唯有这个自己思考的过程，团队不会认同你，或者即使表面认同了，内心也会有疑问。
当时呢我们提了一堆问题供大家思考。
包括什么样的研发？就算一个好研发，什么样的测试？就算一个好测试，什么样的运维？就算一个好运维，我们认同什么样的人，我们还尔什么样的人，我们做什么样的leader.捋完这些问题之后，发现大家对于好的定义和认知是一致的。
然后我们又把它提炼精炼了一下。
首先呢在管理层上达成了共识，定下对于好的定义管理团队达成共识之后，接下来就是推广到全体员工。
首先管理者是关键，要律人律己。
具体的做法上，一是要根据之前的共识确定选拔标准。
不再是之前简单的能把活儿干了就OK,而是要看他是不是够快，是不是有创新能力，将这些成为提拔人才的标准。
二是各个管理层隔几个月要做一次群review,反思自己哪儿做的好，哪儿做的不好，先保证leader层面的味道，这样就形成了一个机制。
管理层能对文化有比较清晰的认知，如果有员工不符合团队文化，他们也会比较敏锐的感知到。
其次，落地到员工，这不是简单的弄个文化墙就能搞定的，而是要落到具体的关键事情上。
一树榜样荣誉体系。
我们每三个月有一个开放日会跟大家讲一下公司的目标规划和发展情况，以及下一个季度技术和产品的规划等。
同时会对优秀员工进行表彰设立的奖项则完全匹配。
之前提到的文化，比方说有担当奖，最快执行力奖。
这个呢一般是给打了攻坚仗的项目，同时会让这个项目总结他们是如何有速度感快起来的。
在管理执行上沉淀了哪些工具和措施，还有创新奖，主要看大家有没有自己的idea,能不能想出对用户有帮助的功能，或者行业里边，哪些技术可以和我们结合。
这些呢都是荣誉上的。
我们会大力打造荣誉体系，并树立榜样来进行鼓励。
二、员工one n one项目管理，我们会跟员工做one on one的深度沟通，对于我们追求的快、速度感、执行力、ownership等特质，他们究竟做的怎么样？有哪些地方值得表扬，有哪些地方需要加强等。
另外在项目复盘的时候，也会复盘这个东西。
当你鼓励什么的时候，什么就会生长起来。
当你反对什么的时候，什么就会消失掉。
如果你一直鼓励这些文化，他们就会慢慢深入到每个人心中。
三、higher fire作为管理者，有时候呢还是需要比较坚决的。
因为文化这个事情并不是每个人都能认同和融入的，但不认同并不代表他不好，也许只是不适合，所以在这件事情上要坚决一点。
对于认同我们在这儿做出贡献的人，我们就一定要对得起他。
如果大家真的观点不一样，那还是尽早分开，避免更多的沉默一本。
这样也是避免被底下的同学影响，因为我们要的是影响，而不是被影响，是感染，而不是被感染。
最后呢我们通过一年多的运营，成功把这些文化贯彻了下去。
希望我们打造文化，并将其落地的过程能带给你一些启发。
作者简介，王东运满满CTO资深技术专家与管理者曾先后负责过十多条亿级用户的产品研发管理工作。
历任天猫高级技术专家、三六零高级总监、百度主任架构师，有过两次创业经验。