朱赟的技术管理课_05_04_如何帮助团队成员成长
你好，我是朱云。
今天我分享的主题是如何帮助团队成员成长。
以前做工程师的时候，我更多的是单打独斗，只要把自己的代码写好了，把负责的项目做好了就可以了。
那个时候我关注的更多的是自身，还有相关的业务和技术转型为技术经理之后，我意识到必须停止只思考自己的状态了。
我需要把更多的精力放在其他人和团队上面。
那么一个优秀的技术管理者应该做哪些工作呢？我想至少需要涵盖三个重点。
第一，帮助团队成员迅速成长。
这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调、资源等方式，帮助下属提升能力迅速成长。
第二就是明确的分解和布置任务。
这其中不光包括分解和布置任务，还包括界定需求边界、制定计划、选拔人员和工作授权等。
其中，界定需求边界有要求，与上级和下属细致沟通，确定下属需要做什么和怎么做。
第三，建立有效的合作关系。
这里指代的有效，是指与下属、上级和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作关系。
今天我会主要聊一聊第一个问题，其他的在后面的文章里再继续讨论。
首先是不要陷入静态思维，如何帮助团队成员成长？要回答这个问题，我们不妨先换位思考一下，如果我们是下属，那么老板或上级哪些举措会促进你成长呢？哪些行为又会成为你成长的阻力呢？我们都知道好的，上级会给你机会，空间和支持让你成功。
但是不好的上级却是各有各的不同。
第一，他会用固定的眼光看待你的能力。
如果你今天的能力水平在一个级别上，那他的思维在很长一段时间内都会觉得你只能做这个级别的事，而不会去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力。
第二，他会过于看重天分，而不是你的努力看重独立作战的能力，而忽略了你协调作战的软技能。
第三呢，他会过于关注你的错误，而不是主动通过这个错误来帮助你成长。
第四，他会认为团队目标比每一个人的成长更重要。
第五，他给你的反馈会偏评价或判断，而不是帮助你提升。
如果这些思维模式表现在他的行为上，就会是这样的一些场景。
第一，这个问题很棘手，我觉得他肯定处理不好，你让他尝试过吗？第二，这个任务需要对系统比较了解，所以只有a才能做，别人不能学，不能通过请教别人去了解吗？第三，上次他就搞砸了，这样的事他肯定做不了，只有一次失败还是多次呢？一次失败的机会还是应该给的。
第四，我们必须严格按照期限完成这个项目。
目前来看，由a座最合适。
如果还有一个b虽然不如a但是这样的挑战对他来说是一个很好的锻炼机会，那是不是可以考虑呢？第五，你今年参与的三个项目都失败了，这种反馈远不如指出某一两点对方可以改进的具体内容。
比如说我觉得每个改动前最好做点实验，了解一下用户数据，再决定改动是不是合理。
好了，现在转换回你是管理者的角度。
如果你曾经说过，或者在脑海中浮现过这样的话或论调，那就要警醒了自己在一定程度上是否在用静态思维去对待团队成员的成长呢？一旦你有这样的心态，无形当中就会给团队的每一位成员的成长设下了一道阻力。
我们来看看大公司他们都是怎么做的。
在硅谷有很多公司，像google、 facebook、 LBNB等在提升一个人到下一个级别时，通常采用这样的做法，他们对每一个级别都在各个方面设定的一些标准。
比如你在技术上要达到什么水平，执行能力，怎么样做出的项目是不是有足够的影响力，是不是能够独立的去解决各种困难，有没有对别人的成长做出贡献等等。
这样的话，那一个人是不是可以被提升标准？就是你是不是已经在过去的半年到一年里，按照下一个级别的标准在工作。
换句话说，不是觉得你可以达到下一个级别的标准就提升你，而是你已经达到了下一个级别的标准，并在这个水准上稳定的保持了一段时间才会被提升。
在这种情况下，如果你的上级是前文所介绍的那种静态思维，没有给你机会或项目，让你提升和表现自己的能力，只是给你一些与你当前能力和级别相匹配的工作，那么想升级几乎是没有可能的。
那么作为管理者，你应该做哪些思考呢？第一，怎样做能够让员工进步到更高层次？第二，他的潜力在哪儿？哪些地方是可以培养和挖掘的。
第三，怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系，让他有机会更好的发挥他的长处。
第四，怎样尽早的发现他的错误和缺点，并帮助他认识和改进，而不是在错误变成后果后去追究责任。
第五，怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？第六，怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾。
当然了，因为不同的成员性格背景各不相同，所以帮助其成长的侧重点也不相同。
但是在很多时候，如果能够做到以下四点，你就有很大的几率成为一名优秀的管理者。
第一呢是跟自己对话，想想自己哪些时候哪些方面会用静态的眼光去看待别人的能力。
第二把自己有这种心态时的表现和内心的一些想法写出来。
第三，在遇到类似的情况停一下，想一想是不是自己可以有所改变。
第四，诚恳的告诉组员，希望帮助他成长，多交流，并且听取对方的想法。
最后我来说说自己的亲身经历吧，我是一个技术出身的管理者。
转型初期呢，我像大多数人一样聚焦在自身和自己的能力上，这就导致了一个很大的问题。
稍微遇到难一点的复杂一点的事情，我就喜欢亲自上阵，甚至所有的代码都要自己写了，看了才放心。
从某种程度上说，这其实是对团队成员的不信任。
刚开始我只管四五个人，这种方式还行得通最多是自己累点儿，而且组里的人也越来越依赖我，我甚至会有一种优越感。
可是慢慢的管的人和事儿越来越多，哪怕是自己做事再快，二十四小时不休息，也不可能亲力亲为的全部完成了。
人们常说浑身是铁，能粘几根钉儿，就是这个道理。
后来我和老板谈过很多次，但是在潜意识里还是觉得这事很复杂，交给别人，没有自己处理来的高效，来得快来的稳妥。
这其实就是在用静态的思维去看待动态发展的问题。
我后来慢慢放手之后，发现很多事情别人可以做的比自己更好，只要你给他机会给他资源，给他需要的支持和帮助。
一个技术管理者的成功并不在于自己的代码写多好，能力多强。
他的成功一定建立在团队成功的基础之上。
只有团队的成员不断成长，这个团队才可以做成更大的事情。
而你才可以在团队的基础上站得更高，看得更远。
如果你是一名管理者，你做过哪些举措帮助自己的团队成员成长呢？而你又得到过哪些上级的帮助呢？你可以在留言里说一说。