郭东白的架构课_14_13法则六如何鉴别文化环境是否有利于架构师的生存
你好，我是郭东白这节课。
我们来讲最后一条生存法则。
架构师通常并不管理团队，而是管理架构活动，更准确的说是定义和引导架构活动。
因为每个参加架构活动的个体都有各自的工作优先级和汇报关系，所以在没有管理、考核和激励这些手段的保障下，唯一能够帮助架构师开展工作的就是良好的文化环境了，这也是我们第六条生存法则要覆盖的内容。
架构师要在一个相对友善的环境下，才能找到并推进正确的架构方案，进行有效的架构探索。
但企业文化环境很难改变，所以架构师就要通过包容和求真的认知态度，以及有良知、有勇气的行为来影响所有参与架构活动的人。
如果企业文化环境无法帮你完成有效的架构探索，那就你要选择另一个更有善的环境了。
我先定一下企业文化这个概念。
在这节课里，我们讲的企业文化侧重是企业内部默认的工作方式，主要包括企业宣导与事件的价值观、团队和个人的决策方式、沟通方式和执行方式。
因为一个企业的文化主要会在三个维度影响架构活式。
第一个维度是决策方式。
当出现各种有争议的问题后，争议各方最终是怎么决策呢？比如说确定架构、选型、架构设计、交付等等。
第二个是沟通方式，团队上下级是怎么沟通的？在制定架构方案之前，你有办法获取到企业的真实目标吗？你能把这个目标传递给架构活动的其他参与者吗？第三是执行方式任务。
执行过程中是怎么样呢？是架构师和研发人员一起主动提升认知，寻找最优的实现方案呢？还是说所有执行者都以交付需求为目的，不论对错，只要按时完成就可以了呢？可以说，架构师日常工作中最常面对的就是决策沟通和执行了。
这个时候，如果你能从企业文化环境上建立，那将有助于发现那个最优的架构方案，并推动架构方案的彻底执行。
那么，什么样的文化环境才能帮助到架构师创造价值呢？什么样的文化环境对架构师是友善的呢？我上节课讲了架构师，要为企业技术体系注入外部适应性来创造价值而注入外部适应性的探索过程。
其实跟科学探索过程有很大的相似性，都是不断的探索发现。
然后尝试我在文稿里呢放了一张图，只是从科学方法那里借来的一张图。
我把用词稍作修改就可以比较好的描述架构探索的过程了。
可以看到科学的方法也适用于架构活动，都是先从一个假设开始，再根据实验和观察得到一个客观的结论。
最后这个结论如果是正向的，说明你的设计非常有效，也创造了价值。
如果结论是负向的，说明你要发现问题，修改设计，再提出新的假设和设计。
我认为呢这就是一个架构师的做事方式。
从技术洞察力产生一个商业假设，也就是你通过技术能带来的商业价值之后，再通过架构设计最大化你创造的价值。
如果上目上限成功了，那你预期的商业价值就实现了。
反之，如果你发现了问题，那就需要重新修正你的假设和设计。
这呢是一个不断的假设求证再假设的过程。
这个过程像科学方法一样，你要主动探索，而不是被动执行。
那什么样的环境更有利于架构的科学探索呢？我认为，企业的文化环境必须足够的包容和求证。
这种文化主要是在思想和认知层面，属于知行合一中的知的部分，包容有三层含义，这三层含义逐渐递进。
第一层呢企业对探索过程的包容，尤其是对失败的包容。
第二层是企业对不同观点的包容，其架构方案的最终质量取决于你跟团队能吸纳多少不同的意见，愿意接受不同观点，并对不完美方案做出修正的人，就越容易获取更高质量的观点和建议，做出更好的决策来。
第三，企业对人的包容。
我想用一个inclusive来描述，其实这个英文单词呢没有一个准确的中文翻译。
但是它的核心意思我想描述一下，就是说你和企业都不排外，要带着大家一起玩，不是一层一层越来越小的圈子，而是一个开放的社群。
这是你作为架构师获取高质量观点的前提，求真也有三层含义。
第一层，你和合作伙伴求真的信念。
我们上节课提到了，在当前的商业竞争环境下，大多数架构活动都没有清晰的战略指引，而是所有参与者都在学习探索。
那么谁能找到正确的答案呢？这和科学探索一样，最终能够持续逼近商业规律的人，肯定对真理有一种发自内心的执着。
这种求真的性格。
和工作方式能帮助整个架构活动产生更逼近争力的架构方案。
第二，企业内部的所有决策者，对企业想要逼近的那个真理要有共识。
这个真理简单来说就是一个企业可以长期利用的商业规律，但是在更深层次上是一个企业追逐的真实目标到底是什么？到底什么对企业最重要？是赚来更多的钱呢？还是占有更多的用户时间呢？还是商家和店铺在这里得到最大限度的成长。
这就是法则一里面提到的正确目标的概念。
其实这些问题的本质，也就是大家常听到的使命、愿景和价值观。
