超级访谈：对话玉伯_15_14_管理能力提升曾经影响过的书籍和启发过我的人
前面玉博分享了管理者的职责，如何打造团队文化这些话题。
那今天呢我们继续围绕管理的话题，看看在管理这条路上，玉博是如何学习和实践的。
下面是我们的访谈记录体。
好，玉博老师，你现在带了几个不同的团队嘛，包括体验技术团队、小程序团队，还有语雀团队。
那有的是平台技术，有的就是业务技术团队。
那在管理上会有一些不同嘛，你会用不一样的管理办法吗？嗯，这三个团队确实都不太一样。
体验技术部的话是一个综合性的团队，里面有业术支撑的部分，就也有那个技术技术的团队。
小程序团队就更多是一个偏那个技术技术的团队，更偏重那个技术本身的一个发展。
语雀团队是一个那个内部的创业型团队，然后里面有那那各种角色啊会更多。
然后在这里面的话可以打成那个两大类吧。
第一第是的话是一种业务支撑型的团队，就是要懂业务，要对业务更理解。
有一个最基础的考核，其实就是要业务支撑的一个效能。
要把业务支撑好，要保证重点项目是在不延期的。
然后第二类团队的话是那个基础基础型的团队，需要对技术本身有认知，要热爱技术，要知道技术对业务的价值在哪。
同时要对技术产品化有经验，能够带领团队去不断做出一个个产品，能够服务好业务，能够说清楚那价值所在。
从表面上来看的话，这两种团队类型对管理者的要求是那不太一样的。
但同时如果抛开表象去看，那底层的话，会发现那底层又是一样的。
比如说其实都需要对需求去做出积累，需要在某个领域有专业积累。
而且这个领域的专业积累，它可以是某个技术领域，也可以是某个让业务领域。
那同时也会要求这个管理者有规划决策能力，能看见未来能够面对各种不确定性时，能够去做取舍，积累，很多能力上其实都是相通的。
最终其实都需要去拿出那个业务成绩来说话。
嗯，就是考量能否拿到这个业务成绩，我觉得这挺有意思的。
如果是做技术的同学都能这样想的话，那对于职业发展来说，其实思路会更广一些。
那么做业务需求的人和做更底层的这种基础基础的人，他们彼此间是如何认知的？这个可以说说你的观察嘛。
嗯，这个挺有意思的，其实就是会发现做基础技术的同学，就往往那个做的作者然后会想去做业务，然后做那个业务支撑的同学的话，也会让作者作者然后会想去做那个基础技术。
而感觉这就是一个围城。
就是城外的人想进去，城里的人想进来，就实往到一线。
同同的的话，往多时候会发现这个围城就带给一线同学的一些困惑是非常常见的。
就是那技术人对自身价值认识的的一个不一样的话，就实现在为止，这都是一个普遍存在的问题。
但是这个题确实实难解决，就靠沟通是能解决不掉的。
然后在我们团队的一个做法是会尝试每隔半年，就如果发现做业务支支身的同学想去做那技术的话，而且也有那个能力的话，我们就会来调整一下。
反之也是一样的，就会让那些想做基础技术同学能够选择去做业务。
然后调整完成之后的话，往往往会让这个技术会有完全不一样的感受。
比如调整去做基术技术吧。
然刚开始很兴奋，然是很会发现做基础技术也有一堆堆个bug g改然会有各各种项目排，其其实跟业务务线些需求往往我感觉会是一样的，就感觉这是一个围城，就做基础技术的，也会有很多同学会觉得做基础技术很难拿三点七五绩效。
然后基础技术，因为很多时候都是长周期的，有同学就会等不及，就会觉得做业务会更容易去拿到结果。
而且公司有很多奖项，很多那个聚光灯，很多舞台其实都是放在那业务团队的。
就每每个那个技术方向的话，往往要做到一定阶段才会被看见。
然后大部分情况下，然后这个方向会比较边缘，然后别人看不见，就是会那会发现会那各有各的难处吧。
然后调完之后，其实让同学去做轮岗的话，我觉得最大一个好处是可以让做技术技术同学合作业务支撑的同学能够彼此互相理解，就能真正去感受到原来都挺难的。
而且有些同学会发现在调岗之后的话，他会学得会干，会更更擅长去观察别人了。
