大厂晋升指南_10_09_P7提升攻略怎么成为让人信服的团队专家
你好，我是华仔。
上一讲呢，我们学到了p六的核心能力要求是独立负责，端到端的任务，能晋升到p七，就说明你在技术上已经小有所成了。
但是p七是一个比较尴尬的级别。
业界流传一种说法，p七相当于王者荣耀的永恒钻石段位。
也就是说，p七是很多人职业发展的天花板，这个级别很难再往上晋升。
那么p七的能力要求是什么？如果还想继续晋升，应该怎么提升自己呢？这一讲我们就来了解一下，p七是一线团队的核心，对应的工作年限是四到八年。
核心能力要求用一句话概括就是指挥单个团队达成目标。
这句话有两个关键词，第一个关键词是团队，p七和p六一样都是业界核心劳动力人数很多，但管理岗位是有限的，结果自然是僧多粥少。
所以p七可以分为两种，一种是担任team leader的p七，一般会带三到十人的专业团队，也就是组织结构概念上的团队，核心职责是团队管理。
另一种是作为团队骨干的p七。
他们虽然不是team leader,但是一般也会负责某个项目或者专项小组带三到五人的虚拟团队。
他们不承担团队管理职责，只关注小组目标的实现。
第二个关键词是目标。
担任team leader的p七，主要是带领团队实现业务目标。
担任虚拟团队负责人的p七主要是实现小组的专项目标。
总的来说，p七的主要提升目标是成为让人信服的团队专家。
接下来我就从技术、业务和管理三个维度一一展开讲解。
P七在技术维度上的核心要求是精通团队相关技术，怎么理解呢？一方面p七要指导团队内的p五和p六，甚至还有其他p七。
所以首先自己要精通团队已经用到的技术。
另一方面，p七已经开始负责团队的技术规划，需要在合适的时机引入新的技术。
所以也要熟悉团队可能用到的技术。
这就是我把p七成为团队专家的原因。
P七级别技术方面的详细要求。
我总结在了文稿中的表格里。
你可以看一下，需要注意的是，p七虽然是团队专家，但并不意味着必须是团队里的技术top one.一般来说，如果团队人数在五人以内，p七的确基本上都是top one.但如果团队人数是五到十人，那么担任team leader的p七只要在top三以内就行了。
有人可能会觉得要求好像变低了。
这是因为team leader不只看技术，更要考虑综合能力。
当然你的技术也不能太弱，否则不但带团队会吃力晋升也会受到影响。
在p七阶段有一个很容易踩了坑，那就是当上了team leader之后，就把工作重心全部放在管理上。
表面上看起来，因为公司做了很多事情，拿到了很多结果。
但其实核心工作都是由团队里其他的p七甚至是p六来完成的，你自己的专业技能反而荒废了。
结果你面临晋升考核的时候，很容易被评委发现，专业技能上的不足，最终晋升失败。
我就曾经遇到过这样的事儿，一个团队的team leader和组员同时参加晋升，他们都是p七，结果team leader没有通过，组员却通过了，为什么呢？因为这两个人讲的项目是一样的，但team leader的作用只是规划和讨论，反倒是组员承担了核心的分析设计和实现工作。
他在技术上的表现明显要强于team leader.通常情况下，担任team leader的p七本来是比其他p七更容易晋升的，因为他们能够自主规划工作更容易做出结果。
因在如果因为没有平衡好技术和管理的关系，反而错失晋升机会，可就太憋屈了。
那么我们该怎么做好技术工作和管理工作的平衡呢？别着急，我等会儿讲管理的时候会介绍具体的方法。
总之你先记住一点，不要因为管理而丢掉技术。
如果说p六要重点提升技术深度，那么p七还要重点提升技术宽度。
也就是说，p六只要深入理解技术原理和技术细节就行了。
而p七还要知道怎么根据业务和团队的情况来选择合适的技术，哪怕现在暂时还用不到。
比如你是java后端开发再做缓存选型的时候，你要知道REDIS和MM cash怎么选。
而如果你是做前端的，那么你就要知道react和view框架怎么选。
提升技术深度，适合用链式学习法，纵向贯穿自顶向下挖，深挖透。
提升技术宽度，适合用比较学习法，横向拉通，比较差异分析优劣。
这两种方法我会在学习方法部分为你详细介绍。
大公司的业务已经具备了一定的规模，团队也有足够的人力，为了保持高速增长，往往乐于尝试新技术。
所以如果你身处大公司，在提升了技术宽度之后，就有机会使用一条晋升秘诀，那就是多考虑引入新技术。
一方面，新技术在一般情况下确实能够给业务带来更好的结果。
另一方面，懂新技术的人不多，早入坑就有先发优势，很容易被认为是专家，但是这个秘诀不能乱用。
但然引入新技术能够帮助你更快的晋升，但是多不等于盲目。
如果生搬硬套会带来很大的风险。
表面上看起来你做了很多技术创新，但如果没有认真分析业务和团队当前的需要，没有因地制宜的调整，适配套用过来的技术就发挥不出预期的效果。
具体来说，有两种十分常见的错误做法。