第三层企业在求真上要知行合一。
我们不仅要听企业挂在嘴上的使命、愿景和价值观，还要看企业内部是不是真正在践行包括业务、产品和技术。
毕竟在知道跟做到之间，横跨着一条不可逾越的鸿沟。
这里就一个问题了，怎么识别企业的真实文化环境呢？怎么看企业是不是做到了知行合一呢？要知道一个企业的真实文化跟它宣扬的不一定完全一致。
举个比较极端的例子，美国历史上最大的财务造假和审计丑闻就出自于世界最大的当时世界最大的能源公司、安然公司，还有原国际上的五大会计事务所之一的安达性财务造假，不仅导致两家公司直接破产倒闭，更是在全球揭起了轩然大波。
以至于美国国会迅速通过了萨布恩斯法案来保障企业财务数据的真实性和审计的有效性。
你可能没料到这个充满欺诈的公司，他们宣扬的价值观竟然是尊重政治沟通和卓远。
显而易见，公司选择造假的真实行为，跟他们奉行的价值观完全背道而驰。
所以说呢听起言不够，更重要的是观其行。
那怎么观其行呢？我觉得有一个比较容易的办法，就是在企业内部观察。
具体来说，有这么三种方式可以帮助你鉴定企业是不是真正做到了知行合一。
第一，看行为方式的对称性。
所谓对称，就是企业用来约束员工行为方式的规则，是不是适于适用于所有员工？换句话说，是不是存在特权阶层？可随随意解释、更改、改超越这些规则呢？如果果在企业的规则就不具具对对称性，也就是说，企业运转不是靠规则的那员员工就会把企企业宣扬的法，也就是文化当回事儿。
顺便说，刚才提到的排外的文化本身就是不对称的，而包容的文化可沿不同观点和背景的人建立更高质量的信任。
这种文化是对称的。
第二，要看最终的反馈机制。
比如，一个企业鼓励员工不为上，要有勇气反对领导的错误决策，但真正有勇气站出来反对的人，他们命运又如何呢？是被晋升了呢，还是被打压了呢？反之，那些为上的人，他们是被晋升了呢，还是被打压了呢？你只有从反馈机制才能看出，企业真的要什么，不要什么才能获得更真实的信息。
如果反馈机制跟企业炫耀的文化背道而驰，这就说明反馈机制决定了企业文化，这就说明这个企业文化完全不可信。
第三，看企业文化的连续性，企业可以快速发展变化，但企业文化却要保障它的内在连续性。
因为文化约束力要有长时间的养成。
如果文化不断被调整，证明这个企业的文化在生存过程中的决策机制大概率是存在问题的。
此外，文化形成的时间越短就越难被多数人认同。
没有认同。
那么文化对行为的约束力就会失去效应。
换句话说，频繁变化的文化不会在企业内部产生足够的约束力。
而真正产生约束力的，一般会使其他利益分配机制或者惩罚制度。
总结来说，如果企业的文化连续性长，约束规则对称，而且真实反馈也跟宣扬的一致，那么这个企业文化就是知行合一的。
反之，就证明这个企业没有可以让架构师建立的文化环境。
而现实是呢，任何企业都不可能为架构师这个单一职能专门设计一个文化环境，哪怕是知行合一的企业文化，也不一定肯定能帮助到你。
那么这个时候架构师就很有必要在你负责的架构活动的小范围内打造一个友善的文化环境。
那怎么打造呢？其实答案很简单，那就是通过你自己的行为来影响和打造leadership. By example,你的行为方式往往会影响身边的人，甚至是求所有参与架构活动的人我认为，一个架构活动内部必须具备有良知和有勇气的文化，才能具利于架构师探索。
这种文化主要是在行为层面的，是知行合一中的行的部分。
这种文化呢需要你这个架构师来打造。
我们经常把架构师成为技术领导者。
领导者有个重要的能力，就是影响力，不是通过职位，也不是通过权益的分配，而是通过你的行为来影响周围人的行为。
举个例子，如果一个架构方案从整体层面来看是最优的，但是却伤害到你的个人利益，那你该怎么办呢？比如说你日常负责的是稳定性系统管理，企业跟整体稳定性相关的系统和框架有十几个人会向你汇报。
现在你发现如果用开源方案把公司的稳定性体系逐渐迁移到service match上，可以节省大量的人力，而且最终的稳定性呢也会更高。
这时候呢你该怎么办？这时候你就需要架构师最重要的品质了，那就是良知。
不过什么是良知呢？就是良知呢？和价值观有关，不存在一个普遍的定义。
在我们这个上下文里，良知呢是你选择和企业生存以及长期利益优先而做决策的过程。
比如说你把企业的稳定性体系切到了service match上，这个决策呢就没办法让企业和你的团队利益同时最大化。
但是呢你需要选择前者，也就是企业的利益优先。
你可能问我，为什么很多人都在做自私的决策，但你却让我要有良知？我认为架构师这么做是有必要的。