同时开始也跟那个了础技术，然后自己原来可能更适合做业务，然后或者发现自己会那更适合做基，做那个基础技术，然后自己的心就能够安定下来。
其实我觉得作为工程师的话，新的安定是很重要的，但这个东西只有亲身去试试，就很难通过那个沟通来解决掉。
嗯，那还有一个关于管理能力的话题，就是很多技术同学他可能不愿意去做管理，或者说他做管理也是勉勉强强，然后被任命推上去，他去做的那你自己体会是什么样的呢？这个话题可以聊一聊，这也是一个很有趣的话题。
其实关于技术人应不应该去做管理的话，我曾经在当年其实也会很纠结，就会担心说做管理之后，很多事情会被那个管理工作给那个耗掉，然后会导致自己写代码的时间会那个减少。
而且同时团队里有有一些非常优秀的年轻人，天天在写代码，天天在学新东西。
然后你作为主管的话，你会担心会恐惧，就为他自己的那个技术能力怕他跟不上。
其实这是一个非常现实的问题，就技术人如果转行做管理的话，这中间去必然会那有所失的。
目前我自己的心得就是很多时候还是要回到管理者对自己的一个认知。
所谓认知的话，就是要判断自己究竟更适合在一线写代码，还是适合去去那带团队去管理的。
但确实很多时候一线同学第一次做管理的话，往往是被论命的，往往这过程中是缺少充分充分沟通的。
然后再和一线同学去沟通时的话，你就问他那个要不要带团队说他，然后他会说呢不愿意。
然后这样的人其实呢也有，但确实是比较少。
像这种同学的话，我觉得是挺难得的。
因为他清楚自己的能力和长处。
但同时也会有同学尝试做管理之后，会发现自己呢并不适合做管理。
然后再回到去那回去做去做那个原来的事情。
然后这样的情况也是是比较正的的。
然后整体来说的话，我会觉得当一个同学变成管理者之后，其实只要他真的愿意往前迈一步，是可以真正具备那管理能力的的。
而且这个成功率是在参加过培训。
以上往前那个迈步步，其实就是要逼自己走出那个舒适区。
这个过程中的话，其实涉及如何提升管理能力。
其实目前呢大部分互联网公司并没有成体系的那个培养体系，很多那个技术同学，他的那个管理是靠那个自学成才的。
嗯，我之前也听你聊过，就是大部分的互联网公司没有这个培养体系。
然后你也说你你自己参加的培训其实也挺少的那你还对这个培训有印象吗？你觉得你参加过的培训有用吗？嗯，参加的培训比较少，很早期其实参加过一些培训，其实现在印象深刻的是很少很少的。
所以现在回想起来，还记得的曾经参加过一个台湾讲师来讲关于沟通交流的课程。
他中间有一个核心的观点，就是里面有一个沟通交流的一个呢盒子模型。
就是你要沟通交流，一定要沟通的，双方都能够走出盒子，然后叫那个out of box.就当时我我会比较感提问，老师对我印象很深，我对老师的印象也挺深的。
然后整个走出盒子，就盒子模型的一个理论的话，是在讲沟通协作，时人必须要打开自己，就必须要有人从当盒子里面走出来，并且要把对方也从那个他的盒子里面给拉出来，然后才能够产生到高质量的对话。
其实我今天的培训现在想起来只有这个课程让我印象很深刻，而且对自己学会如何沟通。
其实感觉那个很有帮助的。
其他参与过的一些课程的话，感觉可能还不如自己通过那个书籍去学。
因为很多东西其实通过看书就已经知道，但确实就是如何去实践是那个另外一个话题了。
嗯，那你觉得自己是自学成才这个类型，那那你在管理上自学成才的这个过程是什么样的呢？嗯，我自己的话有两个方法，两个路径，一个路径的话是看书，还有一个路径的话就是在那工作中去实践。
所以依依依据总是看书，一种是实践。
那我我定期其实会去看很多管理学相关的一些书书籍吧。
那到目前为止，那对我影响最效的一套书是那个德鲁克的那个管理学书籍。
那德鲁克其实是一个我觉得他是一个人文和那个管理界的大师，就最近我还在重刷，他的一本书叫做那卓有成效的管理者。
那德鲁克对我影响很大。
