大厂晋升指南_25_24_3C方案设计法怎么让你的方案有理有据

你好，我是华仔。

上一讲，我介绍了用来制定工作规划的OKR规划法。

在完成事前规划之后，我们就到了事中执行阶段。

在执行阶段，你可能经常遇到这样的情况，领导审批或者跨部门同事协作的时候，别人对你的想法提出挑战。

比如你提出了一个方案，其他人针对你的方案提了很多疑问。

而这些疑问确实是你在做方案时没有考虑到的，或者有人提出了其他的方案。

你一时也无法明确的证明你的方案优于别人的方案。

所以在一开始的时候，你就要设计出有理有据的方案，这样才能让别人更加理解、支持和配合。

你那要怎么设计呢？我总结出了一个三c方案设计法，也就是每次做事的时候都至少设计三个方案，然后选择最优的一个或者几个方案去执行。

这里的c代表choice选择三c方案设计法，最典型的应用场景就是基于上一级的OKR来制定自己的OKR.比如你是负责买量的运营人员，你的team leader基于上一级业务OKR分解出运营团队的某个KR是新用户买量六十万，现在交给你来负责执行。

你会发现买量的渠道有很多种，包括抖音、快手头条、百度、QQ和微信等不同的渠道，用户特性不同，方式不同，投入产出也不同。

你不能每个渠道都买一点，而应该聚焦几个效果好的渠道，但到底哪几个渠道才是好的呢？你不能简单的凭感觉拍脑袋，而应该有理有据的推导出来。

具体来说，就是提出不同渠道买量的方案，对比这些方案的优缺点、投入成本和买量效果等。

如果最后你判断抖音买量五十万和百度买量二十万这两个方案比较好。

那么就把这两个方案作为自己的KR向上汇报的时候，你一定会遇到很多挑战。

比如为什么是抖音而不是快手？百度的优势在哪里？但是这些问题你都有答案。

因为你使用三c方案设计法的过程，其实就是在不断澄清各种可可能的问题。

当然，三c方案设计法不局限于业务规划和业务方案设计，它也可以用来做技术方案，也可以用来做管理方案，既适合比较重大的事项，也适合日常的判断。

选择文稿中的表格展示了几个应用的例子。

三c方案设计法的使用过程可以分为三个阶段，每个阶段都能够从不同的角度帮助你完善思考，提升方案的说服力。

第一个阶段是预研阶段，你需要设计出三到五个备选方案。

这个过程会促使你思考多种可能性，避免思维狭隘，错过了更好的方案。

而研究不同方案的优缺点，可以帮助你系统理解某个领域的知识和技能。

你可能并不一定能很快想出三个备选方案，这恰恰说明你对当前的领域或者事情还没有全面的理解和思考。

你需要强迫自己一定要想出三个备选方案。

这个探索的过程就是一个自我提升的过程。

第二个阶段是讨论阶段，你需要把备选方案向上级汇报或者给其他人评审。

这个过程会让其他人的信息、观点和疑问输入到你的大脑中。

进一步全面完善你对每个方案的优缺点、依赖条件和所需资源的理解。

第三个阶段是决策阶段，你需要挑选出最终的方案。

一般来说，如果是互斥的方案，那么选出一个最优的落地就行了。

比如新招聘的员工表现不太理想方案，一是立即辞退方案，二是不辞退，加大培养力度方案。

三是延长试用期一个月，你最终只能挑选一个方案落地。

如果是可以并行的方案，那么三选二或者五选三也是可以的。

但是不建议三选三或者五选四。

因为这样执行的时候会没有重点列出一些备选方案，只能说明你对领域有一定了解，选出合适的最终方案，才能说明你已经掌握了这个领域能做到理论和实践相结合，决策的过程会让你重新审视自己原来提出的方案，尤其是最初倾向的方案，帮助你发现方案的问题，理解的问题。

选至自己决策标准的问题，你可能会担心每次都要做三个方案，要花不少时间吧。

这个三c方案设计法会不会耽误做事效率啊，其实这是一种片面的理解。

首先，虽然前期准备的时间变多了，但是做一件事的整体效率变高了。

前期匆匆忙忙赶工，后期急急忙忙返工。

这样的情况你肯定遇到过吧。

一果你在前期预言的时候，先选出更好的方案，那么更有可能一次就拿到好的结果，一次就把事情做好，肯定比重复好几次，效率更高。

其次，虽然负责人投入的精力变高了，但是整个团队的效率变高了。

一案寥寥，草草讨论，轰轰烈烈，这种情况你肯定也是深有体会吧。

如果负责人在设计方案的时候投入更多的精力，那么后续整个团队讨论决策和执行的效率都会提高。

正是因为考虑到效率，三c方案设计法，才提倡准备三到五个备选方案。

如果超过五个讨论和决策时，需要投入的时间和精力太多，但是少于三个也不好。

一个方案容易出现思维狭隘的问题，两个方案容易出现选择困难的问题。

所以说一个方案是陷阱，两个方案是困境，三个方案是选择。

我知道团队成员晋升或者自己担任晋升评委的时候，经常遇到这样的场景，申请者在自述环节自信满满的介绍他做过的某个漂亮的项目列出了三到五个闪光点，并且贴出了详细的数据来证明效果。