架构师这个决策呢有非常大一个特殊性，你呢是代替许多人，甚至是整个企业做决策，别人把他的领域的决策权交给了你。
其实呢你已经预知了他给你的信任，从而获得了做决策的机会。
这份信任和机会是靠你的良知来换取的。
如果你的决策是自私的，仅仅从个人层面考虑，那你其实呢破坏了他人预知的信任，也毁坏了你这个架构师角策，可以正常工作的前提。
如果没人相信你这个决策，那么你的决策呢其实就是一文不值了。
所以作为一个架构师，有良知呢是个必要条件，而不是一个一个选择。
良知有利于你和其他架构活动者建立信任，最终呢推动整个架构活动走向成功。
我这里特别强调一下，架构师有良知是个必要条件，但不是对架构活动其他参与者的要求，也不是对你日常生活的要求。
从上帝来看，自私是人的本性，只是我们架构师在行使决策权的时候，已经进入了事先拟定好的一个条约里。
在这个条约之发，我们的决策必须有良知驱动的。
从整体利益出发，而不应该有自私的一面。
那么什么是勇气呢？我认为，在一个架构活动中有勇气，意味着你在架构活动中敢于面对冲突，敢于对不合理的决策表达反对意见。
我们已经提到了由于认知的局限、不同职能在工作上的优先级差异以及人性等因素。
架构师呢和很多人研发人员都会面临冲突，在冲突中，多数人呢往往会保持成默，尤其是在大公司里。
所以同样的我认为勇气呢也是架构师这个职能的必须选择。
架构师是一个组织里全局视角和长期视角的唯一代言人，沉默就可能造成严重后果。
比如说架构方案被完全扭曲，那么你的勇气就可以帮助所有的架构。
活动参与者认识到企业全局利益和长期规划，最终帮助大家找到最有利于企业长期生存的架构方案。
但是你作为一个架构师，如果参加架构活动的各方实力比你大成绩比你高，甚至决定了你的薪酬、奖金和晋升，那么有勇气去表达你的看法。
的确是件非常不容易的事情。
我职业生涯中也曾经因为曾经有这样的勇气而损失了部分收入。
但是呢我始终坚信这是一个架构师的职责所在。
因为这个有勇气的过程会大幅提升你的判断力，提升你的认知。
不过我刚才也提到了，企业文化也不一定能帮助到你。
事实上，我认为这是一个常态。
你可以试着推演一下，一个企业能够在一个准入门槛相对较低，并且高度竞争的行业下得以生存。
那么它的文化应该是一个帮派文化，这种文化并不是为了最大化架构探索的成功率而设计的。
这个时候你要思考了，你所在的企业文化环境能不能帮助到你这个架构师顺利完成一个架构活动呢？如果你以包容和求真的方式做事有良知且也有勇气，你最终能够引导公司走向一个正确的架构方案吗？事实上，在某些企业里面，这两个回答的确是否甚至都不是难说。
这意味着你所处的环境不但是不友善的，甚至是有害的那你该怎么办呢？我建议你果断离开，因为企业文化一旦形成，就很难改变，架构师，很难凭一己之力改变整个企业的文化。
那种张无忌调和明教和六大门派的奇迹，只会在武侠小说里出现。
在企业里。
你只有在一个相对安全的环境中，才能做有效的架构探索，才能找到真正为企业生存带来长期优势的架构方案。
如果你整天忙着在各个门派中做和事了，那么训练的不是你的架构能力，而是你的外交能力。
架构师的黄金年龄其实很短的良情择木而栖，哪怕你拿着不低的收入，我也建议你果虑离开，因为你在不断丧失提升你架构能力的机会。
好了，今天的内容就是这些。
我来总结一下，其实大多数的企业文化相对能够包容不同意见，也能够鼓励对真理的追求，甚至能容忍一定程度的试作和探索。
那么这呢就是一个对架构师比较友善的环境了。
在这样的环境里呢，你除了在思想上保持包容和求证的态度之外，还要在行为上有良知和有勇气。
如果能在这两个方面能做到知行合一，我相信你的架构活动最终呢能取得成功，而且你会获得架构活动，参与者更多的信任。
另外我也建议你在个人学习和探索上也要更加有勇气。
这会加速你作为架构师的成长的。
最后呢是我们的思考题环节还是三道题，你可以选择你最有感触的一道题来做。
第一呢能讲一下你之前或者现在的公司文化吗？这个文化在什么地方上有不利于架构探索，什么地方上不利于架构探索。
第二，文化环境对一个人产生的冲击呢还是非常大的。
你个人经历中印象比较深刻的人和事是什么？可以讲讲the good, the bad, the ugly就像那个著名的西部片一样。
第三呢，如果你在好几家文化非常强的公司任职过，你能不能对比一下他们对架构探索会有什么不同的影响吗？如果今天这节课对你有帮助，欢迎你点击右上角的分享并赚钱按钮。
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我们下节课再见。