技术领导力实战笔记2022_10_09技术分担产品之忧下产研如何融合
你好，我是王志萌，我们接着上一节课的话题啊，继续聊一聊技术怎么分担产品之优。
我们经常说想要做成一件事情意愿和能力，二者缺一不可。
那么培训课我们说的要具备的能力之外呢，因为团队成员向业务方向发展的意愿也非常重要。
那么对于技术人来说，深入理解业务通常啊不是能力问题，而是愿不愿意的问题。
如果没有一些落地的动作去践行分担产品之优的理念，那么这种分担产品之优的文化呢，在公司也很难建立起来。
为了建立这种技术分担产品之优的文化，去哪网是怎么做的呢？第一，培训有业务专家潜力的人，包含公司和团队两级培训，能够覆盖公司所有拥有业务专家潜优的理员。
通过培训啊，他们能够理解什么是产品品经理，产品经理如何工作，如何用产品的思维去思考，还能让具备业务专家潜力的人知道，公司有一群人是专注于业务的，而且公司是非常重视这一块的。
第二呢，给予技术负责人晋升积分奖励。
去哪儿网在高级工程师级别以上的晋升呢，是需要积累晋升积分的晋升积分啊，可以通过做各种工作以外的贡献来获取。
例如做应届生导师在应届生项目成为社招同学的导师，来度过试用期公司内外部的分享，以及在去哪网内部博客啊或者技术公众号上发文章，都是可以获励晋升积分的。
那么为了鼓励技术同学承担项目技术负责人的工作，去哪网为不同项目设置了不同的积分，例如一名java开发工程师承担五个项目的技术负责人，就可以攒够一次报名晋升的积分了。
技术负责人积分制度啊，把鼓励工程师承担技术负责人的职责，为产品分忧落到了实处。
第三，技术委员会和公司人力资源团队呢开辟业务深度晋升通道，建立业务深度技术人才通道。
去哪网？为了鼓励技术人才安心的去做业务，专家从中层技术职级开始实行人才模型划分，技术委员会呢给统一的晋升模型建立了技术深度分支和业务深度分支，使偏重业务的同学啊可以使用业务深度分支的标准呢来参与晋升和转正。
业务深度晋升。
转正模型的落地呢消除了鼓重业务深度的同学对自身在公司发展的担忧，能够更加放心的朝着业务深度的方向去发展。
第四，适实引入新理念。
二零二二年去哪儿网在develops理念之上呢，适度的向技术管理人员引入了beas develops的理念。
也就是在研发过程流的基础上将价值流也融合了进来。
并且在二零二二年年初，这司技术最高层向各业务线的技术团队下达了在二零二二年技术团队要完成两个亿业务贡献的目标。
每个业务团队啊都需要完成一定比例的业务目标，而完成这些目标的策略手段啊，会体现在各团队二零二二年的OKR中。
这个业务目标呢会让各业务领域的技术团队最大限度的去思考挖掘技术团队工作所交付的业务价值。
在鉴面能力和提供分担产品之优的技术文化外啊，建立适合的项目团队组织形式，也是加速了产研融合的重要利器。
在去哪儿网主要有三种比较成熟的产业融合的组织形式。
第一种呢是产业融合敏捷组织，这也是去哪网网从二零一三年开始就一直在进行的一种产业融合方式。
这种方式啊非常适合项目的摸索。
项目就是产研，双方都没有明确的业务目标阶段。
这个阶段的主旨啊就是快速类的项目。
而敏宣宣言中原则非常适适合这种试类的项目。
第二种种呢是产研封闭开发模式。
这种模式啊比较适合已经找到了明确的方，需要以最快的速度完成核心MVP搭建的项目。
而要以方式的好处就是产研双方非常开的具目。
第三种呢有资源独占的效果。
第三种呢是DDD产研共建。
那么相对于前两种模式，这种模式啊，产业融合度要轻一些。
产业融合主要是精神上、共识上，而不是项目。
组织上主要是通过建立领域内的共同语言、事件、风暴领域、故事陈述等方式，共同对业务领域内进行深刻理解，让产研双方呢对业务领域达成深层次的一致。
二零二一年我接手了一个负责创新型项目的技术团队。
这个技术团队呢要在特定业务领域进行探索。
但是这个团队啊有个显著的特点，那就是业务方和技术方呢对于这个业务领域都不熟悉，人员呢都是从其他团队借调过来的，属于限期内的探索型项目。
如果半年内项目没有成果啊，那么这个项目团队很可能就面临解散。
在开始的前三月呢呃属于摸索阶段，在摸索阶段呢采取的就是半研中华田园敏捷开发模式。
产研虽然有分工，但是呢最重要的职责呢是服务于摸索阶段，从烟雾弥漫的丛林中，找到业务发展的可行路径。
最终在这个业务在三个月快要结束的时候呢，找到了真正可行的路径。
接下来呢就是停掉其他探索类项目，集中产研全部的力量，采用封闭开发的方式进行攻坚，最终在第四个月完成了MVP原型开发。
第五个月开始呃，线上验证并进行大量的bug修复工作。
把一个能跑通的粗糙的原型啊，做成了一个比较细致的可稳定产出收益的系统。
最终在二零二二年这个项目在进入稳定阶段之后呢，产研交接给了一个更适合做常态化维护工作的业务团队，来进行后续的工径。
最作为一个创新新项目啊，它的使命也就完完成了。
在项目进入到新团队后啊，又面临新的产品技术人员。
对于业务系统不熟悉的问题，你来想一想，这个时候应该采用哪种方式呢？没错，采用DDD产研共建的方式，使用DDD事件风暴中的半结构化语言，使通项目维护中的所有产品和开发人员，让他们适应后续的精细化运营。
这个项目也是二零二一年啊唯一一个在这个业务领域中获得了公司金像奖的项目回头看呢这个项目能够在这么短的时间内达到预期的效果，组织结构上的灵活高效啊是非常重要的。
没有方向的时候啊就要和产品一起探索。
这个时候找到可行路径才是最重要的。
找到路径之后呢，就要果断的放弃，还不成熟的方案，把全部的力量聚焦在可行道路上。
所以在探索的过程中啊，要尊重项目的阶段性特点，是这个项目在短时间内获得成功的必备条件。
总之啊要达成产业融合的效果，形成分担产品之优的技术文化不是一朝一夕之功，需要持之以恒的用落地实践去夯实研发人员。
对于解决业务问题，提供业务价值的肯定态度，通过不断的正向反馈啊，最终形成业务价值为先，分担产品之优的文化。
我们知道建立一种文化是非常不容易的，需要正确的战略落地，加上出色的组织能力，正确的战略和出色的组织能力，都需要有合适的工具来支撑在去哪网啊，支撑正确战略的工具是层层继承的OKR,支撑出色组织能力的就是洋三角模型。
我们这两节课讨论的分担产品之优，只是管理者需要面对和解决的问题之一。
那我们今天讲到的目标的达成等于战略乘以组织，这个方法是否通用呢？答案是肯定的。
你可以看一下我给出的这个示意图。
今后啊你在面临问题的时候，可以拿过来参考一下。
杨三角模型中很重要的一点是员工愿不愿意执行团队的战略。
你思考一下自己做过哪些事情，使团队中的员工呢具备完成战略的意愿。
在晋升层面和物质层面分别做了哪些激励，哪些激励是特别有效的。
欢迎你在评论区分享你的思考，也欢迎你把这节课啊分享给有需要的朋友。