郭东白的架构课_63_52思考实例上中台既不是银弹也不是哑弹
你好，我是郭东白。
这节课呢我们来讲讲中台，讲中台呢主要这么三方面的考虑。
第一，这个话题有商业和研究价值。
中台背后的需求很合理，是国内互联网公司的刚需。
中台的尝试呢未来也不会停止，我们需要在当前业界的思考之上寻求突破，才能真正创造出有商业价值的中台来。
所以上节课的提到的难极案例一样，中台呢本身是一个充满争议的话题，有非常多不同的观点。
这呢也其实给了我们研究别人思考路径和逻辑的机会。
第二呢，这是架构决策的绝佳案例。
中台呢是个对中国互联网影响深远的技术案例，是一个有数万计的研发者参与的大运动。
直到今天呢，中台依然在不同企业中实施。
那么研究中台的本质就对正在实施。
中台的团队呢有一定的启发作用。
中台相关的书籍呢有不少，但是对中台这个架构决策本身呢却很少有人做过深入的研究。
我们这是一个架构课，而这个模块呢又是关于思考力和决策的模块。
所以用这个话题来结束我们整个课程的学习，就是我能找到的最好的理性思考话题了。
当然我在国内外也经历了很多跟中台相关的前期决策和后期实施，有很多的血泪经验。
所以我在中台话题上的思考应该对你有所帮助。
第三呢，这呢是介绍一个理性思维的最佳案例。
过去两年呢，中台的思维经历了一个从巅峰到低谷的过程。
在很多的企业建设中台的决策，从头至尾都是严重缺乏思考，也缺少任何底层的逻辑。
同样在拆中台这件事情上呢，也缺乏理性思考。
建设中台的时候呢，就靠一句口号因为相信。
所以看见在这种观点之下呢，似乎所有看不见皇帝依附的人都是智障或者更且，准确的来说，都是有信仰障碍的人。
因为这种思维误区，中台在推广和猜测的过程中，理性思维都被压制到了极致。
现在我们要用理性的思维来分析中台相关的决策。
而不是也喊着口号去盲从或者是打倒。
否则这种没有理性的否定态度，中同那些非理性的狂热之中，同样会陷入到新的非理性的循环之中。
围绕中台的争论呢非常多，但是呢很多争论者呢连中台的定义是什么都不知道，这种争论呢是毫无意义的争吵。
所以我们在我们的讨论之前呢，有必要给出关于中台的定义。
中台是在多个前台业务之间共享的，有业务语义的计算能力。
那这个定义里呢前台呢是服务终端用户的能力。
这里我们特别强调一下，中台和前台在目标上的差异。
前台服务于单个业务，目标就是这个业务的定长。
中台则要考虑到竞争环境目标、客群和目标环境等因素。
而而中台呢服务整个集团目标有多个比较，常见的呢是降低成本，加强管控、沉淀数据或者放大规模优势。
中台的定位呢是在集团利益最大化的前提下，尽量服务好多个前台业务。
另外一个还有个概念呢，就是后台跟中台不同，后台呢是不具备任何业务语义的全集团共享的基础计算能力。
我在文稿里贴了一张图，描述了这种定位跟中台。
类似的呢还有一个概念叫做平台。
平台的一种定义呢是区别于自营的商业模式。
而另外一种定义呢是指技术平台，也就是说服务多个场景或者多个租户的技术实力。
比如比如我们上面提到的供应商管理平台，中台和平台一样，都是服务多个租户。
此外，中台的租户特指一个完整的独立核算的业务部门，而平台的租户呢可以是个人，也可以商家也可以是个场景。
此外，中台背后呢不一定是一个技术实力，可能有多个分支，而平台呢则只有一个分支，中台可以由多个平台组成，但反之呢却不成立。
国内的中台概念呢是从阿里开始的。
相关的故事呢有不少书籍中有覆盖，我这里就不多提及了。
