技术领导力实战笔记_177_第143讲_|_徐毅：技术Leader应该具备的能力或素质
你好，我是华为云def cloud首席技术布导师徐毅。
之前的文章中，我们谈到罗伯特、凯利、robert kelly花了十年的时间研究明星员工的个人特征及职业特征。
最后总结出了高校员工的工作策略，并将其归纳为九个方面，如积极主动构建知识、网络、自我管理、团队协作等。
其中很重要的一点就是领导力。
我们经常说leader要有领导力，但这个话题其实挺难聊的。
技术leader看似是一个词，但背后可能每个leader都有不同，他们的产品业务可能不同，他们所负责的团队或部门规模可能不同，每个人的工作经验可能也不同，很难一概而论。
如果说是一个比较基层的识任团队，这个层级的技术leader,技术方面可能更重要的还是技术实现特性交付的能力。
但他或他肯定也要带人。
所以怎么样管理好这十个人和这十个人的工作，也是他或他需要具备的能力，那就会涉及到很多项目管理相关的能力和团队管理相关的能力。
这里面也会有很多软技能的需要，比如华为常说的拉通对齐，就是你要跟周边部门的人去沟通协调。
对内也要关注团队成员的能力、性格等方面的不同，通过任务安排等方法，尽可能的发挥每个人的特点。
在这个层面的话，我建议是不要全部靠自己去摸索。
如果公司内部有类似于研发能力中心，这样的部门多多跟他们保持联系，把先进的好的实践直接拿过来使用，然后也多跟其他的技术leader交流。
不只要学习别人的成功经验，也要从别人失败的教训里汲取经验。
前面所说的是方法层面，还有就是在工具方面，识人团队这个层面，建议直接选择成熟的工具体系。
如果选择比较多，可以通过使用和比较进行选型。
不建议自研或长期探索。
主要是如果你是大公司里的团队，你的决策余地未必很大。
如果你是小公司的团队，你未必有时间来探索。
如果能够用钱换来时间的话，可能反而是超值的。
如果要抽象提炼一下技术leader应该具备的能力或素质。
我会说是开放心态，坦诚沟通，持续改进这几个方面。
一、开放心态，也就是能够接纳别人的意见，或者说即便不认同也能够共存。
都说现在是VUCA的时代，技术需求各方面都有很多不确定性。
而且我们也需要发挥团队里每个人的积极性和能力，要把大家都动员起来，那必然就会出现不同的意见、看法和做法。
这个时候，一个技术leader能否开放，坦然的接受这个局面，认可自己的意见，经验可能并不是最好的选择。
在我看来是一个团队能够走多远，一个leader能够升多高的重要因素之一。
二、坦诚沟通。
沟通是我们透过表面去发掘更深层次的信息的一种手段。
通过充分的、深入的沟通，我们才更容易发现彼此意见的关键分歧所在、问题的真正原因所在。
而只有坦诚的沟通不藏着掖着，我们才能够针对真实的尽可能全面的信息去判断，去决策，从而能够更快速、更准确的解决问题。
如果leader不能够坦诚，团队成员不用多久就能够感受到，那么这个leader可能就很难再得知到项目和团队的真实情况了。
三、持续改进敏捷里面的回顾retrospective是非常重要的实践，也是建立持续改进文化的一个重要手段。
但遗憾的是，绝大多数团队都没有做好。
举个例子，演示产品功能时，PO或产品经理指出了一个问题回顾，不是说这个问题是啥原因，谁在什么时间把这个问题修复掉。
而是说为什么我们没有在更早的时间自己发现这个问题，而是到了演示产品功能的时候，才由PO发现，从中发现团队工作方式的改进点，这才是回顾的真正意义。
以上提到的这三个方面都是偏软技能的能力，培养锻炼都不容易。
首先要对这三个方面有意识，我们才能够想到要去观察自己在这些方面做的好不好。
而这一点通常都可以通过放慢速度来辅助。
例如，讨论问题时，别人讲完话，强迫自己数一二三，然后再讲话。
如果觉得对方讲的不对，在讲话之前提醒自己采取我理解你的意思，是我有些不同的看法，这样的句式等等。
而坦诚沟通，在方法、技巧方面可以学习非暴力沟通一书中的方式，通过他建议的讲观察、讲感受、讲自己的需要，讲自己对对方的请求，这个表达自己的套路，更好的非暴力的表达自己的意思。
持续改进的方法、技巧方面，推荐可以学习敏捷，回顾一书中的相关实践并尝试落实，也可以考虑学习美军AA二、复盘加等相关知识。
比如AAR的基本流程，我们打算做什么，实际发生了什么，成功之处是什么？不足之处是什么？有什么改进或创新的机会，下次我们将怎么做？当然知识是一方面，更重要的是一定要练练的时候，最好找一位也在培养这些技能的，你信得过的同道，让他或他来观摩你的实践过程。
事后，你们一起做一个迷你回顾，根据对方的反馈来提升你自己实践这些提升方法的能力。
总的来说，对于刚刚走上技术领导者类型岗位的员工来讲，要习惯从以往只要自己做好，就一切都好的状态，转到大家好才是真的好的状态。
而领导力简单来讲，除了本身对技术的掌握，还要注意人员管理和沟通，相关的内容取决于不同的组织，未必你需要管理这些人，比如薪水、绩效等。
但是你一定会需要负责，让这些人能够理解和正确的使用技术完成任务。
以前你可能百分之九十以上的精力都投入在技术上，而现在这百分之九十中的百分之二十甚至更大比例的精力，都要用于提升整个团队的技术能力。
毕竟你的百分之二十乘以一个人换回来的，可能是百分之二十乘以九个人的整体效率提升。
感谢收听，我们下期再见。
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