其实呢卓有成效的管理者是一本所有成效的写成的书。
但同时你会发现很多观点放到现在来看的话，就依依然感觉好像每天都在公司里里发生。
那这本书里面有提到很多，那管理者容易踩的坑。
就比如说中间也提到一个，我现在想起来印象很深刻的点，就是很多公司都会做人才的点。
那就盘完之后，会针对每个人去做一些人才改进的计划，并且能会把他那个录入系统，然后或者用一个文档存下来。
但同时在在人才盘点完成之后，在录到系统之后的话，往往就没有那个然后了。
就真正要做一些人事决策的时候，就是很少有管理者反过来会去看这些人才盘点的想法。
那德鲁克有讲了一个案一个案例，就谈到有一个公司，就是当年那个CEO其实是比比较年轻的时候，就就那意外的趋势了。
然后这位是CEO也是很厉害的，他那个在位的时候有制定了很多公司的政策方案，包括怎么用人，包括人才盘点，就整套那管理体系。
然后他的接任者的话是之前公司的那个爱好人物是比原来的CEO现个年纪还要大的，在公司待的时间也更长。
并且这个爱好物人物是在担任那个CEO之前的话，也没有想过自己会当一号位。
然后所以当这个年轻CEO现在过去之后的话，对然后这个新的CEO他还挺苦恼的，说那我应该怎么办呢？然后他就有做了一个，我觉得还是挺有意思的一个决策。
然后他就会去看当年的很多人才盘点的资料，并且根据人才盘点的建议，然后去推动去落地，去执行。
然后他就会每天花一个小时去看这些档案，然后并且看的过程中会打电话给相关的一些leader.问，当初这些人才盘点完成之后，这些计划补充或替换的一些那个人才有没有做到位，有没有那个具体的一些那个落地的措施？然后这个时候就很有意思，就是相关这些leader的话，一接到这种电话就开始恐慌，他想着CEO天天给我打电话，看我当年制定的策略有没有执行。
然后就是因为这些电话，因为CEO每天坚持打，就使得就是整就整个公司就是就开始把把当年的这些人才盘点的一些计划去那个真正执行。
然后这个一些执行的话，就是大概花了一年时间，会让整个公司呢换来一些。
然后这个CEO他其实是这个公司里面，然后面来看的话，是这个公司那个最伟大的CEO.然后这个案例其实讲的那道理，其实大家应该都懂，其实就是行动是很重要的。
行动改变一切，但确实真正能够行动起来，能够去做到的是凤毛麟角的。
因为看书的过程中也会时常汗颜。
就发现那这本书里面里面讲到的很多那个错误，其实自己也曾经犯过，就看书确实是我觉得是学习很好的一方面。
但确实我们做管理的话，也不能停留在那书本上，最终还是要要落到行。
那行动上因为那管理那最大的成长，其终往往就就在行动和那个实践上。
比如说举个例子是是那去年比较有感悟的一件事情嘛，就是发现最简单的那个管理实践之一，其实就是一对一的那个沟通，其实在这个在管理上是非常重要的东西。
但是一对一的沟通说起来很简单，但同时作为一个管理者的话，你要保持跟下面同学一定那个评委沟通要长期做到还是比较困难的。
但同时如果不不去做的话，你不沟通的话，其实你永远不会知道这个团队真实处于什么样的状态。
但或者说你听到的一些消息，一些感知很容易，其实被一些声音给他蒙蔽掉，就是你不会知道一线的一些那个真实声音。
所以那个一对一沟通其实是那管理日常中那个非常非常重要的。
然后另外的话谈到这本书，就是那德鲁克的所有成效的管理者的话，里面还有一点，其实对我影响也很大。
就是他在解释成效那个是什么？其实成效其实是成果和效率。
就就是那德鲁克有一个非常强的一个观点，就是成果是永远那个来自外部的。
就是你在团队内部就是做很多沟通是很重要的。
但同时如果你那个永远做那个内部沟通的话，其实你最多只能把那个自己的团队给整好。
但同时可能很难产生那个真正的一个观点。
那之前我也会觉得自己把工作能够做好就好了。
那么最后你会发现根本那个不是这么回事，就那那在理在保保那那个部稳定成长情况下，其实更多的精精力，最百百分之八十以上的精力是应该去向外看的。
