技术领导力实战笔记_12_第9讲_|_CTO是商业思维和技术思维交汇的那个点
Cto这个岗位呢在今天的任何一家互联网企业中，显然都是不可缺少的，特别是处于创业阶段的企业。
当我在微信群里发出一条推荐靠谱CTO的消息后会瞬间被无数红包砸到。
但当我试图了解他们对CTO的需求时，回答却迥异。
同时呢在CTO的圈子里，我又经常听到对这份工作的迷惘，甚至抱怨我非常不愿意把人群分类用标签的形式去评价。
但我认为在任何一家对技术需求较大的企业中，确实存在两类差异较大的人群，一类偏商业性思维，另一类偏技术性思维。
而CTO呢恰恰就是这两类人群交汇的那个点。
站在CTO的角度，我认为以下三类工作应该算是本职工作了。
第一，团队建设，包括招新人、培养人、淘汰人。
如果团队大了，还包括文化建设、制度建设、层级体系建设。
第二还技术债。
例如tuwitor. Abcvipjr是一家有二十年历史的互联网企业，有大量的老系统、老代码。
我的第一个重要任务就是解耦和重构。
我相信所有CTO都面临这个最难最复杂的问题。
再难，你也要解决边开飞机变换引擎啊，早已经是普遍的做法了。
第三，技术升级。
互联网技术日新月异，CTO需要让一些新技术落地开花，提振士气。
二零一七年，twitor ABCVIPJR的两项技术成为亮点。
基于web RTC后端用go语言实现的新一代音视频技术，twitor mate加实现了在丢包率百分之二十的不稳定。
网络环境下仍然让学生和老师顺畅的进行双向互动。
大数据系统不仅让数据处理能度提升了两个数量级，还让业务的数据分析速度提升到秒级，自定义报表进一步提升了数据分析效率。
除此之外呢，我的年终总结还包含了可用性数据、人效数据等其他支撑数据。
其他CTO的年终总结，或许还包括异地多活技术、小程序、AI甚至区块链技术等等。
Cto们带着各自的技术团队忙活了一年，交出这样的作业后，公司们都满意吗？我认为做到以上三点是必须的。
是及格但未必的高分。
作为交汇点的那个人，CTO的作业还应该包括公司的商业价值。
除了做好公认的本职工作以外，CTO还可以做什么呢？这显然是因人而异的。
结合二零一七年的工作内容，我在这里分享一些实际工作案例，任何行动都是思维的产物。
所以，我把它们抽象为四种思维方式，包括效率思维、用户思维、用界思维和商业思维。
无论是哪种思维，都必须对应到公司的商业价值，都应该以产生商业价值和最终目标。
第一个是效率思维提升，内部效率通常是CTO最容易切入的点。
大家的方法呢会有很多相似之处，比如改进工作流程，推进数字化管理，通过自动化代替人工等等。
但CTO很容易陷入的一个误区，是只用报表证明自己的成绩，而非用公司的成本来衡量效率。
内部效率的提升呢，通常不是省了钱，就是省了人。
但省出来的钱或人去哪儿了呢？公司的总费用或总人数下降了呢？辛辛苦苦省出来的钱货人有没有被拿去做了效率更低的事情呢？如果回答不了以上问题，效率提升啊，也许并没有真正发生在toter ABCVIPJR.我们在客服系统上投入了大量研发资源，包括人工智能对于在这方面效率的提升呢，我的目标很简单，就是大幅下降。
客服的人数，当然前提条件是客户体验不能下降。
其他部门人数不能因此上升，这就是我今年的主要目标之一。
我建议CTO们看效率的时候呢，不仅要看局部效率的提升，还要看全局效率的提升。
只有全局效率提升，才能为公司真正节省成本，创造价值。
第二个是用户思维。
Cto通常比较善于通过表面现象看本质，也比较喜欢系统性的根治问题。
我们可以把解决客户当下问题和解决表面问题定义为短解，把系统性的根治问题定义为长解当，寻求短解和长解。
平衡时CTO比较容易倾斜到长解这一端。
但是在今天高度竞争的网络环境中，如果短解不够，不能立刻解决客户的当下问题，很可能导致客户流失和失去竞争优势。
很多时候呢问题通过层层汇报后，已经失去了当时的温度和紧急性，从而衰变成了没有温度的数字。
这个时候啊很容易选择长解而忽略短解。
例如在服务中数据显示有万分之一的用户有某种问题。
我们往往觉得问题不大，还有比这个优先级更高的问题。
但如果是我们自己或者亲朋好友碰到这种问题时，我们就恨不得要马上解决，立刻解决。