不过中台本质上是对一个业务能力的抽象和共享的过程。
其实呢是一直存在的。
互联网的业务中台oracle fusion mildware早在两零零六年就发布了技术，中台的历史就更早了。
有了企业软件，也就有了中台。
比如说国外的amazon AWS就认为是比较成功的商业化的技术中台。
无论是甲骨文，还是后来的阿里，做中台的动力都是大公司内部。
由于并购和无需发展带来的业务线，大量的资源浪费和低效协同，以及由此延伸出的其他问题。
比如说整个公司的数据资产不统一，很难建筑数据产生规模效应，团队之间呢互相挖角，内耗严重。
公司基础设施部门的需求复杂，导致服务成本过高等等。
我们先不谈中台是不是能解决这些问题。
但有一点呢是毋庸置疑的，这些动因也正是中台想要解决的问题。
他们既没有过时，而且也还在不同的公司里，依然在发生。
所以从价值创造的角度来说呢，中台呢是一个完全值得研究和投入的方向。
而为了应对各业务已经形成的军阀格局的现象，多数采企业采用的办法是呢就是把一些分散和重的开发工作集中起来，通过共享一个研发团队来抽象出不同业务线之间通用的技术能力。
也就是说呢，通过组织的统一来最终诱导架构的统一。
那么这个组织就是中台组织。
除此之外呢，这个单一的组织呢也会带来技术站和数据模型的统一，从而消除内耗。
如果企业有了这样的中台，那可以创造什么样的价值呢？我们先来归纳一下中台的价值，看看业务中台被给予了哪些厚望。
首先呢是业务能力共享。
这呢是最初被认为是中台最重要的价值，把整个集团的能力集中建设，然后在不同业务线中推广，避免重复建设的同时也能放大规模效应。
啊，主要呢包括三种情形。
第一种场景呢是技术性业务的集中建设，比如说check board、直播内容等领域都是fast和sars商业模式的内部应用。
第二种场景呢是对完全可以复用的标准化的商业能力的集中开发。
未来呢以低甚至是零研发成本来加速一个新的业务上限。
也就是说呢，一个之前只卖非标品的商家，可以利用同样的技术体系呢去买电器或者快消品，甚至可以卖生鲜。
第三种场景呢是业务层面的集中建设，有一个中央团队同时提供研发工具，对内的服务以及运营，比如说安全、风控、财务、IT等等。
其中最成功的案例呢是阿里的数据业务。
在集团内部统一数据标准，最大化数据积累和复用，把一个业务线积累的数据优势推广到其他业务线中心去，逐渐建设企业的数据壁垒。
这些数据呢统称为企业的数据资产。
企业的数据资产呢可以通过数据应用为集团外的客据资产，最终形成以数据为商品的新商业模式，也就是我们常说的数数据业务化。
其次呢提升业务稳定性。
对于技术产品差异不大的领域，可以通过集中研发运维来获取更高的业务稳定性。
这样一个团队开发的底层服务，能够同时服务于多个业务场景，聚合所有流量加速场景治理积累。
同时呢业务研发人员呢也可以通过更多的场景来加速打磨和设计。
常见的共享领域呢包括会员、营销、交易资金等等。
最后呢是放大业务资源的规模效应，把一个业务性的资源集中化变成全集团共享的供给效应，从而放大整个集团在供给侧的规模效应。
比如说呢商品中台呢不仅仅包含商品库，而且包含商品质量控制体系背后的货源和相关货源的价格和市场竞争力。
而商家中台呢不仅仅包含商家的信息，还包括商家的合做意愿和对集团品牌的信任。
所以说呢商家更愿意和一个新孵化的初创企业合作。