然而到了答辩环节，评委只是简单的问了一句，你为什么采取这个方案，他就卡住了。

要么支支吾吾，要么就说一些比较虚的内容，比如这个方案性能高可靠性高之类的。

然后评委再问一句，性能有多高跟谁比性能高，他就彻底答不上来了。

有时候，我甚至能从申请者的眼中看出不可思议的表情，仿佛在说，采取这个方案不是自然而然的吗？还有什么为什么呀？我都列出了这么多优点，选这个方案还用说吗？他们当中的大部分人在晋升失败后，都不会认为是自己专业能力不行，而会觉得是自己的口才不行，临场反应不好，甚至有人真的开始去买本书，来尝试提升自己的口才。

其实这样的理解是错误的，明明是自己做的很漂亮的事情，结果却在晋升的时候答的不好。

根本原因不是口才问题，而是在做事的时候没有深入思考和真正理解。

我也见过所谓口才好的申请者，临场反应能力很强，随便问个问题，都能说上两三分钟。

但是在评委听来，他说的内容完全是临时拼凑，甚至是瞎扯淡。

有时候评委实在受不了了，还会直接打断正在滔滔不绝的讲废话的申请者。

与其这样回答，还不如直接说不知道。

站在评委视角看，他们在判断申请者能力的时候，需要甄别，把事情做好的真正原因为因为他自己掌握了相关能力，还是因为有个厉害的主管直接告诉他怎么做，又或者是他直接照搬了其他项目的经验，甚至只是因为他这次运气好，还最常见的甄别方法就是问为什么为什么你采取这个方案，为什么你觉得这个方案好，为什么不采用另外一种方案，为什么有某某缺点，你还是选择这个方案？所以如果你想提高自己的晋升成功率，首先要认识到回答问题，不能光靠临场反应。

更重要的是在平时做事情的时候，就要逐步积累。

正所谓台上一分钟，台下十年功晋升答辩的时候。

在评委看来，你能够想出三个以上的方案，说明你对领域有系统和全面的理解，或者做事考虑非常周全，而能够详细的分析多个备选方案的优缺点，说明你对领域有深入的理解，而能够从多个方案中选出落地的方案，并最终拿到积果。

说明你有一套成熟的评价标准或者原则，展现了你的决策能力。

有的主管可能只是简单的跟你提出，你要加深理解、全面思考、深入思考，明白背后的原因等比较虚的要求。

你听完后还是一脸懵逼，团然学完这一讲，我想你就知道应该怎么做。

只要按照三c方案设计法来实事，但然就能方足。

这些要求。

我曾经带过一个团队成员，他之前三次晋升p七都失败了，自己总结的原因都是太紧张了，口才不好。

我跟他指出，口才不是关键，原因，关键是平时的思考和积累太少。

然后在接下来的一年里严格要求，他按照三c方案设计法来实践，重大技术方案设计，要做三个备选方案，但队管理相关的措施，想三个可选要求，每年的团队规划方向也要求想三个一年之后，他再次申请晋升。

答辩结束后，他就跟我说，我不怎么紧张了。

因为大部分评委的问题，我平时自己都已经想过了，最后呢他果然顺利的通过了。

然后我们回顾一下这一讲的重点内容。

第一个重点三c方案设计法，就是每次做事的时候都至少设计三个方案，然后选择最优的一个或者几个方案去执行。

第二个重点三c方案设计法分为三个阶段，预言阶段设计出三到五个备选方案，讨论阶段，把备选方案向上级汇报，或者给其他人评审决策阶段选出最终的方案。

第三个重点三c方案设计法的好处包括，帮助系统的梳理一个领域，对每个方案理解的更全面，发现最初的方案和决策标准的问题，提升整体流程和整个团队的工作效率等。

第四个重点评委在晋升答辩时，喜欢问为什么是为了甄别你把事情做好的原因，按照三c方案设计法来做事，就能在平时的工作中逐步积累，提前想好评委问题的答案。

好了，这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你。

假设主管给你安排了一个研究某个开源项目的任务，但你手上的业务开发任务又很重。

请按照三c方案设计法来设计三个应对方案，并给出最终选择的方案和理由。

欢迎你把答案写到，留言区，和我一起讨论。

相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。