要去跟你的合作伙伴，跟客户，跟用户去交流。
然后在这个层面上，你才会真正对公司阐出真正的一个成果和那个效益。
其实我自己在管理方面的成长，那特别特别要感谢就就是那个德鲁克。
嗯，刚刚你说你看德鲁克的书，然后里面讲到很多管理者都会犯的错误，然后你也犯过这块可以展开聊一聊嘛，就是具体指的是哪些？可以举个例子嘛，嗯里面好多好多例子，我我我举一个可能会经常经常常见的一个错误。
就那个德鲁克会提到，就是作为管理者一定要用人所长。
其实核心是要看这个人他能不能够尝试，就不要去看他的缺陷，就他的缺陷。
其实你并不需要去在乎，甚至你都可以。
那不知道他的缺陷。
其实这个观点用人所长其实我觉得是就很经常听到。
但这个观点从了德鲁克里面那个这本书里面详细阐述之后的话，会让我去那个反思自己的就是很多很多想法。
就比如说在六七年前时，就是我当时那在当年想去提拔提拔一个管理者的时候，有时候会综合考虑这个人的方方面面，就最好是技术也要好那种业务。
同时人也很正直，脾气好，然后沟通能也很强，就是很希望说那能够提拔的管理者，他是一个综合方面，都是一个那个很好的人。
就当然这种人我觉得要找还是有的，但确实非常难找。
然后我觉得这是一个挑战包个。
并且当我发现等到我要给他打绩效或者做评价时候，其实管理者又很容易去看的一个那个短板。
包括现在很多一些那个初晋升的一些那管理的话就是会会经常那个犯这个错误。
比如说经常会考考核评估环环节，会说你在某块做的挺好的哪个？但是就是这个，但是后面其实如果只是跟一个小短句也就行了。
但是很多人很多那管理者在那个面谈的时候，在档案室后面经常能说出个就是第一点。
第二点，第三点，第四点、第五点。
就是能说很多像这种情况下，其实就不是那个用人所长了，就是还是那个定人所短，是那个非常不好的。
其实像像像这一块，我觉得是很多管理者那都会常犯的一个错误。
因为呢用人所长究竟要谁做做的，其实是挺挺难的。
因为你要有意识识去去一个人的核心优势是在什么地方？你要去想在某件事情究竟让谁去做，是最有可能要做成的。
你这个方面去想的话，就是能够在很多适合人的判断上会少掉很多纠结。
有，其实我在早期也会说我们尽可能要扬长，那补短。
但后期我们会说，只说那个扬长，那弊端，甚至很多时候应该更更应该说的。
其实其实只要强调到扬长就好了。
比如说有些岗位其实就是要有冲劲，说话要简单直接。
在这种情况下，如果你去找一个高情商的人去去担当的话，其实可能那并不妥当。
本来在这这个岗位上，你去找这个说话，让个直接人去沟沟通，就是这个对个产生矛盾。
但但同时他也能够把这个问题给他暴露出来，反而是可能推动整个事情去那个往前去来解决的。
其实那个用人所长的话，我觉得一方面你要懂得什么样的事情，需要什么样那个特质的人，同时也需要看懂每个那个leader,就他们有什么样的特质。
然后这样你才能够把合适的人能够放到那个合适的岗上去，然后才能够让大家的才华都能都能够尽可能那个发挥出来。
嗯，刚刚聊到了这个一对一沟通，那现在你和一线同学之间的沟通，除了这种形式之外，还有其他的什么通道嘛？嗯，我觉得好多就个包括除了一对一沟通，还有各种会议，然后跟日常的沟通的话，其实是基于那个文档的。
就我会在就大家写的文档里面去直接点赞那个回复，并且也变成了那个团队的一个习惯。
并且这也挺有意思的。
其实一开始直接回复团队的那各种文档的话，其实会那个下面同学有些新同学的话，就他会开始那个不太习惯，会感觉就那个leader有回复了，会很紧张。
但确实当你坚持这么去做的过程中，然后那隔上几个月你就发现新同学也就那个习也就习惯了，哎，逐步会变成整个那个团队的一个风格，就就挺那那个挺有趣的。
嗯，好，下面我想聊两个嗯有意思的场景。
第一个就是现在很多年轻的新同学，他可能加入一家公司，确实特别有斗志，然后也特别有热情。