第一种是直接拷贝大厂的技术，这种做法在中小公司比较常见。
很多人想当然的认为，大厂选择的技术就是好技术，毕竟连月活几亿的业务都在用，解决自己的业务问题还不是绰绰有余吗？而且因为有大厂背书，在说服上级的时候也比较容易，可是等到真正落地的时候，你可能就傻眼了。
怎么局生淮南则为局，生于淮北则为止呢？道理很简单，牛刀虽好，杀鸡却不方便。
比较典型的就是近两年流行的中台。
这个概念很多公司对中台背后复杂的驱动因素和依赖条件都没搞清楚，就照猫画虎的要上中台，要把技术架构中台化。
结果怎么样呢？不但没能一口吃成胖子，反而消化不良了。
你可以读一读中台，我信了你的邪等等文章，看看业内人士是怎么吐槽的。
第二种常见错误是盲目追求新技术。
这种做法在大厂比较常见，很多人对新技术有一种偏爱，认为新的就是好的。
但其实，任何技术都遵循没有淫弹的理念，没有一劳永逸又包治百病的神药，新技术也会带来新的复杂度，也会有自己的场景限制，也需要考虑成本问题。
比较典型的就是docker容器化技术。
它的核心目的是降低部署成本和提高资源利用率，业务规模越大，效果越明显。
但是引入docker的成本可不小。
因为涉及开发、测试和运维等全流程的基础技术迁移，所以在业务没有达到一定规模的时候，很可能得不偿失。
另外，新技术刚出来的时候，其实是不成熟的，后续的变化可能很大。
如果用的太早，团队就要一直投入大量的人力来跟进技术的发展。
同样以docker为例，容器化技术在经历了swarm、 mescles和cubonnitice三国争霸之后，才逐渐走向cobernetis、一统天下的局面。
如果你在三国争霸的时候就做了容器化，又恰好没有选择cubernetis,那么之后再换成cubernetis,就要投入很大的成本。
所以，无论是在大厂还是中小公司，引入新技术的时候，都要求能够想清楚对业务和团队带来的价值。
而不仅仅因为新就引入评委，在考察的时候，会特别关注引入新技术背后的逻辑是否合理。
在业务维度p六更关注业务细节，而p七更关注业务整体，这里的业务范围是自己团队负责的业务。
在文稿的示意图中，我对b to c电商领域的业务做了一个简单的总结。
可以看到p七的业务范围是收藏子系统、用户子系统和活动子系统。
这个级别的p七级别对业务的详细要求，我总结后放在了文稿中的表格里。
你可以看一下，从表格中可以看出，跟p六比起来，p七对业务理解的要求又上升了一个档次。
很多人问过我一个问题，怎么提升业务理解能力？我在这里跟你分享一个适合在p七阶段使用的基础方法论。
想要理解业务可以从四个方面出发，分别是用户特征、用户价值、用户方式的详利方式。
其中用户特征回答的问题是，我们的用户是谁？换句话说，我们的用户属于哪一类人群，要怎么分类呢？常见的方法有两种，第一种是按照属性来划分，比如学历、收入、年龄和地域等等。
第二种是按照场景来划分，比如网购、k歌、旅游、外卖和游戏等。
用户价值回答的问题是，用户为什么要用我们的产品？换句话说，我们产品的好处体现在哪里？它可以体现在能满足用户的某些需求，也体现在跟其他产品比起来，有竞争优势。
我们电商三巨头、淘宝、京东和拼多多、淘宝大而全、京东物流快、拼多多价格便宜。
获利方式回答的问题是，怎么让用户来用我们的产品，用户并不会无缘无故就自动找上门来。
我们必须通过宣传把他们给招揽过来。
以to c业务为例，常见的获客方式有品牌、广告、社交推荐、事件营销、SEO、线下地推和红包返利等获利方式。
回答的问题是，我们怎么赚钱，毕竟公司是以赚钱为第一要务的，就算现在不赚钱，也是为了将来能赚更多的钱。
常见的获利方式有广告费、会员会费、增值服务服务费和销售产品等，从这四个方面进行拆解。
P七级别对业务的理解至少要达到以下四点要求，并且要能够量化到具体的数据。
第一点要求是知道行业总的用户规模，自己的业务，总的用户量用户的特征分布。
第二点要求是熟悉行业的竞品，包括行业的排名、竞品的数据以及竞品间的差异和对比。
第三点要求是熟悉常见的获客手段和效果指标，知道对自己的业务来说，效果最好的三到五个获客手段以及原因。
第四点要求是熟悉常见的获利手段和效果指标。
知道对自己的业务来说，最核心的三到五个获利来源。
如果负责的是用户子系统，这种不直接产生收入的业务，则可以了解自己的业务对收入会有什么影响。
不管你负责的业务是to c还是to b这个方法论都是有效的。
它如果应用在to c业务中，就是有名的AARRR漏斗模型。
你可以对用户生命周期中每个环节的行为和数据进行分析，来提升自己的业务理解能力。
我会在后续的专项提升部分教你怎么理解和使用这个模型。
如果你从事的是to b业务，也可以参考AARRR漏斗模型的思路。
但是具体的手段和措施是跟行业强相关的，不能照搬to c业务，也可以多跟团队有经验的前辈了解，也可以多跟售前和技术支持等人员请教。