正是因为这种信任，相比于一个独立的小公司，商家更愿意和一个大平台上新孵化的初创业务来合作到这里呢。
因此呢我们可以有一个结论，一个集团真正想跨BU复用的，是从一个大业务迁移而来的市场竞争力，而不是数据和代码。
但是中台实际上真的可以带来这么多的价值吗？二零二零年呢我曾在q矿上海做的一个主题演论，提出中台的主要有四大弊病。
第一呢是托慢业务，中台的体系反应迟缓，在各种商业竞争上频繁败北。
你可能会说呢，这似乎跟我们前面提到的第一个中台期望呢是背道而驰的。
第二呢是遏制创新中台的企业普遍丧失业务创新的能力，无法跟上竞争对手的步伐。
第三，人才流失、中台化之后的企业优秀人才会大量流失。
第四，伤害客户中台化之后的企业会逐渐减少对用户体验的关注。
当用户不再是企业的关注点，最终整个企业也将在竞争中丧失优势。
这呢是一个关于思考力提升的模块。
那我们就要思考了，我这些批评有根据吗？这个是企业本身的问题，还是中台带来的问题？这些批评跟中台的预期价值有什么关系呢？应该是来说呢，刚才的批评呢都是现象。
这些现象在做中台的企业中被很多人频繁观察到了。
但很多批评呢其实也不具备逻辑性。
也就是说，被诟病的对象跟观察到现象之间没有非常强的因果关系。
所以就要问了，你观察到的现象到底是不是中台带来的，还是中台只适合这些现象。
相关假使说呢？这些企业已经出现了刚才讲到的所有问题。
不得已，企业寄出全企业中台化，这样的大招弃用一招制胜。
那么中台呢，只是没有解决企业固有的难题。
而不是带来或者放大了这些问题。
这时候呢我们必须要看到细节中去才能识别因果关系。
我们首先来分析一下拖慢业务这个弊病，中台会拖慢业务呢。
答案呢是可能的，中台本身就是用一套系统来服务多个前台业务的设计。
如果这些前台的业务模式和定位完全相同，并且可以完美无瑕的对接同一套中台。
那么这些多个前台业务本来就应该合并成为一个前台业务。
但事实上呢前台业务之所以分开，往往是因为各自有各自的特殊性。
这些特殊性呢最终会转变成为个性化的产品需求。
所以中台不可能抽象之后，还完美的服务好每一个前台业务。
那么在一家企业中，当不同的前台业务的体量差异非常大的时候，如果用同一套中台来支持这些不同的业务，就会导致大量成熟业务和强监管下，环境之下的需求被带入到创新业务中，不仅会给创新业务引入大量的运营复杂性，同时呢还会增加用户的学习难度。
而较小的前台业务的个性化需求呢却无法被剥估及，不但自己的需求不被实现，同时还要配合大业务的中台升级，不断做改动和实试。
所以对于那些小而另类的前台业务而言，中台势必会拖慢他们，我们再来谈谈遏制创新。
事实上呢，中台如果不是被强制推广，其实根本谈不上遏制创新。
对于一个前台业务而言呢，中台就是一个设计选择。
我们完全可以自主创新，选择中台的一个或者多个能力。
这呢其实也是亚马选前团团队创新能够层出不穷的原因原因。
不过呢国内个别大厂呢强制推行大中台，小中台的策略，小前台的全策略前台团队呢不能自建任何能力，而且呢必须使用中台能力来做线性组合。
这种完全被中台化的业务会一下丧失自理能力，为什么呢？大厂里呢有十几个中台团队，每个中台团队少则几百，大则上千人。
而一个业务前台呢少则几个人多呢也不过几十人前团团队呢最多只能有一个人全职和一个中台域对接。
他既无法理解中台的全貌，也无法跟得上。
他的演变意味着前台业务无法跟中台相关的领域做任何创新。
接着谈人才流失。
企业搭建中台呢不会导致前台任务的人才流失。
