超级访谈：对话毕玄_11_05HBaseT4Leader最重要的说白了是要赌未来
你好，我是叶谦。
上一讲呢，我们聊到碧璇的淘宝消防队的经历，在这个民间组织里啊，他发现自己更喜欢做英雄式的人物，也隐约对自己的优势呢有了一些判断，认为自己不适合做专，更适合做广，更有兴趣呢从公司的低分领域做起，这也是他为什么后来会在阿里的各个部门之间去转岗。
但是转岗这个事情啊，说起来很轻松，能像碧璇这样跨大领域，还能做一个成一个的可不多见。
他到底是怎么找新方向的，又是怎么能够把事情做成的呢？今天我们先揭秘他的第一段经历，从分布式的服务框架到数据库，到容器话题。
For所以你做完HSF之后，就去做那个数据库的h base了。
但是这个转变还挺大的。
是为什么？对我是去了数据平台？因为其实我一开始没有想好做什么，当时是一零年都circle比较火，阿里内部是用什么都有嗯mango dav d sener h base.那这个时候呢，就又出现了淘宝消防队的问题，就是没有一个专业的团队维护。
所以一出问题业务就挂。
当时我们就觉得必须要去成立一个专业的团队，专门维护一个我刚好也没有别的事儿干，那就决定把h base落地啊，但h base做了一年之后啊，对我的吸引力比较少，觉得把这个东西做的更好的动力，我确实不太强我，就觉得应该还干点啥。
然后开始想自己到底应该干啥，还好我的老板就一直还挺支持我的。
不管我换哪个老板，基本上呢就是觉得反正你想干啥就去干，呃，可能也管不住。
你有可能反正我在想该做点什么的时候呢嗯呃看了一本外部容量规划的书。
嗯，所以我跟他们说看书还是有点帮助的。
那本书呢就是到现在我印象啊都很深刻。
嗯，核心观点呢就是一家公司如果不在乎成本的话，迟早有一天啊成本会超过收入。
如果你不控制好成本的增速和业务的增速，那一定会失速。
最后呢你的业务呢就不能够健康的发展，我觉得讲的很有道理，阿里也应该干一干这个，所以我就去干了，就是提货。
那这也一样啊，开始是一个非官方的组织，就是那个虚拟团队非常虚拟。
当时因为我在带h base也确定要不要做，就是找了多龙，还有运维线的一个人，然后中间线的一个人。
我们四个人聊了一下，唉，觉得挺有意思的。
因为我们很清楚做的目标，也找运维拉了。
公司的机器的利用率数据啊，觉得有戏啊。
呃，那开始这几个人你是怎么拉的？你都是熟人嘛，就是阿里有很多人想觉得做这个创新觉得很难。
那我就要讲要相信一家公司到了这样的规模，你想做的事情肯定也会有。
另外的人感兴趣，就看你能不能找到这样的一帮人。
然后呢，私下把这个事情做了一定的阶段啊，之后，你有可能做成也有可能做不成都很正常，但是没有在做到一定阶段前要高层去支持你很难。
因为通常跨了很多的团队啊，所以只能靠你自己从下到上是很难确实很难。
所以那t付后来是怎么落下去的？因为感觉你们四个人好像也不是容器这方面专业的。
唉，所以我们就确实做错了很多。
比如说第一版的方案有很多的问题。
我们在第二版的时候才发现，原来事业上就有类似的方案。
就是那个呃你之前写的那个container,那个是就是我们走了大概有半年的弯路，而且那半年很悲惨，因为是返弯路，而且有很多反工。
那这要不是有人支持，就肯定是挂掉了。
这个知识是什么？是有多龙在吗？有个运维的人，我们就逼他不断的返工。
然后其实啊他们也很想投诉啊，受不了了，就我们不断的折腾。
有段时间呢让那个运维那个团队每周末去连续的加班啊接近两个月，但我们都顶住了。
正常情况下就说实话，这个项目八成是要红。
对啊，加上杜隆也在还是有帮助的。
所以说嘛就是大家还是要尊重专业啊，每个专业其实是有壁垒有门槛的，都觉得自己能做呢也是有点问题的。
你当然也能做，但肯定跟我们差不多，就来回的不断的去折腾啊。
那像你们这种这样都没黄，是不是也有信任的原因，就是相信你们一定能干成对呀。
