技术领导力实战笔记_23_第18讲_|_做到这四点，团队必定飞速成长
如何激发团队的斗志？如何促进团队成员的成长？如何帮助团队成员设定工作目标？我相信，这几个问题一定反复困扰着每一个团队的牵头人，方法很多，理论也不少，从KPI到OKR,每个都是很多企业和团队实践的经验。
但从我十多年的团队管理经验来看，这些方法和理论其实有一个共同的内核。
摸清禀赋，认清目标、扫清障碍，列清讲惩。
摸清禀赋是第一步。
我相信孙子兵法的知己知彼，百战不殆，是众人皆知的古训。
西汉朝错的上书言，兵事也提到，足不可用以其将与敌，也将不知兵以其主语敌也。
所以，作为团队牵头人，摸清每一个团队成员的性格、能力，甚至是健康和家庭情况，是帮助团队成员成长的第一步，摸清了成员的禀赋，也更有利于团队的分工，帮助成员找到合适的角色和位置。
一般来说，我们总能将一位同事从几个角度来评价，不管是MBTI、九型人格，还是近年流行的DISC,其实都在做同样的事情。
摸清团队成员的禀赋，我们也可以加入更多的角度来评估我们的团队成员思维方式更有广度，还是更有深度，主动创新，还是勤奋就班、聪明异常，或是勤奋过人、坚韧专注，还是勇于探索，擅长哪些领域，熟悉哪些工具和技能。
团队所从事的具体每项工作和事务，同样也可以从几个角度来分类。
就像我们不太会赶鸭子上架，让一个设计师去写数据库的代码一样，专注执行不容错型和勇于创新、敢于试错型，显然也需要不太一样的成员工作的特性，匹配了成员的特质，至少可以避免时间、人力和资源错配导致的浪费，也为团队的组建短板和补强提供了方向。
讲到人的禀赋和事情的特性匹配，这里还要提醒一下各位技术团队的牵头人，一定要和HR同事密切沟通，是不是要招人、招多少人、招什么样角色的人，补强短板还是建立优势壁垒，是不是需要空降？一个牵头人都需要和HR同事有统一的推演和规划，也千万不要轻视职位，要求定义、面试、筛选背景调查的流程，哪怕是内部转岗最好，也需要经过面试的过程。
面试被调，就是一次全面摸清禀赋的过程。
一千个人眼中有一千个哈姆雷特，HR同事的视角和经验，也是很好的禀赋评价或分类的角程。
如果说摸清禀赋更多的指成员的现状，那么认清目标讲的就是筹备未来。
未来当然也包含两层含义，成为什么样的人，做成什么样的事儿？事儿是团队乃至企业的目标，要由团队成员来执行。
成为什么样的人？就是个人的成长目标，来自于工作、学习乃至生活中的磨练。
大家都大致了解一万小时理论，但是往往忽略了这里的一万小时，指的是刻意实践所积累的时间，而不仅仅是打发项目的时间。
看一万小时，电视剧并不能让人变成著名演员编剧或者导演，甚至连成为影评家的概率都很低，因为那不是刻意的时间，而是仅仅打发时间。
工作呢显然是一段带有刻意训练特征的时间消耗。
虽然很多工作是出于谋生养家，但是花同样的时间赚同样的钱。
人总是希望做一些有助于成长目标，让你自己获得成就感的刻意消练，和团队成员一起深入沟通，找到一个既能帮团队做成事儿，也能帮助成员个人获得训练，积累成长一万小时的目标，显然变成了重中之重。
找出个人的成长目标，一般分三步、找寻榜样，自省差距。
分解突破。
榜样呢可以是身边更出色的前辈，也可以是业界的大牛，甚至是几个实例的综合体。
自省差距，往往也可以和摸清禀赋结合在一起，然后从众多的差距中找到一个相对好入手。
好训练有助于成事的点进行突破。
例如，对于一个软件工程师写代码并调试，就是一个带有刻意训练性质的本职工作，降低代码bug,严重程度提高代码和需求匹配度，就是不错的训练目标，突破的了代码质量的成长目标。
也许代码中的逻辑严谨性或者代码编写的全局思维，就是下一个需要突破的目标。
关于目标设定呢，我相信大家也都熟知目标设定的SMART原则。
一个好目标一定具有s特定领域m衡量方法a实现路径。
二、所需资源t时间范围这五个要素。
这里我尤其想提醒大家，近年来管理学界的一些补充。
二、字母更有指导意义的解释是达成目标所需要的资源resources.这一观点在二零一三年由john、 laller和antibusion提出。
显然，这个解释优于之前和实现路径含义相近的若干单词，relevant相关的，或reliability可靠性，或realistic现实的，或reasonable合理性。
