大厂晋升指南_24_23_OKR规划法Team_Leader_怎么做团队规划
你好，我是华仔。
上一讲，我介绍了KPI的问题和OKR的优势，你一定很想知道OKR到底要怎么用呢。
其实用OKR做规划可以分为两个阶段，第一个阶段是p九，p十级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划。
第二个阶段是p七p八级别的team leader针对专业团队做团队规划，你可能会想做团队规划，是不是只要了解第二阶段就行了呢？然而并不是这样，p七p八的team leader同样要了解第一阶段，因为你只有理解业务规划背后的逻辑，才能做出跟他匹配的团队规划。
这也是为什么在很多公司，当你的级别到了p七加，就有机会参与业务规划的讨论的原因。
这一讲我就会为你介绍在这两个阶段怎么使用OKR规划法来做规划。
我们先来看第一个阶段业务规划。
业务规划的第一步是聚焦业务目标，也就是o聚焦是OKR.规划法的第一核心理念，也是OKR和KPI在做法上的核心区别之一。
业务负责人使用OKR进行规划的时候，要在众多可以选择的方向中挑出，最重要的几个一般不超过三个。
而如果使用KPI,很多人进行规划的时候，就是简单的把一些指标的数值分别增加一点，这就是使用OKR规划的优势。
聚焦于最重要的事情，争取形成合力和突破。
因为目标太多，会导致资源投入分散，难以形成突破。
形象点说，十个六十分的目标不如一个一百分的目标。
这一步看上去很简单，但其实它是整个OKR规划过程中最难的一步。
我参加过很多次业务目标，通晒大会在介绍业务规划的p九p十级别的负责人中，几乎每次都有人被挑战，甚至被批评的很惨。
而业务线内部讨论业务目标的时候，也会经常发生激烈的争执。
如果争执不下，就只能更高级别的老板来拍板决定。
但其实老板也是凭感觉和经验来拍板的，为什么会出现这种情况呢？因为做业务规划有两个很大的难点，一是你面对的环境和处理的信息本身就有很大的不确定性。
比如竞品的策略、行业的动态和用户的心理，这些都没法通过数据确切的体现。
不管是谁都只能靠推断，甚至是猜测，不可能百分之百保证准确性。
二是就算在条件和信息上达成一致。
但不同的人制定规划的时候，判断和选择的标准也是不同的。
比如说你知道了竞品的策略，那么你现在要跟他贴身短打，正面硬刚呢，还是要避其锋芒。
错位竞争呢其实各有各的道理，谁对谁错可能只有事后诸葛亮才知道，因为业务规划存在这么大的困难，所以你千万不要觉得OKR规划法是包治百病，一用就见效的灵丹妙药。
毕竟方法本身不能取代经验，你还是得在工作中摸爬滚打，慢慢积累经验，加深对业务的理解才行。
不过，聚焦业务目标过程中的互怼和争执，本身也是一个澄清和完善的过程。
总的来说，OKR规划法还是比其他方法更有逻辑，更有说服力。
聚焦的目标可以是定性描述的，比如提升用户满意度，也可以是可衡量的。
比如市场占有率排名前三，通常情况下不要求量化，因为KR中会有具体的数据描述。
在目标中，你只要把数据的意义提炼出来就行了。
如果你一定要在目标中体现，数据也是可以的。
具体来说，有两种方式，第一种是在KR中直接拆解目标中的数据，KR的数据总和大于或者等于目标中的数据。
比如o新增用户数两千万KR一短视频平台买量拉新一千万KR二、开发新业务拉新六百万KR.三、通过与其他平台换量拉新五百万。
第二种方式是在KR中添加辅助的指标，比如o新增用户数两千万KR一，新增用户数两千万KR二，投入资金不超过一亿，KR三新用户月留存率不低于百分之四十。
聚焦业务目标之后，第二步是分解关键结果，也就是KR.对于每个目标，业务负责人，都要提出三到五个KR,这些KR一方面是用来评判目标会导致实现的衡量标准。
另一方面也体现了为了实现目标可能要做的具体事情的范围。
比如业务KR说新增用户数两千万，那么下面的团队可能就会进一步分解出短视频平台买量XX万开发新业务拉新XX one之类的工作。
而且KR太多不行。
比如你列了十条，对应的事情太多，会导致精力和资源分散，难以形成突破，所且KR太少也不行。
比如你只列一条，这既说明没有全面的考虑到各种实现目标的方法，也会导致衡量标准太单一。
最后可能会为了追求短期的单个数据指标，而忽视业务长远的发展。
比如曾经有业务把新增用户数作为唯一的KR,于是下面的p七、p八执行的时候只管砸钱买量。
不管用户质量，结果到了年底一看，新增用户数是达标了，但是支出远远超出预算，用户留存率也很差。
第二年严格控制预算之后，新增用户数立马被打回原型，用户活跃率更是远远不达标。
所以业务目标有没有达到，我们需要综合三到五个KR一起来判断。
上一讲我提到过，KR有两种表现形式，一种是可以量化的KPI,比如用户量增长一百万。
