技术管理案例课_01_开篇词_一个技术总监的管理自白
你好，我是许倩，欢迎来到我的技术管理案例课。
我是一个在IT行业摸爬滚打了十六年的老兵。
算起来啊，我走上管理岗位也有八年了。
现在我是易备基础架构工程部的研发总监，和很多人不同的是我并不是被迫走上管理岗位的，我是主动要求的。
记得那会儿呢，我差不多已经工作了八年，感觉自己在技术上还可以的。
虽是离独当一面还是有一定差距的。
当时我就想多做点事儿，不希望哪天有什么机会轮到我了，我却发现自己的能力不够。
于是啊我就找到了我的老板，跟他表明了自己的想法，希望能够得到更多锻炼的机会。
虽然我已经做足了心理准备的，但是真的走上管理岗位以后呢，我还是进入了迷茫期。
我觉得自己的技术竞争力在消退，团队里人的问题也层出不穷。
比如当时我大部分的精力都放在了开会上，所以没有沉到一线了解细节，也没能静下心去梳理团队的长期规划，更没有专门找时间去培养自己跟团队关键人员的信任关划。
最终这些问题再一次组织变动的时候就一起爆发了。
那时候啊我真的觉得自己撑不住了。
现在回过头来看呢，我却感恩经历的这所有事情，这些酸甜苦辣才塑造了现在的我回顾自己这些年的成长。
我发现技术管理最有效的学习方法有两种，一种啊是在实战中自己反思和总结。
另一种呢就是有人结合真实的案例，一对一的给你分享经验。
所以啊我想通过这门课把自己经历的这些坎儿分享给你，一对一的给你分享我的经验。
如果你现在还不是经理，我希望你看完课程以后啊，能更好的理解经理的思路，这样就能知道你更有效的工作。
如果你已经是一名经理，也正处于迷茫期，希望我的案例分析能跟你产生共鸣，给你提供一些参考，让你少走一些弯路。
那在这里我先给你分享一个之后，课程里还会细讲的案例吧。
有一次在项目a上，我跟总部领导意见不一致。
首先意见不一致呢，本身我心情就不会很好的。
然后呢，在我坚持自己组建的过程中，团队里又有人离职，员工离职直接影响项目交付，而界还会影响到其他在职人员的事情。
雪上加霜的事儿。
有些不了解情况的人也开始拿这个问题，在公司论坛上说事儿。
我当时呢真的是负重前行，觉得十分艰难。
像这种复合的难题到底该怎么处理呢？我的解决方案具体有下面四个维度，想好对策、调整心态，理顺思路和求助。
上级。
首先，针对业务交付，制定出最坏情况的应对对策。
然后你自己要做好情绪管理，直面困难。
接着你要清醒的分析团队怎么稳住，在不影响交付的前提下呢，你要怎样满足团队人员的诉求，提振士气。
最后还有把上级纳入你的团队的思路，在团队外部协同上遇到问题的时候，你一定要主动求助上级。
你看这个发生在我身上的例子，我只是随手给你举的。
其实背后有一系列可以思考的内容和对策，放到我们管理的层面，这样的事情经常发生。
那么要怎么处理呢？其实我觉得方法都是一样的，那对应的我就想用我这一整套的思维方式，还有做事方法来给你讲这门课，具体我会怎么跟你讲呢？首先呢我一直都有记录总结复盘的习惯做管理。
这么多年我把我自己经历的挫折、受过的委屈，获得的赞赏，全都系统的梳理了一遍，并精选了一些我做技术管理的过程中最有共性的同时，我印象最深刻，促使我成长最快的案例和你一一进行抽丝剥茧，足够复盘分享。
其次啊，我还会给你分享这些常见问题的解决方法。
我不仅会给你展示应该怎么做，怎么说的正确方案，我会把那些很多人都会自犯的错误都给你一一列出来，让你清晰明确的知道这之间的差距。
除此之外呢，我还会给你讲清楚这些解决问题方案背后的思考路径。
这样你不但掌握了管理提效的选手，你能参考我的思维方式，建立你自己的管理模型呢。
你会发现啊，每一个成长飞速的选手，其实都有一套行之有效的复盘方法。
因此除了方法，我还希望你能从这门课中学到工作复盘的正确路径，这样你还可以拓宽自己看问题的视野，学会怎么用复盘来优化自己的管理能力。
做案例分析的时候呢，我也是在带你不断的演练复盘的技巧。