那是有的时候领导就会觉得他做某件事儿其实做的没那么好，但是他自己觉得自己特别厉害。
那像这种情况，你会怎么去纠偏呢？你会怎么去帮助他，让他更踏实下来呢？嗯，这种情况确实存在，就他这里确实有不少同学，特别是新入职的学校有很好的同学。
那他可能从来没怎么经历过那个挫折，对自己的要求就就会很高，有时候也是对自己的期待也会很高。
就是我们经常会出现有一种情况，就是这位同学会给自己打很高的绩效。
比如说然后就就打绩效，可能都都那不是打那个三点七五，三点七五是那个很好的绩效了，已经超出希望了。
但同时有的同学会给自己打四分，四分是一个叫做持续超出期望。
然后这个时候我就会觉得要在目标设定和绩效考核环节，就一定要非常那个严肃的去跟这个同学聊。
就我会很真实的去约一个会会叫上他的主管HR,然后还有我就几个人一起让他坐下来去不去沟通，说明白。
就为什么绩效结果并没有达到心目中的一个三点七五甚至四分。
然后对对这份同学的话，其实我们在实测环节会议说定目标的时候，可以适当的个拔高一点。
因为那这些同学很优秀，然后对自己又有很高的要求，就可以让他去做一些跟有那个难度的事情。
同时在绩效评估时，我们要给到一个客观的合理的分数。
其实当时在阿里有句话话挺挺对的，就叫做没有过过三点二五的人生是当不完整的。
但确实这个只是在那个当年的一句话。
其实那个现在的话那个这个这句话是很好说了，因为我觉得那个任何人的人生都是完整的，就是这已经是一个有时代感的东西。
就是那很少这么说，但是同时这句话背后他的道理还是挺朴实的。
就讲的是说，人要经历过一些低谷，就才会成长的更快。
就是对这类同学的话，他的要求就是我们对他的那个要求要高，但同时一定在最后的评估环节一定要做到那个客观合理。
嗯，那还有一类同学可能跟上面这种就不太一样，他们也很优秀，做事情也精益求精，但是他们给自己的评价可能就没那么高，或者说不敢去自己争取更高的机会，或者遇遇你，你有没有遇到过这种情况？那对这种同学来说你会怎么办呢？怎么去激发他，鼓励他大胆的去争取自己应该有的机会和权益呢？嗯，那个这类同学确实也有相对而言，可能比上面那种同学会少一些。
一般来说我觉得像那个这类同学的话，对自我要求那个也是很高的那同时就很谦虚，就谦虚到那个老给自己打到了三点五分，甚至那个三点五分。
就是那个这个同学也在日常工作中也挺常见的。
然后对于让这类同学的话，我觉得日常作为管理者一定要给到一些肯定和鼓励。
因为那个这样的话会让同学在那日常中，就能够感受到一些肯一些肯定。
但确实很多事情可能单通过沟通是很难来改去改变他看法的。
然后这时候更多考验的其实是这个管理者就作为的管理者，如何去帮助同学提升他自信，要主动去为同学来争取一些权益。
然后在日常要对同学去那多肯定其实核心是要让同学对自己的认知，慢慢的就是能够回到那个客观和那合理的一个一个水位。
其实像像上面这两种情况的话，我觉得反映的其实都是一些那个人性问题。
其实在那个佛学里面有谈到人性，最基础的其实就是贪嗔吃。
贪是什么呢？贪其实讲的其实就是你想要你想得到你想那个靠近的东西，哪个这种东西有贪嗔是什么呢？嗔实实很多时候讲的，你不想想要想想那远离的东西。
然个这种东西就是嗔吃的话，其实这个吃并不是吃禽的吃，而是那种那个白吃的吃。
其实在那个白诗讲的是讲的也不是个贬义词。
他讲的其实是说你也不知道自己想要啥，也不是知道自己知个不想要啥。
就是你对贪和嗔其实都还没有想清楚。
但是在这种情况下，你就处于那个吃的状态。
就在那个佛学里面的话，有那个食爱那个轮回图，会用那个动物的形象去那比喻那个贪嗔吃。
贪的话，一般在轮回图里面会用那鸽子去那个描述，其实寓意是那个鸟类吃东西很贪。
其实在很多新闻里面，大家可以看到很多那个广场其实会提醒游客，那不要喂食。
其实其实是因为鸟会一直吃下去，会吃出那个问题的。