在中台自身设计缺乏前瞻性的情况下，一旦前台业务被强制接受，一个次优的解决方案，前台的精英英才呢往往会率先离开。
所以呢根源呢其实在于制度，不在于中台技术的本身。
最后谈一下对客户心智的追求，中台呢和这个问题倒是直接有因果关系的。
而这种因果关系呢是符合康威定律的企业建设一个大中台。
而且呢这个大中台呢又和前台业务和前台用户完全隔开。
那么这个巨大的中台组织设计的软件架构呢，最终将脱离前台用户。
除了康位定力之外呢，还有另外一个人才因素，就是中台团队的产品和研发的核心技能，主要在于抽象和降本。
前台业务的核心能力呢在于对用户痛点的捕捉，以及对新商业机会的创造。
这两种完全不同的技能呢，往往对应着完全不同类型的人才，也对应着两种完全不同的思维方式。
一个长期在多个业务中寻找共性来降本的人，他呢是不会关注在最大化满足用户特性上的。
也就是说呢，中台呢会拖慢业务和伤害客户，也会因为制度的问题间接导致遏制创新和人才的流失。
那么中台呢难道一无是处吗？有些人在思考问题的时候呢，经常把自己放在这两种极端上。
事实上呢，中台既不是银淡，也不是雅淡。
那么我们接下来呢就从不同维度来重新思考中台期望的呢不一定是我们能得到的。
被诟病的呢也不一定是不能被容忍的。
那么我们从需求的角度来认真分析一下，中台至少可以问出这么几个问题，中台到底可以带来什么价值？对外部竞争影响力是什么？对成本有什么样的冲击？对企业的长期竞争力有什么样的影响？接下来呢我们就来思考一下这几个问题。
首先呢我们从价值创造的角度来看一下中台。
建设中台呢起初呢是为了遏制无序发展以及低水平的重复建设的业务线。
很显然，建设中台的确可以遏制业务线的无序发展和低水平。
建设中台遏制业务线呢不是目标，帮助企业成长才是目标。
那么中台能够帮助到业务成长吧。
是的，这样的案例呢比比皆是。
一个大厂在一个行业或者多个行业有论垄断性的优势的话，那么这种优势就可以用来孵化新的业务。
假设一个电商大厂拥有全网几乎所有消费者的画像，如果大厂呢想孵化一个新的在线销售电影票的业务，他呢就可以从现有的用户画像中迅速找到最合适的可以作为启动者的人群。
比如说一二三线城市的宅男宅女、白领未婚。
然后针对这些人呢做推送，启动之初呢，大厂可以在一两个城市使用自己的营销费用呢完成验证。
一旦缺人用户的生命周期的总价值之后呢，大厂呢就可以在更多的城市做推广。
这时候呢大厂就可以让用户附近的影院呢承担部分，甚至是全部的营销费用。
一旦拉新成功呢，用户呢又成长为大厂的忠实用户，大厂呢也可以获取抽佣，带来更多的周边消费。
啊，比如说提醒用户可以使用大厂的打车服务到电影院去。
而电影娱乐的消费呢又为大厂带来了新的画像信息，继而带来更多的精准推荐和购买。
这种优势呢使得大厂的拉新成本远远低于一个小厂的拉新成本，而LTV呢就远远高于一个小厂的LTV.那么这种能力的本质是什么呢？其实就是用户行为数据的优势。
同样呢供给侧的优势呢也可以转化成这种能力。
比如说电商行业的直播业务，就是利用现有的供给侧优势，把孵化的直播业务的巨大成本呢从平台转嫁给商家。
那么既然这种价值创造是真实存在的，那么为什么还会拖慢业务呢？如果你分析下这个案例呢，就会发现多数时间一旦启动业务，迭代速度对业务来说是最至关重要的。
于是呢我们就刚才提到的中台拖卖业务的问题呢就显示出来了。
所谓业务能力共享，多数时间呢其实是个幻想。