一个团队成员除了自身的能力、经验和人脉，这些内部潜力外，最大的外部资源往往来自于团队其他成员的互补，来自于团队牵头人更丰富的阅历、经验和人脉，认清了人和事的大目标分解逐个突破的小目标后，我们已经能够和团队成员一起设计出一些可行的路径。
也许这条路径并不完善，还需要不断修正。
但是至少这时，团队成员可算是在成长快速道路上入了门。
接下来团队的牵头人要做的一件事儿，就是帮助成员一起扫清路径上的各种障碍。
俗语也叫扶上马，还得送一程。
宋义成干的事情无外乎卸包袱，供粮草、供填坑、调节奏，把方向之类合理的分配任务，尽量排除偏离个人成长目标，又耗费工时的工作事项，成为卸包袱、提供攻坚所需的关键性的数据硬件，甚至是经费，称之为公粮草、遇到困难和棘手问题。
作为牵头人，自己不能退缩，不能甩锅，甚至要敢于背锅。
授权成员去试错，要和成员一起战斗，这才是供填坑。
因为企业的经营环境、团队的工作环境和个人的生活环境会不断变化，所以，往往大目标不变的情况下，小目标却需要因应调整，及时调整前进的布点和节奏，才能不为环境所累。
环境的重压之下，节奏不断变换，团队牵头人还需要提醒个人成长目标和做事的初衷，避免往了成事儿而疲于奔病，一起把握既定的大方向。
在成长之路上提速的整个过程呢，也和驾驶手动挡汽车起步提速一样，踩离合给油都必不可少。
起坡时还要借助刹车，即使右手不断换挡，也要紧握方向盘，目视前方。
另外呢不得不提依据。
如果团队的牵头人并不享受带领团队成长、扶上马、送一程的过程，也不认为成为一个好的团队牵头人是自己的成长目标的话，那么请大胆的告诉你的领导，你更适合技术专家、科学家、架构师的角色，请婉拒团队的管理者牵头人的认命。
请不要把你自己的刻意训练时间累积在你不想要不享受的目标上。
对于快速成长的团队，奖惩也要列清，尤其要避免巩固箱体的糊涂上，团队成员和团队牵头人一起设定的目标，即使承诺也是对赌，甚至因为团队成员的小目标和团队的大目标往往天然交织在一起，一个人的工作瑕疵，就会拖累其他成员乃至整个团队。
另外，讲，奖惩不仅仅是物质上的得失，更是一种仪式奖，是仪式上的凯歌惩，是仪式上的警钟。
在对具体的成员进行惩罚之前，请各位牵头人先自我检讨三个问题，我是不是足够了解这位犯错的成员，包括这位成员最近的健康家庭等外部环境变化，我有没有错配人和事儿，让成员从事了既不胜任亦不享受的工作？我有没有帮助成员找到明确的目标和清晰的路径，并在路径上做好保障？如果这三个问题中有任何一个问题的答案是否定的，那么请先检讨你自己的工作缺位，甚至对成员个人的惩罚，有时也不需要处罚金钱，也不需要记过存档，而仅仅需要的是集体复盘自我检讨，然后修订目标，制定改进计划，让成员知耻而后勇，避免再犯牛奶已经因为错误而泼出。
与其纠结如何惩罚继承事实，不如把亡羊补牢，改进未来作为一种惩罚方式。
关于奖励呢，也请告别庸俗的纯物质奖励。
金钱固然好，但是并不一定是团队成员需要的，因此和HR一起设计，更有温度的奖品，会让成员更有归属感和求胜欲。
我个人和我们公司呢非常不推荐长期执行闭关冲刺。
这种不健康的错将时常当效率的工作制度。
但是，在团队成功的完成短期闭关冲刺的交付目标后，集体休个小长假就是团队最需要的奖励，将奖品、奖金和团队的谢意，直接寄送给获奖成员的家人，让军功章的另一半一起分享成员的成就，让成员在家庭获得认同，也是一种有温度的奖励，忽略年龄和资历的桎梏，给予充分的授权，允许年轻的杰出成员独立带领一支年轻的新团队，给予年轻人更重的责任和更深的信任。
也是很好的奖励。
帮助成员完成梦想，哪怕是资助成员停薪续保、去留学深造去创业，更是一种有温度，也有气度的奖励。
人在工作和生活中主动或被动的扮演很多的角色，但是趋利避害，改善境遇是共通的，发自人性的需求。
如果说己所不欲勿施于人是一种不作为，那么人己共育失之援手，就是一种共赢的主动。
公路带领团队快速成长，靠的一定不是鞭子，而是每个成员各自所需且无法拒绝的果子。
找到那颗果子那棵果树，规划前往果园之路，这条路，才会是有助于成员成长的高速公路。
作者简介，红贝atmaster创始人兼首席技术官毕业于上海交通大学，于二零零六年与闫赵共同创立atmaster拥有超过十三年大数据产品架构，挖掘、处理和创新技术研发经验，带领add master研发团队架构了国内领先的涵盖广告间播、社交、聆听、电商渠道及移动应用等多种数据源的营销大数据采集和处理集群。