所以那个鸟在跟佛学里面是那个代表着那个贪的蛏的话比较好理解，一般是用那个蛇来代表其人，一看到蛇就会心生恐惧，想远离其他。
这个其实就其实就是撑吃的话，他的形象一般是用那个猪来表示。
因为猪看起来很笨，就变成了吃的那个代表，就对猪一点的那个感觉，那个不太公平啊。
然后回头再看那个管理的话，其实会发现像刚才分析的这那个两类同学，我觉得有一类其实是那个自我认知比较高的。
还有一类的话是那个自我要求比较高。
其实第一种的话是那个自我认知比较高，其实往往是来源于在蛏这一块。
他可能在会有一些那个问一些那个小那个小问题吧，就他可能从小就被那个捧捉长大，对它不认可的东西会默默远离。
所以他看看到三点二五就不喜欢，然后内心里就会觉得自己很优秀，应该打打三点七五分。
他看起来好像是自信满满的。
但实际上我觉得对于那这类同学的话就自我认识很高。
就很多时候是因为在称的层面上没有经受过恐惧，就他不知道怎么来面对恐惧。
然后当那个这类同学让他真正去经历过一些那个低谷之后，那然后他才会逐步去学会去那个正视那内心的恐惧。
然后在这种情况下，他就能够那克服掉村，那后续就能够那更好的去那个认知自己，会让会让那自我认知会从很高的水平会回到一个一个一个让合理的一个水位。
然后第二种的话，我觉得同学的话是那自我要求很高，然后又能很谦虚，经常给自己打成的爱。
我在这种情况下，就仔细去分析这位同学，你会发现有不少。
那这个同学是因为他们从小其实比较缺少关爱，就他那个得到的那认可是比较有欠缺的。
然后所以在所以在这种情况下，要解他的困境，其实就是个管理者。
在日常中要慢慢的去让同学知道，其实自己其实也不是那么差，其实能力还挺强的。
然后这然后这种情况下，我觉得是那确实这个改变是需要时间，而且挺难改的。
其实在那个心理学中，那个弗洛伊德说人的过往经历就对那个自个影响很大。
其实这个我我其实并不太那个认可那个弗洛伊德观点。
其实我我我自己的话会更提倡那个阿德勒的一个理论，就是那个未来是那个决定一个人的。
就是你对那未来的一些憧憬，那会让你那个发生改变。
那自我要求很高的人，其实在管理上我觉得是可以适度去激发他的他，你让他去那得到满足，从而会让他的一个那个自信能够提高。
然后慢慢的就就他会让一个自我要求和那自我认知会回到一个比较比比较合理的一个一个水位吧。
然后对于那个吃的人的话，其实一般都不会让招进来。
但确实回到吃的这种情况的话，在工作中也会经常发现就特别是在两个团队跨领域。
那沟通时，比如说有些些团队互相争吵，其实很多最后是因为互相对那个彼此那那处于那个吃的状态。
就是我不理解你的领域，你也不理解那个我的领域。
然后这个时候我觉得要让这两个团队互相理解。
其实核心就是让让那彼此去那个打破那个吃的一个状态，去那个了解那个彼此的领域是怎么回事。
然后把那个互相的这个吃给解掉，然后就会少掉很多那个矛盾。
其实一定程度上我觉得那个不管做产品还是做管理，就是其实都得懂人性。
其实蛮关键的。
我对那张小龙其实有一个印象深刻的点，是，就感觉他的那个洞察力和那个观察力是很强的。
之前很多年前，其实有一次去那个广州去那个广研参加那个微信的公开课。
就当时微信有个同学会让带我进去那个办公室参观，然后就有走到那个张小龙的那个办公室门口，当时大概是上午的十一点多，然后赵小龙应该还没有上班。
然后我们就在他门口那个拍照合影，然后拍着拍走，就会感觉好像有一个人在旁边看着我们。
然后然后再一看就发现这个人就是那个就是龙哥，然后等然后当我们在那个摆拍时的话，就他已经呢走过来了。
但他看到我我们在拍照，就他会默默的会让站在远处不动。
然后然后等我们那个细完之后再过来。
其实那个这种那个细节里面的话，其实是可以看出是那个张小龙其实对那个人人性的一个观察和理解是很深的。
其实懂人性这个词很容易被误解，他觉得是一个贬义词。