其实任何公司其实都是刷脸嘛，就是为什么你能干成事儿？为什么大家觉得你说的可以干啊？是因为相信你那这个信任感呢只能够靠时间，关键就是看你做什么事情。
对，这家公司好都是看结果。
嗯，你过往的光环啊，顶多就是让你一开始很爽，因为大家可能或多或少都会让你刷下脸。
但是过了一年就没有人记得你的过去了，就都既只看你这一年在公司做过什么。
如果还是没干上，大家就会开始怀疑你，而且你以前的背景越好就越受怀疑。
因为大家对你的期待非常高，这种对这是高级变的最大的风风险。
像我这样的，如果去另外一家大的公司啊，多数给的职位够比现在在高高。
但大家对对你的期待是完全不一样的。
比如说同样的事儿，我在阿里要做三年，那别人可能就希望你在一年内带来很革命性的变化。
嗯，但事实上这个难度是很大的，技术的这个思想方法都没问题。
但是工程就是工程，工程落地的节奏是很难压缩的，加速起来肯定有风险啊那就。
比如说一个信任一上来，你觉得应该怎么样才能够做成事呢？很多这种新招进来的人啊，都想很多上种就铺天盖地的做一件很大的事儿，真的想多了。
就是你得先从一件很小的事去证明你就是比别人做的好。
然后别人慢慢对你有了信任，那你机会就多了去了。
技术人员就这样，就是有信任，并且且太相信这个事情是有价值的。
其实大家是愿意用业余的时间去干的。
当时我们几个人全是业余的实践，但是到了一定的阶段啊，大家就都能看到这个成果。
感觉你之前做的项目都挺成功的那有没有就是失败的这当然有啊，就是后来做完t four,我还去拉了一个业务的项目。
因为我一直做这个基础技术嘛，很多人就觉得啊基础技术没有前途。
然后就听了他们的忽悠啊，找了几个人私下去传了一个业务项目，淘宝首页连接转化率优化的一个工具。
嗯，先报备嘛，就这这种哎，不用，因为我们拉的是这个负责的这条线的产品啊，所以产品是受认可的，但是上线了觉得效果不大。
行啊，看来就是做偏商业的业务，不是我的成板。
那后来我就觉得呃不擅长就不尝试了，还是继续做，我相对擅长的。
所以呃我们去讲t four的那个事，你们当时虚拟团队吗？那私下搞了多久？因为都不是我们的主业哈，就是干了可能有半年多，应该是到了一一年，我们觉得确实这个事情可以干了。
嗯，就我们就我我就去跟当时的这个老板证明去聊了一下，绝对是不带h base的团队专职做这个t货。
嗯，t four应该当时是最早的容器的对，我们跟百度是童年开始的嘛，但是阿里高层的支持原因啊，进度就慢了很多。
支持原因是真持。
因为当时这个阿里已经有阿里云了，理论上来讲就是云是阿里的集团战略，肯定是重点发展的。
嗯，公司希望大家用云的技术，整个阿里都是跑在虚拟化上，而不是你们自己又搞一套容器化哦，但这就是技术之争了。
我们认为虚拟化不是未来容器化才是。
那不是说我们不支持集团的战略，是我们认为这个技术的方向。
如果抹杀掉了，那在对这个阿里未来的技术领先上会有一些影响。
所以我们希望两条路都保持当时有很大冲突，但是反正我们还是顶住了压力，就一直没用。
那有没有部分原因会说？比如说因为那个时候公司正在高速发展嘛，大家对成本的关注都比较少。
所以你们这个项目可能不是那么的受关注。
哎，对，他们觉得呃你们搞这搞搞搞啥呢？是不是？但是郑明还是很支持我，他是个偏技术化的人。
说实话就是如果站在公司的整个业务的层面来看，我也会认为没有太大的意义。
但是我站在公司几年后看呢，又觉得还是得干，反正我很坚持。
尽管尽管有些也反对啊，但是他们觉得你要干好像也也拦不住你啊，加上也有的知识算了，你干吧？啊，所以就干了好多年。
准确来讲，就是我一直带着，尽管后来还带着其他团队，但这件事儿是一直在我自己手上的。
嗯，其实我有一点好奇，你当时为什么会那么坚定？就是一个这就是一个这个技术走向的判断问题啊，对于云来讲，它确实是要走虚拟化，而不是走容器化，否则他没有办法对外提供嘛。
但是我们认为就是虚拟化的未来是走向容器化。