前面提到的只卖非标品的商家，可以利用同样的技术体系去卖电器、快消品和生鲜。
事实上呢，这完全是一个缺乏行业知识的人的一个猜测。
如果你扒开这三个行业看细节，你就知道这些行业需要的技术体系，甚至连人才都是完全不同的。
所以呢从价值创造这个角度上来，我们的结论呢是中台对启动一个新业务的价值很大，可以帮助一家公司利用他在用户习惯资源供给数据和技术的优势，以最低成本快速启动一个新业务。
接下来呢我们再从竞争的角度看中台。
那么中台到底能不能帮助到竞争呢？中台最重要的假设呢就是业务能力共享小，业务靠拖拉拽呢就能从中台编排出来，几天就能进入一个新行业。
这难道不是竞争优势吗？这种说法呢其实经不住推敲，想要在一个高度竞争的行业里立足，依靠的是持续高速且创新的响应市场需求。
任何一个投资人呢都会把钱投到一个可以被大公司拖拉拽出来的创业公司。
你看看过去几十年的计算机领域发展史，哪个创新是从已知能力的线性组合而来的。
所以真正有竞争力的对手并不怕拖拉拽出来的系统。
过去几年的市场竞争已经充分证明了这一点，大厂靠靠拖拉拽，制造出来的业务都在各自的行业竞争中败围了。
我在法则我曾经强调过了，一个架构师，最重要的价值呢就是为企业注入外部适应性。
而中台呢其实根本不能为一个小企业注入外部适应性，不但不能提供外部适应性，甚至会伤害外部适应性。
不数中台的大公司呢，大多数是带着十几年的老代码和十几个BU的需求冲突开始第一个能力建设的。
而且很多中台呢依然支持最早孵化出来中台的主流业务。
所以这些陈旧的代码和需求冲突一直存在于中台的基因里，根本不会随着时间推移而被替代。
从竞争的角度而言呢，中台呢其实是一个守株待兔的做事方式，甚至是一个非常高而自大的做事方式。
多数内心里相信中台会为小业务带来竞争力的人，其实呢是过分相信过去的成功，而看见了并不存在的路径。
所以在竞争这个角度上呢，我们可以得出的结论呢是从中台对竞争的影响来看呢，中台并不能创造外部适应性，也不能为前台延误，在高度竞争的行业带来决定性的优势。
然后呢，我们再从成本的角度来看，中泰大厂孵化出来的小业务，最终呢也还是要面临残酷的行业与市场竞争。
这样一来呢，大企业做新业务就不具备什么绝对的优势呢？首先呢大企业的人行动起来呢一般比较保守，愿意冒险的人呢比较少。
其次，大企业的人力成本并不低，研发速度呢也不快。
所以如果所有的孵化业务都要重头建设，那么大企业呢赚取的利润呢估计都用到商业模式的探索上去。
也就是说呢从成本角度来说，大厂并不会无限制的投入到一个初创业务中去。
那么如果你在大厂里做小业务，那么你真的面临的问题就来了。
假设你的业务需要建设一个新的上去，那么如择自己建设，它还是使用公司提供的不太完美的中台能力呢？公司提供的中台能力在这时候呢有一个巨大的优势，就是接近于零研发和时间成本。
如果你回忆一下我在模块三CTO的思考方式的话，你就会意识到采用公司提供的统一中台是一个小业务，CTO必须认真思考的一个选择。
在这个视角而言呢，中台给了小业务，以一个更低成本搭建系统的可能。
所有的小业务节省的成本最终累积起来，就是整个企业节省的总人力成本和总时间成本。
但呢这是一个平衡小业务呢会因为使用中台而放慢迭代速度。
所以中台呢是一个典型的用低人力成本换高时间成本的例子。
所以呢在业务尝试这个角度上说，我们可以得出的结论是，中台对于大企业试水新业务的价值，就在于为企业降低了新业务的尝试成本。