后者更紧急的原因是我们对用户有很强的感知，有同理心，而前者已经变成了冷冰冰的数字，激发不起我们的同理心。
Cto可以解决这个问题，一方面可以通过系统尽量让用户的问题原汁原味的传递到后台，让解决问题的人看到当时的场景，以及对问题用户的紧急程度。
另一方面，CTO需要激励和培养团队的用户意识和用户思维能力。
只有让更多的员工做好短解和长解的平衡，公司层面的平衡才能做的更好。
第三个是跨界思维，有些CTO呢做过多个行业，有些CTO了解多个行业。
我认为呢跨界思维是CTO特有的技能，而这个技能或许可以给企业带来更大的价值。
Tuwitor ABCVIPJR虽然是一家在线教育的公司，但我们的做法非常跨界。
在整个教育行业中，几乎所有公司都采用学生选老师的模式。
学生是客户老师，提供服务，客户选择服务，貌似这是天经地义的当。
我们在很早以前就颠覆了这个思路。
我们决定不让学生选老师，而是通过算法来匹配老师。
其实我们做了教育行业的滴滴和uber.大家试想一下哈，如果打车司件让你选司机会怎么样呢？很可能的结果就是要么你选的司机离你很远，空车过来接你，很浪费司机资源，要么你选的司机正在接客人，不能服务你。
这就是目前很多在线教育企业的问题之一。
一边是企业拼命增加老师，一边是客户抱怨，选不到他们想要的老师。
我们的DCGS动态课程匹配系统呢很好的解决了这个问题。
不仅如此，DCGS还可以做到一对多的小班课，大部分在线教育公司呢还停留在一对一的水平，一对一上课类似普通打车。
而一对多小班课，类似于顺风车拼乘模式，DCGS通过算法，做到了把多个水平相当兴趣相似。
对老师的偏好一致，上课时间相同的学生匹配到一起。
Dcgs的另外一个创新呢，是真正实现了个性化的非线性课程。
教学线性课程就是普通课本，上课顺序呢必须从第一课到最后一课。
Dcgs可以做到非顺序，非连续的个性化教学。
例如根据计算，某个学生从第八课开始，然后跳到第十五课，然后再跳回到第三课。
但是试想一下哈，打车如果也是这样，每辆车都必须像公交车一样走固定路线的话，是不是很滑稽？ Cto呢是一群经常接触互联网最先进技术、最先进商业模式的人。
如果我们能跳出自己的行业，看看其他行业再怎样解决问题，或许能给我们的企业带来非常大的创新机会。
我觉得自己很幸运，能站在前任的肩膀上，把跨界思维发挥到极致，让我们和普通竞争者在不同的赛道赛跑。
第四个是商业思维，绝大部分技术和产品研发在公司中属于成本中心，是后台支持部门。
但如果技术逐渐强大之后呢，也许可以利用技术直接产生商业价值，让后台直接变成前台。
我们在二零一七年看到了青少年编程，这个市场在逐渐变大。
于是我们决定由研发团队内部自己孵化，并且不占用公司任何的额外资源。
我们自己设计产品做市场营销，一己运营VIPJR青少儿编程微信公众号，然后通过朋友圈转发来获客我们的产品经理和程序员兼职做销售。
通过微信来转换客户，引导客户去自助购买我们的课程。
最后呢我们的程序员兼做老师和家长，约定时间给小朋友上scratch课和python课。
从产品设计、产品定价、市场营销到销售，到服务技术部完成来。
闭环这件事儿呢，不仅为公司创造了新的商业价值，也让技术部从后台走到前台，亲身体验产品、营销、销售和服务这几个核心环节。
这对于技术部直接参与到公司的核心业务中有着非常大的促进作用。
一个充分理解公司商业模式的技术团队，一定是公司的核心竞争力之一。
最后总结一下现代的企业对于技术的依赖啊越来越大。
Cto是企业中商业思维人群和技术思维人群的交汇点。
因此，CTO在商业策略和组织策略中扮演的角色是枢纽。
好的枢纽可以让信息沟通顺畅，让商业决策变得快速，让技术能力得以释放，让企业高效并充满竞争力。
作者简介，汤峥荣，二零一六年十一月十八日正式出任i tuooor group集团首席技术官，于二零一八年一月三日升任为i tuooor group集团首席运营官。
曾在阿里巴巴历任淘宝网、支付宝b to b的资深总监及日本、阿里巴巴、途牛网的CTO,并先后负责淘宝网架构迁移支付宝网站，创建国际网站、途牛整体技术架构淘日本的技术研发项目。