因为淘系我们最早就是虚拟化，之前也试过一区三，但是利用率还是很低。
那机械是发现内存超卖不好弄，才容器化到提货。
那所以我们相当于是从这个虚拟化推进到了容器化。
啊，然你们们说要这个知识云那只只虚拟化化。
我们这个技术的人当然不同意了。
嗯，除非是行政命令啊，实际上说必须不去搞，那我们只能认，但是内部一定会引发非常大的反弹。
因为技术的人是最反对行政命令，我们讲你的没有认可。
就举着一个呃战略说要站在战略的角度啊，虽然我们也能理解，但是技术就一定会去争取。
我们说我们会会内战线的角论论。
其其这个内内之前也引门有过讨论，就是火爆到要吵架了啊呃因为对这个技术的判断本身就是就是这个技术走向的判断本身是很主观的。
我说是这样，他说不是这样，那就是没法聊的。
呃，因斗的确实是比较厉害。
很多人认为我是最反对阿里云的代表，因为阻止止他们把技术体系推进到淘系，而淘系又是最大的规模啊，其实不是，呃，但反正就那么过去了。
嗯嗯，那你当年能够这么坚决，是不是有部分原因是因为你跟多隆也搞了一阵儿嘛，确实有成果能够拿出来，效果非常好。
所以我们就觉得这一定是未来。
那你当时的判断说，除了当时你们那个成果有没有别的参考？比如说外界其他公司这种外界没有google都很保密，就是就纯属我们觉得就是这个样子。
那那当时你们有没有说去拿这个成果，跟那个总裁说，我们做了一些东西。
嗯，但没用的就是我也承认这个决定很难做。
因为一站在集团的角度去支持云是正确的，可能是更值的。
不然呢是站在这个技术角度，他们没办法判断，这就很难决策的。
所以最后他就不决策了不决策，其实就相当于是保护了我们嘛。
因为他们也确实是害怕技术人员的反弹，技术人员会觉得这个信仰被冲击了，这是很可怕的。
就像为什么语言之争有的时候会上升的很夸张了，就是对他来说是信仰，你不能突破我的信仰，技术方向趋势这种东西本来就很主观不到那一天，你怎么知道？所以两个人是不可能聊到一起的。
因为对于一个大厂来说，比如说一个方向很好，然后他的业务又很庞大，他用了之后其实就会变成他那个可的。
对，但后来因为就是大家可起来了嘛，就自然也不需要再说什么就会大力支持了，就得到。
嗯，那后来docker起来之后，t四去做融合的时候有波折吗？那不会都是我带的团队嘛，就是我们坚信这两个东西应该合掉，因为docker还是有做的很好的地方。
是是当时是那个t四去融合docker,还是还是另外一个方向？最早是t four去融合docker.那做的阿里云的docker,包括开源的。
但但这呢也是我当时的判断啊，我觉得阿里需要坚定的把这个容器相关的技术多掌握一些，不要过度的去依赖approdocker.原因呢就是我当时从这个整体看，觉得docker未来可能比较危险。
啊，从竞争的角度上看，就是google在不断的让docker去玻璃化，想把docker变成一个标准的实现啊，这是的诉求。
但如果是按照这个趋势发展，googgooger这家公司能不能活下去，可能会成为一个问题。
如果他活不下去，那我觉得这个世界会需要另外一个标准，阿里是有机会的哦，所以我当时是让团队一直是保留这个可能性，现在应该还是有可能性啊，但这也是很主观的。
因为团队很多人希望不要自己搞，全部基于docker算了啊，包括高层呢也有很多声音。
但是我记觉得就是对于阿里来讲还是值得保留在这方面的能力。
因为你是一家做云计算厂商的公司，你不是一家单纯用的公司。
嗯，那这种方向的判断啊，是不是大家平时说的那个像技术敏感度啊，技术方向感这种。
对对这个技术leader来讲，其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的。
没到那个时候很难说谁对谁错，你最怕的是啥？怕的是你没有判断外面是什么样，你又觉得是怎么样，那就不要不要干了，有想法没问题。
你可以说你为什么这么觉得，我可以说我为什么这么觉得，两个人至少是都可以抛出来讨论。