但确实如果你想成为一个好的管理者，想成为一个好的产品经理，就对那个人性的洞察就是非常关键，是那个不可或缺的。
嗯嗯，刚刚在管理这一块，我们聊到了德鲁克，然后德鲁克对你的影响很大。
那我很好奇呢，在你身边的人呢，有没有对你在做管理，带团队、做文化这些方面产生过影响的人，或者说你可以从别人身上学到了可以去借验的东西，这个可以分享一下。
嗯，这个确实也挺有意思。
现在回想起来，可能在阿里和那个蚂蚁阶段，那个对我那个影响那个最大的一个人是当时那个蚂蚁的那个CTO是成立。
然后他那花名是叫鲁叫鲁肃。
鲁肃对我的影响是蛮大的，包括体验技术部的整个成绩也跟那个鲁肃是有关系的。
其实在当年，然后鲁肃对我的要求就有一句话，那他会说蚂蚁前端遇到任何问题，然后玉博你一定要搞定。
然后他就他就感觉他会给了我一种叫做那个放养式的一个信任，就就是或者说是一种那个托付式的信任吧，就会就会一下子会让我觉得那个自己那责任很大，就从来那个愿意非常那个独立自主的去把整个团队给带来好。
然后鲁肃就除了那个信任之外的话，我觉得他那还有一个点，然后对我也影响很大，是谦卑。
就鲁肃他他本身那个自身就就是感觉真的是一个空谦君子。
然后鲁肃就除个那个一种叫做空杯心态态，有他的空杯，是真的不是停留在口头上，是能够从行为上那个体现出来的。
比如说举个那个例子的话，鲁肃还是我我那个主管的时候，我那个美颜的美颜的规划是要他需要向鲁肃去做那那个汇报的。
然后你会发现鲁肃会非常认真的在听，然后同时在听的过程中会会拿个小本子，是那个认真再记。
然后同时会跟我说呃，前端这块，玉博你是专家，我不懂，就就是玉博你给我讲讲这块是怎么回事，就是整个过程会感觉那个非常的那个谦卑。
但同时鲁肃你能感感觉到，除了谦卑之外，他是非非常的专业。
那他他的专业是在于就就他会认真听我讲了一个小时之后的话，然后他会记很多点。
然后他真的会在那个接下来花那个半个小时去给到我很多那个具体的建议。
就他会从那个过往的经验里，通过横向那个类比的方式去给了我一些帮助。
就比如说某个方向，你要再考虑一下谁的意见，然后某个点你可能要那注意一下，应该应该往往某个方向去做。
就他呢能够给到我一些非常具体的有帮助的，有实操的一些建议。
然后鲁肃对人的谦卑又专一的态度，是让我那个非常佩服的对。
然后在管理这条这条路上的话，我在当年也是从日常点滴生去向那个去像那个鲁肃那个学习的。
就我曾经在早年，就包括现在可能说话都会有一些结巴，有些紧张。
后来鲁肃就给我推荐了一本书，然后中间有讲到一个案例，就是说人才是分两种类型的，一种是善于说的，善于表达的。
然后那还有一种是那个善于写和读的，然后鲁肃会跟我说，哎，玉博，你别紧张，你回去去给我那个写份邮件吧。
你是能够把这件事情给那个表达清楚的那他会通过那这种方式去那个引导，我去学会总结，然后去那个不断成长。
就是也是这个原因。
我会一识那个保持着那个良好的一个写作习惯。
除了鲁肃的话，我觉得那个还有一个人，就那个对我是那个对我那个影响也比较大。
这就是行癫。
其实跟颠总的那个那个接触过程中的话，那个发现一个做那技术人心中是可以如此，就是满眼满眼都是产品，就是滇总是那个坚定了我一边做技术，一边做产品的信念。
就他是典型的从做技术到做产品，然后再到去做那个业务的人。
就我看到一个人做事，原来是可以让这么投入的那滇总的那种热情和做事的决心，是对我那个影响非非常的。
嗯，就是那个现在那个想起来的话就会觉得很多事情其实只要保持住那个热情和决心，就是很多事情都会变成有可能的。
嗯，好的，感谢玉博以上的分享和回答。
那最后我来做一个小结，是一个延伸分享。
关于玉博带领的体验技术部对管理团队的要求，我通过图片的方式展示给你了。
它包含了体验技术部管理、供学手册，还有管理者的六不要。
那也欢迎你在评论区交流。
你对管理培训管理学习方式的看法，我们下一讲，再见。