P七和p六最本质的区别体现在管理维度上。
从p七开始，你就需要指挥团队了。
所以，管理能力的重要性大大提升，公司对你的要求不再只是完成自己的任务，而是还需要你带领团队一起把事情做好。
P七级别对管理的详细要求，我总结后放在了文稿中的表格里。
你可以看一下，指挥团队确实是一个发展机遇，尤其是对于担任team leader的脾气来说，因为他能够自主规划一些有利于晋升的工作。
但是反过来说，team leader的工作也充满了挑战性，因为大部分人并没有系统的学习和练习过管理技能，所以在实际管理工作中很容易走极端。
第一种，走极端的表现就是事必躬亲。
什么意思呢？就是仍然按照以前的做事方法来带团队，无论事情大小都亲力亲为，我不是不能理解这种做法，有的人一直是通过这种做法拿到好结果的。
因为思维惯性，就以为只要坚持这么做，管理团队的时候也能拿到好结果。
有的人特别害怕团队出问题，觉得团队的任何问题，team leader都有责任，所以就自己拼命干活，给别人兜底。
还有的人认为团队成员的能力比不上自己，所以什么工作都要手把手带着做才放心，觉得只有这样，才能让他们有提升，觉是事必躬亲的弊端是很明显的。
首先你自己会觉得非常累，毕竟一个团队的事情很多，以前你只要做好自己的事情，可能还觉得游刃有余。
现在如果要做团队，所有人的事情肯定是吃不消的。
很多人尝试管理岗位之后，觉得管理就是打杂，也是因为这个原因，各种会议讨论和日常事务就已经让你疲于奔命了。
其次，团队成员感受不到你的信任。
他们会觉得自己发挥的空间太小，没有提升空间，长此以往就会人心浮动，非常不稳定。
第二种走极端的表现就是当甩手掌柜，跟事必恭亲正好相反，有些p七在当上team leader之后，就彻底变成了甩手掌柜。
只做管理，不做事儿，来一个任务，他就找一个团队成员负责跟进，只要不出问题，他就不管，还有些人甚至出了问题也不管，而是换另外一个团队成员来处理，还美其名曰授权式管理。
这样做的弊端也很明显，首先，team leader的专业技能会逐渐退化，后续的晋升基本无望。
其次，因为技能的退化，他对团队的影响力也会逐渐减弱，团队越来越难带，很难拿到好的结果。
因为上面说的这些问题，team leader的身份反而成了职业发展过程中的一个陷阱。
很多人没有被提拔为team leader的时候表现的很好，绩效年年优秀，被提拔之后反而表现不好，绩效也一般。
那么p七要怎么提升管理能力，把握担任team leader的机会呢？首要任务就是系统化的掌握管理的基本技能。
所谓系统化，就是指从整体上理解管理的手段和范围。
我划分了管理的四个象限来为你说明技谓基本技能，就是指团队怎么制定决策和执行任务。
我总结了管理的六种风格来供你选择。
这部分内容我会在专项提升部分为你详细展开。
另外，p七级别的team leader还要做好管理工作和技术工作的平衡，既不能事必躬亲，也不要做甩手掌柜，关键就在于找准他们中间的平衡点。
我在这里分享一个简单的方法。
三七比例法，我就是说平均下来管理工作时间占百分之三十，技术工作时间占百分之七十，这个比例可以根据实际情况灵活变化。
比如项目紧的时候，二八开年终总结汇报的时候，四六开。
对于不是team leader的p七来说，管理上的提升目标主要是做一个靠谱的项目负责人学习PDCA执行法能帮助你做到这一点。
我会在做事方法部分为你详细解读这一讲。
我基于COMD能力模型给你详细解读了p七级别的具体要求以及对应的提升技巧。
现在呢我们来回顾一下这一讲的重点。
第一个重点是p七的核心能力要求是指挥单个团队达成目标，主要提升目标是成为让人信服的团队专家。
第二个重点是技术维度上p七需要精通团队相关的技术，重点提升技术宽度。
主要提升方法是比较学习法。
在这个阶段，你既要避免因为管理而丢掉技术，也要避免生搬硬套新技术。
第三个重点是业务维度上p七需要掌握业务整体情况，从用户特征、用户价值、获客方式和获利方式四个方面理解，业务六到十二个月的规划。
对于to c业务，AARRR漏斗模型是必须掌握的。
对于to b业务还应该了解行业强相关的手段和措施。
第四个重点是管理维度上p七需要负责指挥。
单个团队。
对于担任team leader的p七来讲，需要系统化的掌握管理的基本技能，避免事必躬亲或者做甩手掌柜。
对于不是team leader的p七来说，要学会做一个靠谱的项目负责人。
好了，这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你。
虽然说p七是永恒钻石晋升到p八很难，但实际上从p六晋升到p七也是一项很大的挑战。
很多人经历过三次以上失败才晋升成功，你觉得最主要的原因可能是什么？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。