我将会把我遇到的方法除此方法，还有事后反思迭代的全过程，按步骤给你一一呈现。
为了带你循序渐进的学习啊，我会按照技术管理制度的开启一线经理、二线经理、技术决策者的四个模块，逐步给你分享我的心路历程和实战案例文稿。
这里呢我给你梳理了一张技术管理技能全景图，你可以结合自己的情况来对照一下，看看哪些自己做的比较好，哪些做的还不够，哪些。
目前还没有想到那学完了这四个模块的内容，你其实就掌握了我这八年的技术管理实战经验。
如果真要我说这一门技术管理案例课，其实就是带着你经历挫折，我们就像侦探一样，回到每一次事故的现场，抽丝剥茧的剖析问题，找到解决方案，并给你总结方法论。
那既然说到这里，我就先带你感受一下受挫的滋味吧。
我们先来看第一个问题，假如你现在是一线经历，团队里有好几个高级别员工，他们个人能力非常强，性格也很强。
其法跟你不一致的时候啊，会直接开炮的那你虽然戴着经理的帽子，那实际上你领导不了他们，这时候你该怎么办呢？第二个问题，你现在已经成为二线经理了，开始带经理了，团队也变大了，你突然发现自己的时间完全不够用，每天在各种会中串场。
但是啊忙碌了，你并没有管理好自己的团队。
你发现你把自己给架空了，想要管理好一个更大型的组织，但是啊你一筹莫展，那你该怎么办呢？第三个问题，现在你需要做很多技术决策了，但是你持续和更高级别的领导意见不一致，总部领导不开心，你自己也不开心，决策根本落不下来。
你发现自己陷入这种情况，这时又该怎么办呢？不知啊这几个场景还是很典型的，不知道你是不是正在其中，你可以先想一想，面对这样的问题，你有解决方案吗？如果你的问题还没解决，或者说你对现在的解决方案还不满意，那就和我一起在课程里探索吧。
我相信在课程结束的时候，你会和我一样感谢这些挫折。
因为每一次挫折都不会打倒，我们反而是遇到挫折之后，总会让我们去发现问题、分析问题，找到解决方法，最能提升我们的管理实力。
我跟你说了这么多，到底啥是管理呢？我觉得呢我没必要执着于一个最正确的定义核心是啊这个概念能够指导我们的实践，结合自己的经验。
说到底我觉得管理就是通过培养人来做成事的这也就是说管理要交付两个维度的结果，一个是交付业务价值，另一个是培养人，这两点呢是相辅相成的。
我这里说的培养人啊，不是要天天跟员工苦口婆心，也不是天天跟员工客客气气，而是高标准，严要求，严师才能出高徒。
管理者要有父母心，我正是因为希望你好，才会对你这么严。
管理者会把你带到山顶，一把把你推上悬崖，看你自己怕在你快摔下去的时候，却又能拉你一把的。
请你注意做成事意味着什么？没错，这意味着管理是需要不断的交付业务价值的。
但也不是什么价值，你都要交付，我认为你要集中力量办实事。
我这么说吧，就是你要有你的主线并作聚焦和长期投入。
而我想跟你说的是在你选择这条主线的同时，也意味着你放弃了其他的主线。
真正难的其实是抗拒诱惑，学会放弃，主线外的干扰项。
我觉得吧管理更多的是一份沉甸甸的责任，你的决策、你的情商、你的逆商这些很大程度决定了你的团队和团队成员的发展。
你所有的决定都不再只关乎你一个人的利益。
从此你也基本就告别随性了。
想发脾气的时候，你要忍遇到困难。
想放弃的时候，你要坚持。
我之前看过一张图，图片里面画了一个人，这个人自己背上插了一把刀。
但是另一边他还在鼓励别人。
看到这张图之后，我真的很感慨，做管理其实也是这样的，你就是那个自己身上插着刀，还有负重，甚至负伤前行的人。
好了，说到这里，我已经感觉很激动了，我真的非常期待的给你分享。
我踩过的那些水雷坑，把自己这些年经历的案例拿出来，希望能用我的反思给你一些参考和启发，希望带你养成学习的反思的习惯，让你少走一些我走过的弯路。
当然，我更希望你今后无论遇到什么坎，都要坚定自己的信念，摆好心态，越挫越勇，成就团队，也成就自己，让我们一起开启这趟管理的旅程吧。