技术领导力实战笔记_53_第42讲_|_团队激励之分配好你的奖金
大家好，我是刘一景百分点技术副总裁兼首席架构师。
今天我想跟大家分享的是团队激励中关于奖金分配的话题。
团队激励有许多种手段。
物质方面，我们可以考虑股权绩效工资、项目奖、年终奖、加薪、提成等等。
职业方面可以考虑晋升、表彰、授权、培训、宣传等等，还有其他诸如批评、竞争、对赌等等，都可以作为激励手段。
众多激励手段中，奖金无疑是最简单、最直接、最容易见效的，但想把奖金分配好、发到位乃至收获效果却是一件很有挑战的事儿。
在这里呢我想通过案例剖析的方式，同大家分享如何充分利用好奖金激励。
在正式剖析案例之前，有一些背景信息需要先介绍一下。
我从二零一六年下半年开始，带一条新的业务线，负责政府行业的大数据解决方案和项目落地。
团队规模最初大约十人，随着业务快速发展到二零一七年底的时候，团队已经发展到了一百八十多人。
再加上公司其他部门的支持人员，前前后后呢有近三百多人参与过这条业务线团队构成方面，有两位业务总经理四位核心总监三十多个leader,其余都是普通员工。
那么如何在二零一七年底给大家发年终奖呢？当然，首先得有奖金可发才行。
这个问题需要大家自行解决，不在本次分享的讨论范围之内。
摆在我面前的第一个问题是为什么要发奖金？我想通过奖金激励获得什么，我很快有了结论。
发奖金是期望团队知道公司乐于分享业务的成长，会给大家带来的收益，并且对业务贡献越大的人获得的收益越多。
由此，我得出了三个奖金分配的原则原则。
一、根据业务发展情况设置奖金池大小，业务发展的好则奖金多，发展的不好，则有可能完全没有奖金。
这个原则比较容易让大家接受，毕竟不会天上掉馅饼，大家只有努力把蛋糕做大，才有可能得到更多。
也有个别来自基层员工质疑的声音，他们会争辩说我自己这一块做的好就应该有奖励啊，业务做的好不好？我也负不了责，如何看待和应对这种质疑呢？这里先不展开讨论，大家不妨一起来思考，也欢迎留言讨论。
原则二，根据每个成员在业务中的贡献度，统筹分配奖金，对业务做出越大，贡献的人得到的奖金越多。
而且我希望贡献度前百分之三十的成员可以分配总奖金的百分之七十。
请大家注意，这里的贡献度不是指个人绩效，而是一种对业务的综合影响程度。
显然的团队leader和关键岗位更容易做出大的贡献。
在这种机制下，他们天然就会分配到更多奖金，再加上百分之三十的人获得百分之七十的收益。
那么这种分配原则公平吗？这也留给大家一起思考。
在实际操作中，这是最核心的原则，但也确实是解释成本最高的原则。
原则三，根据每个成员的月薪计算奖金，每个人的薪酬不一样，这就造成大家对奖金多少的理解是不一致的。
同样是一万块钱，甲可能觉得匹配自己的努力，但乙就会觉得太少了。
为了消除这种不一致，每个人的奖金都会是他月薪的一个倍数。
这个原则的解释成本特别低，但在具体操作中会给分配人带来许多工作量。
大家仔细思考，可以看出，上述三个原则，实际上把个人和团队的利益绑定在了一起，让每个人都切身感受到自己参与到的业务中，业务成长，个人才能受益。
而这正是我实施奖金激励的初衷。
这些原则呢是在二零一七年六月份定出来的。
毫不夸张的说，原则一敲定就等于成功了一半。
剩下就是具体如何操作了。
一项政策要落地，不是领导拍脑袋就说了算的，必须得到团队的理解和认可。
所以我要做的第二项工作就是细则制定和宣传。
在这个环节中，我首先跟两位业务总经理讨论、激励目标和原则，进一步明确了以下事项。
第一，业务发展状况由公司来评定，主要考虑收入、客户满意度和项目质量。
第二，成员贡献度的评估精心设计，至少要参考岗位重要度、个人绩效参与业务的时长。
这些重要指标第三成员贡献度被分为SA、加AB、加BC和d七档，对应的奖金是月薪的六五四三二一和零倍。
很明显奖金的幅度会拉的比较大。
这个系数在最后落实的时候，被调整成了六五四点五、三点五二点五一点五和零，稍微平缓了一些。
第四，岗位重要度被分为ABCD四档，分别代表某个功能小组，如咨询、产品、技术等小组中的核心副手、骨干和成员。
我的基本策略是奖金分配时要优先AB两档，满足c档照顾d档。
因为任何一个小组，只要核心和副手在，就能运转起来。
只要骨干在，业务就能发展，普通成员的参与，影响的只是业务发展的速度。
第五个人绩效被划分为SABCD、五档，分别代表超预期、优秀、良好、合格和不合格，由三十位leader按照小组成员的日常工作情况来评价，并且进行面谈后确定。
第六，参与业务的时长由HR给出，基本上是按照入职到本业务线的时间来计算的。
第七，只要参与过业务的人员，不论他是否归属到本部门，都会一视同仁，都会计算他的贡献度，都会有奖金。
在与两位业务总经理讨论明细之后，我进一步征求四位核心总监意见。