嗯，那最后呢是实在达不成一致也没关系，这很正常，反正最后没有办法达成决定。
说白了就是看谁地位高，谁是团队大leader.因为我掰了了这个职责嘛，那我做这个决定也就自然会承担这个责任。
反反正大家都清清楚了也没没什么。
对对，最做决策这个公司啊，你会有什么比较好的方法，会有什么心得吗？还是得看你去怎么思考啊，就是七工跟我聊的就是你的出发点很重要。
为什么要做这件事情？就首先你一定要想清楚，你的出发点是为了公司更好的发展。
那如果很多人想明白了，就知道公司好了，你自然就会好。
所以站在公司的角度，越高的层级，要考虑的就越贴近公司的核心。
那像阿里，我们说公司的层级就越应该去看阿里集团面临了什么样的挑战。
嗯，啊但是阿里有个时候这个内部也被被们带歪了啊，后来呃很多低层级的人呃上来发说阿里云集团面临了什么什么挑战，那这跟他一毛钱关系都没有，就是要想好每个位置它临什求么什么啊，大家不能把这个位置给搞乱了，因为搞乱了那个位置就没人了。
最可怕的就是公司的组织结构是这样设计的那结果发现所有人都去做别的了，没有人干活啊，就乱套了啊，所以就是嗯嗯结合团队和你自己的位置，然后往上看。
对，但越高的人他肯定看的就越大。
比方说啊你在云板块，那首先你要想做什么，能够帮助云更好的发展去解决他的问题。
然后呢，你觉得跟你团队最相关的可能是什么？嗯，啊，如果你有了这样的出发点，那再就是可以讲你自己想做的可能是什么。
那基于各种判断，比如说商业竞争上的云，可能涉及技术趋势上的业务设计这个呃业务趋势上的这其实都一样。
Leader最重要的说白了其实就是在赌未来就是赌未来一定会走向哪里，这是很重要的。
所以我觉得呢就是只要自己能够逻辑，闭环就可以。
但是闭环其实很难，双方逻辑都闭环，但方向判断不一样的，两个人确实很难达成一致。
但这个我们是可以接受的啊，因为比如说一旦你逻辑闭环了，你就会不断的给自己讲那个故事，然后新的想法就很难插起来越高级。
别人越大的leader肯定是越难被影响。
你会觉得他很偏执啊，建立在自己很强的相信上，那否则他很难走到这个位置。
这其实没错，因为如果他其实太容易被影响，那这样的leader也太可怕了。
就是比如说你今天汇报一下是这样啊，明天也汇一下就变了，那完蛋了，这家公司估计也干不下去了。
所以啊就是当leader最好还是不要太急着去做决定。
那像t four这种呃虚拟团队去做项目的方式，你会比较推荐吗？因为你之前也用过，就是先自己看好一个方向，然后再私下拉一帮人去做这种。
嗯，其实后来我也不鼓励大家这么去做了踢赋，让我觉得是纯靠拉虚拟团队去做事是不好的，最好还是组建一个正规的团队去做。
嗯，这里不好是是指哪一点不好做成吗？拉虚拟团队最大的问题就是会被认为是有个灵魂人物，那外面看到的就是一个人，那背后的人全部都是被隐藏掉了啊，我们用的都是业余的时间，但他在主管那一侧没有任何的加分，甚至搞不好还减分。
因为主管只看主业，那所以你最后就会看到你拉一个虚拟团队做件事儿，最后获得东西啊都是你一个人，这就很不好。
但是正规团队就不一样了，对不对？这是团队获得。
嗯，以前呢我也不想带团队，因为以前在阿里及想要干什么，基本就是能用虚拟组织去干嘛，就没有正规团队队实实爽爽。
因为你想想，你对大又不不负管责责任，那大家纯凭梦想梦想驱动去做一件事情，那你就做着不是很爽。
但如果组建团队就不一样了。
你必须去背上团队的责任啊，但我后来还是觉得得带团队，你这样才有可能对这家公司做出更大改变的事情。
因为纯靠虚拟团队规模啊，也不可能很大啊。
那批four是多少？人人一直都很少七八个左右吧。
后来到了一六年左右啊，才变成一个三四十人的这个大团队。
但那个时候已经是公司的层面，大家公认这条技术路线非常重要了啊。