最后呢，我们再从建设企业壁垒的角度来剖析一下中台。
中台呢还有一个被垂涎已久的价值，就是假设想象中的完美。
中台成存在的话，那么这种完美的孵化器呢最终会变成企业的长生不老药。
不业呢可以靠中台孵化出很多小业务，小业务呢又长大反哺更多的数据和场景，给中台继而孵化出更多的小业务，子子孙孙无穷尽饮。
不过呢愚公就是愚公，他没有想到他家子子孙孙生存的土地上具有递减的边际效应，最后呢还是要靠神仙来帮他移善。
中台呢其实也一样，无论从品牌数据还是需求规模，供给规模带来的规模效应呢不是线性拓展的，而是以边际效应递减的。
一个企业的死忠用户可能会尝试企业推出的任何一项新鲜物。
但是对一个普通用户来说只会尝试，而且更多的用户仅仅是为了想薅羊毛。
也就是说呢，中台呢其实不是长生不老药。
到现在为止呢，中台被证明商业价值只在数据中台上背后的技术呢就是主数据管理和再利用的能力。
至少在反垄断法能够有效遏制大企业扩张之前，这种优势带来的价值可以说是令人畏惧的这就是为什么之前的BAT、京东和TMD有如此强悍的扩张能力，同样对供给侧的控制呢？比如说阿里对商家的控制，美团对餐馆和骑手的控制也具有非常大的价值。
需求侧一样，比如说头条和腾讯，我们就不一一分析了。
但不论是需求供给，还是数据的规模优势，其实都是有边际效应的。
哪怕全球最大的平台，也不是每个商家对平台的运营要求言听计从，每个商家都有自己的定位，供给优劣势以及特定的服务能力。
如果一味听从平台的建议，不断的尝试新模式、服务新的人群，那最终只是会经不起折腾，蒙受最大的损失。
同样呢数据中台呢也有递减的边际效应，首先呢是高回报的场景是有限的。
其次呢，数据中台建设的前提条件呢就是数据模型的标准化和数据语义的统一。
这种对数据模型的统一性和稳定性的约束代价，就是业务迭代的速度。
从公司层面来看呢，中台要降低成本。
但是抽象带来的增值呢是有天花板的。
抽象的终局呢是一个零和游戏，不过是把前台的事情交给中台去做，没有价值创造，只有权利转移。
另外呢中台要加速业务迭代，也有逐渐减少的边际收入，一个健康行业的需求永远都在进化，不存在超前的完美设计。
中台在业务启动的时候呢，能产生重大的价值之后呢，就会逐渐衰减。
所以呢，从企业竞争壁垒的角度来看呢，我们的结论是天下民誉没有免费的午餐，中台呢也是一种平衡中台。
仅仅在有限的场景和有限的时间内，可以为企业创造竞争壁垒，但最终也要以企业的迭代速度为代价。
好了，今天的内容呢就是这些。
我来简单总结一下，从刚才讨论的这四种不同的角度，我们可以看出来，中台呢其实有加速启动和压缩成本的价值，但是也有相应的代价。
其中最大的代价就是业务的外部适应性，也就是在竞争中胜出的可能性。
那么下节课呢我们要继续来讲这个话题，看看我们该怎么建设中台才能让它发挥出最大的价值。
最后呢我给你留了三道思考题。
你在得知中台这些优劣史之后，你觉得身边的哪些中台建设案例是合理的，或者是不合理的？为什么？第二，你有没有面临过比较艰难的使用公司中台还是自建的艰难选择？那么你这个选择为什么很艰难呢？最终让你决定选择其中中台还是自建的那个最重要的原因是什么？像中台建设这样本来需要极度理性思维的案例呢，其实还有很多。
但是有的时候呢，决策者在这种最需要理性思维的时刻，却选择放弃了它。
你有过这样的经历吗？我也把你的思考和想法分享在留言区，我也欢迎你把课程分享给你的朋友或者同事，我们下节课再见。