另一种是虽然不能量化，但是可以衡量的里程碑，比如二零二一年六月实现千人千面功能，所以KR不能采取定性的描述，像用户量大幅增长，这样肯定是不合格的。
因为不可衡量，对于可以量化的KR,关键在于具体的数值应该定多少太低了，看起来没有挑战，太高了，看起来没有希望。
但具体定多少并没有明确的标准。
一般来说，可以参考历史数据竞品数据或者行业数据，也可以举全公司之力来定一个非常有挑战的目标值。
现在我们再来看第二个阶段，团队规划，团队规划的第一步是对齐业务规划的OKR,对齐是OKR规划的第二核心理念，也是OKR和KPI在做法上的另一个核心区别。
下一级的team leader要对照上一级业务OKR,看看自己的团队能够贡献什么价值和力量，从而让整个公司心往一处想，劲往一处使。
假设现在业务规划的OKR是o总用户数达到行业第一，KR一，新增用户数两千万KR二，投入资金不超过一亿，KR三新用户月留存率不低于百分之四十。
那么如果你是技术团队的team leader,要怎么对齐呢？首先，针对KRE技术团队能做的，包括降低app包大小SEO,优化开发某某新业务和开发小程序等。
其次，针对KR二技术团队能做的不多。
除非运营明确说某个大渠道的ROI偏低，主要原因是包太大，影响转化。
这时你就可以直接把解决问题作为团队的目标。
最后，针对KR三技术团队能做的，包括优化用户体验、新用户连续签到奖励和新用户引导等。
你可以看到，光是对照业务规划的一个OKR,我们就能够想到很多关联的事情。
按照同样的思路，再对照其他的OKR连续分析，把想到的事情分类整合排序，形成自己团队的OKR,对其业务OKR的工作就完成了。
当然，对齐的过程同样需要聚焦你的判断和选择，同样得是有逻辑的，不能把所有关联的事情全部都罗列出来去做。
比如刚才这个例子中，针对KR三新用户月留存率不低于百分之四十。
你想到了可以通过优化用户体验这个技术手段来提升新用户留存率。
但是用户体验真的是影响新用户留存的关键因素吗？这就需要论证了，你不能简单的摆出提升用户体验，肯定可以提升用户留存这样的大道理，而是应该通过数据分析或者用户调研的结果来证明他们的逻辑关系。
对齐业务OKR之后，团队规划的第二步是补充专业OKR.如果说对齐业务OKR是自上而下的传导，那么补充专业OKR就是自下而上的提炼。
Team leader要结合业务目标和团队情况，提出专业上的OKR和业务上的OKR,共同组成团队完整的OKR.以技术团队为例，假设现在的业务系统问题比较多，团队成员要花很多时间来处理各种线上问题。
虽然由于团队成员的能力很强，所以最终这些问题没有对业务直接产生什么影响。
但是站在整个团队角度来看，这会降低团队成员的工作效率和质量，长期这样就会影响正常的版本开发进度。
针对这种情况，team leader可能需要提炼一个专业目标。
季度线上问题，平均数量从多少减少到多少，这样的目标很难通过对齐得到，只能由技术团队自己提出来。
自上而下的传导需要很强的业务理解能力，而自下而上的提炼需要有很强的专业能力，这两种能力相辅相成，用OKR做团队规划的时候缺一不可。
所以OKR规划法对于team leader来说也是一个不小的考验。
假设某个技术团队负责一款电商app的技术工作。
现在我们通过一个完整的例子，看看这个团队的OKR是怎么诞生的。
第一，业务负责人确定二零二一上半年的业务目标，其中之一是用户量增长。
第二，业务负责人分解KR.比如针对用户量增长这个目标，业务负责人分解出了三个KR,具体如文稿中图片所示。
第三，技术团队team leader拿到业务规划的OKR之后进行对齐KR,一是用户量增长四千万。
乍一看，好像和技术团队没有太大关系，但实际上，这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型。
Kr team leader从技术的角度来分析业务的目标，哪些技术指标和用户增长量有关，他们跟哪些技术有关，团队现在具备这些技术吗？还有没有优化的空间，比如影响用户增长量的一些技术指标，就包括安装包大小、app启动时间、app崩溃率和app耗电情况等。
经过分析，听leader认为目前的安装包太大，并且app启动时间较长，于是提出了两条对应的KR.第一条是app安装包，从二十兆缩减到八兆。
第二条是app启动时间从两秒优化到五百毫秒KR.二是买量支出不超过十亿。
一般来说，这跟技术团队的关系不大，不需要关注。
但是team leader了解到，现在运营的系统无法评估每个渠道买量的效果，所以它增加了一条对应的KR新增渠道质量监测功能。
这也反映出技术团队team leader如果能了解更多的业务信息，就可以为业务做出更大的贡献。
Kr三是推出新业务，a team leader把它直接变成了自己团队的一条KR退出进业务。