但是你前面说一个项目刚起来的时候，需要先看见到一定成绩嘛，那这个风险是正规团队能够去接受的吗？我觉得取决于leader,比如说团队的leader,如果能够接受，把百分之十的人投入到一个想尝试，或者说团队大家都觉得很值得尝试的方向。
后后来带了六百人的团队就搞了两个。
我们认为未来对这个技术侧很有影响力的方向。
我们内部决向嗯那后啊，然后就跟学员说嘛，愿意去的就可以去。
嗯，但是要求是加入的时候，也就意味着要从原来的团队脱离啊，这对很多人是很大的挑战。
脱离。
就我也会说清楚，就你做这件事情，一年之内想要得到很高的绩效评价说吧，话可能性基基本为零。
因为未知的方向挑战非常大问题，简直太多了。
嗯，但作为leader,我愿意投这样的方向，所以我可以保障你们不会是最后一档。
但是脱离就是不允许兼职，我绝对不允许兼职，因为兼职就有退路。
这其实就相当于考核试探，看你愿不愿意去为你的梦想买单。
否则如果还是业余，我跟你说所有的团队都会有兴趣，反正无所无所谓嘛，对吧？你做失败了也没关系，做成功的还白捡一个加分。
否则当时发现多少人愿意去。
我则发现很成功，有很多同学是满意新的方向，也愿意去离开自己的位置。
嗯，甚至有个带着几十为分团队的p九，他都愿意放弃原来团队加入新项目，七八个人去作为一个很未知的方向。
哦，那这个挺厉害的，感觉能够去通过这个方式把一批人筛选出来。
嗯，但这个形式后来我发现了很大的问题，呃，很容易死吗？很大的问题是指什么？很容易死倒不重要啊，重要的是如果我不带这个团队了，会发生什么？因为这是leader的主动行为，我一不带，大家就会认为这两个方向不要搞了。
那这帮人一年不就白干了哦，所以这种也建议不要去随意去尝试，那除非是组织性的行为或者是创始人，那创始人反正不会走嘛，对吧？那没有问题，最怕的就是个体的leader行为。
后来我就基本不做这种，这样的话不管我在不在，那就都还能持续。
那呃你们当时那个x方向，现在呢后来就挂了，有一个应该还在做，但是就不会像当时有那么多资源了啊，如果我在我肯定会保持它，因为他们是做到了一定的成果了。
那我会加大去投入，去赌这个全新的方向能不能做起来。
但这就是leader的判断啊，那新的leader可能认为呃这个方向不是未来啊就不做了啊，这都是很主观的。
嗯，但从这个组织的激发的角度上来讲呢，我觉得这是一个很好的方式。
嗯，啊我们能够看到在这个团队呢，有些人是非常愿意去为梦想承担风险的。
到这里呢，今天的对谈就暂时结束了。
我们主要聊的是必学院第一段转岗城市的经历。
他在做完中间件之后呢，发现自己做的leader不知道该干什么了。
然后跑去数据平台做了h base e落地。
但是做了一阵发现自己又没有足够的动力，又开始迷茫，自己到底该干点啥？嗯，结果呢是从树里找到了灵感去做了最早的容器。
T four作为一名技术人员啊，必选是从二零一一年的时候就开始关注业务增速和成本增速了。
虽然这件事情在现在的大环境下呢，降本增效成了普遍的口号。
但是在当时啊，各个公司呢是处在高速的发展期。
很多人可能觉得关注成本没有什么必要。
但是，居安思危，毕竟不影响业务发展的成本控制手段，从涉及到落地可能需要好些年才能看到效果。
不知道你对今天对谈的内容哪个部分更感兴趣呢？我还是这个简单的三点讨论的话题。
第一点，一家公司如果不在乎成本的话，迟早有一天成本会超过收入。
那关于成本增速和业务增速，你是怎么看的呢？你的团队或者公司会采取什么措施吗？第二点，碧璇认为还是得带团队才能够去做对这家公司有更大改变的事情。
你有加入过虚拟团队或者未知的方向吗？体验如何呢？最后一点，嗯，碧璇觉得其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，但最怕的是你没有判断。
那对技术方向的判断你是怎么看的呢？你如果决策的话，出发点是什么呢？这是这个发言环节，期待你的想队或者留言去见。
下一讲呢我们将会聊到碧璇作为总架构师，做淘宝意义多活的经历。
下一讲再见，拜拜。