而后在部门聚餐中，向三十位leader介绍这些原则和细则，并与大家讨论。
最后，在一系列的团建活动和培训中，向所有团队成员简介二零一七年度的奖金激励规划整个讨论意见，征询和宣传活动贯穿了二零一七年下半年。
团队成员大致都明白了，我的奖金激励计划和背后理念。
某种程度上讲呢，我认为二零一七年下半年的这一系列活动要远比发奖金本身更重要。
因为他是团队形成共识的过程，也是塑造团队文化的过程，更是夯实团队班底的过程。
在这个过程中，每个人都有机会表达自己的见解，从而有机会识别出每个人对团队、对工作和对利益的不同理解和诉求。
团队就是在这些理解和工求的激烈碰撞中，逐步成熟的实际的奖金分配工作是二零一八年一月才开始启动的。
此时的关键问题是如何合理的评估大家在二零一七年的贡献度。
在操作层面，我做了如下工作，其一，我和两位业务总经理为每个成员确定了岗位重要度，这一步是很容易达成共识的。
Ab两档主要是三十位leader, c档，是leader们唯一重任的架构师、高级咨询顾问、高级工程师和设计师等角色，大多数成员都是低档。
唯一特殊的情况是有许多人只是短期支持过，本部门工作，贡献度不明显。
为此呢我单独画了一个一档出来，给他们一笔固定的感谢金不参与贡献师的计算。
其二，由三十位leader给出了每个成员的年度个人绩效，由于leader的业务职能差异和手松收紧程度不一致，不同团队之间个人绩效的差别还是很大的。
同样的研发人员，他在小组甲的绩效可能是a跑到小组乙，可能就是b这也说明完全按照绩效发放奖金并不是个好主意。
其三，我从h二处获得了每个人参与到本业务线的天数。
收集到以上数据后，我着手设计一个相对公平的贡献度评价模型。
这个模型必须站在整个团队的角度，评估每一个成员的工作。
我的做法大概是这样的。
第一，我和两位业务总经理挑选了一些典型员工，出来，商定了他们的贡献度、档位作为基准和样本。
第二，基于上面的样本训练了一个SBN模型，输注是每个人的岗位重要度。
个人绩效和参与业务时长输出是贡献度，档位训练的过程中会发现样本中也存在基准不一致的问题，那就进行适当的调整，最终经过参数和基准调整，使得模型的准确率达到百分之九十五以上。
第三，将训练出来的模型用到全体成员上，得到每个人的贡献度。
第四，一旦有了每个人的贡献度，就可以估算需要的奖金额度。
不过还要跟实际的奖金池去匹配，对每级贡献度的奖金系数进行适当的调整，以免发不出那么多的钱。
这个过程描述起来很简单，但实际上我前前后后用了两周多时间才计算好，中间涉及到许多沟通，数据校正和系数调整的工作都是很细的活。
老实说呢，由于业务线比较新，二零一七年在制度建设和数据积累方面条件不足，这一部分的工作不算非常细致，例如评价要素不够丰富。
个人绩效过于粗糙等等。
今年我已经针对这些问题做了制度上的改进，相信二零一八年的年终奖分配会更加合理和精细。
经过上面的工作，我有了一个初步的奖金分配方案，但这还不够，因为还有一些特殊情况需要考虑。
例如，有些员工得到了客户的高度认可，有些员工即将承担重要岗位，需要特别鼓励。
有些员工月薪偏高、偏低等等等等，以及每个leader对团队成员都会有一些微调。
因此，我又做了两件事儿。
第一，与两位业务总经理讨论，对极个别特殊员工进行了贡献度。
上调整。
第二，对每个小组利用上面得到的分配方案，核算出一个奖金包给到小组leader,由他进行微调，再反馈给我。
第三，汇总上面得到的数据，形成最后的分配方案。
这一阶段的工作又持续了两周，在这一个月时间内，分配方案更新了十二个版本才算敲定。
任何涉及到利益的事儿都不能大意啊。
分配方案敲定以后，从二零一八年二月开始，团队开始逐层沟通。
每个人的年终奖总的来说呢非常顺利，没有出现负面的声音，大家也拿着年终奖开开心心过了。
大年以上就是我进行二零一七年奖金分配的整个过程期间呢，其实还有许多小插曲，以及公司和业务线的特殊情况，这里就不展开了。
通过这个案例剖析，我想大家可以感受到奖金激励不只是最后发钱那么简单，而是一项需要考虑公司文化、业务体系、制度和利益的细致工作。
如果做不到位，甚至会带来反效果，还不如不罚。
小结一下，奖金激励是团队激励中最直接和有效的手段，但为了更好的发挥奖金激励的效果，管理者需要做到以下几点，一、必须想清楚。
发奖金的目的是什么？按照什么原则发。
二要通过一系列的宣传工作，让每个人知晓管理者的目的和原则，团队齐心积力才有意义。
三、需要设计合理的机制，保证奖金的分配是合理的，是可以被团队认可的。
四、发放奖金时，各层管理者一定要进行面对面的沟通，讲清楚规则，让员工理解我为什么拿了这些奖金以后怎么办才能得到更多。
最后，希望所有的团队管理者都能运用好奖金，激励这个手段。