A team leader在继续对齐其他业务规划的OKR,得到了两条对应的KR.第一条是改版b业务。
第二条是后端服务器接口，平均响应时间从六十毫秒提升到三十毫秒。
然后他对这六条KR进行分类整合排序，归纳出了两个目标o一、优化技术指标，提升用户体验o二、保证关键业务和功能上线。
所以team leader通过对齐业务OKR得到的结果，如文稿中图片所示。
第四，技术团队team leader结合业务目标和团队情况，补充专业OKR当前阶段在技术上有没有重点要做的事情呢？听minter经过思考，发现要实现用户增长，就需要做很多新的尝试性的功能。
但是团队目前的版本节奏比较慢，原因是因为版本多而测试环境不足，为了解决测试环境不足导致版本等待等问题，他得出了一个目标o三提升测试效率。
针对这个目标，它也分解出了几个KR.第一个KR添加四台测试环境机器。
第二个KR引入docker,支持一台机器，搭建二十套环境。
第三个KL,一键生成全套测试环境。
于是他补充了一个专业上的OKR,如文稿中图片所示，team leader将业务上的OKR和专业上的OKR结合起来，就得到了团队完整的OKR,团队规划也就做好了。
看完这个例子，我想你已经对OKR规划法的使用建立了整体的认知。
不过你对OKR可能还有一些疑问，接下来我就针对两个常见的问题进行解答。
第一个问题是，如果用OKR规划法要怎么做绩效考核呢？美国硅谷的很多科技公司都用OKR取得了很好的效果，但介绍OKR的文章往往都会说OKR和绩效考核无关。
比如，facebook的绩效考核方式是三百六十度环评，也就是通过多人打分的方式来对员工进行绩效考核。
目前来看，中国公司推广这种考核方式的可能性似乎不大。
那么，如果推行OKR绩效考核要怎么做呢？难道还要引入另外一套机制吗？其实我之前提到过KR的两种形式，KPI和里程碑都要求是可以衡量的。
所以根据OKR本身来做绩效考核，并没有什么问题。
我们可以像考核KPI一样来考核KR.如果是KPI形式的KR,就是看数值有没有达标，跟原定目标相差多少。
如果是里程碑形式的KR,就是看事情有没有在规定的时间节点高质量的完成。
为了方便考核，我们甚至可以在制定KR的时候，就直接将结果的等级包含进去。
比如用户量增长一千万是合格，两千万是良好，三千万是优秀。
不过在做OKR绩效考核的时候，还有可能出现两种比较特殊的情况。
第一种情况是KR都做到了，但是目标没有实现。
比如我们假设曹操专车的业务目标是超越滴滴，KR是订单数增长百分之两百。
但是到了年底，盘点一看，订单数增长百分之三百，超额完成，但行业第一还是滴滴。
那么这种情况怎么处理呢？ Okr的关键是实现目标。
从这个角度来看，团队人员的绩效不会太高。
第二种情况是KR没有做到，但是目标实现了。
比如某电商app的业务目标是成为行业。
第三年底盘点一看，发现KR没达成，但是确实成为了行业。
第三，这种情况怎么处理呢？我们就要继续分情况讨论，看看目标到底是怎么实现的。
如果是因为竞争对手都不给力，全靠同行衬托的好，那么这种情况下，团队人员的绩效也不会特别高。
但是如果是因为一开始的KR确实定的太高，团队为了实现目标，没有把有限的资源浪费在盲目的追求数据指标上，那么这其实是值得肯定的。
而如果是因为外部的不可抗力，比如突发疫情或国际政策变化，团队及时放弃年初制定的KR,探索出了新的路径来实现目标，那么这就更加值得激励了。
第二个，常见的问题是，OKR规划法可以用来做个人规划吗？虽然宣传OKR的文章一般都会声明OKR同样适合个人做规划。
但从实践的效果来看，如果是p七、p八、p九级别且带了团队的技术主管，个人的规划就是团队的规划，使用OKR来做个人规划，其实就是团队规划。
对于p五、p六p七级别没有带团队的技术人员来说，使用OKR来做个人规划比较别扭。
原因在于这个级别的技术人员，更多的是执行团队主管安排的任务，自己能掌控的规划内容并不多。
现在我们回顾一下这一讲的重点。
第一个重点OKR规划的第一个阶段是p九p十级别的业务负责人，针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标，再分解关键成果。
第二个重点OKR规划的第二个阶段是p七p八级别的team leader.针对专业团队做团队规划，先对齐业务OKR,再补充专业OKR.第三个重点聚焦是OKR的第一核心理念，对齐是OKR的第二核心理念，它们也是OKR和KPI在做法上的核心区别。
好了，这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你学完这一讲之后，你能不能尝试制定一下团队的半年OKR呢？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。