跟着高手学复盘_19_18_人才培养怎么把人才转化成实际生产力
你好，我是张鹏。
在上一讲中啊，我讲述了t公司通过优化流程把人效提高三倍的案例。
但是呢当流程优化到极致的时候啊，制约公司产出的可能就是员工的个人能力了。
个人能力的提升啊，首先是要靠工作实践。
可是如果完全放养的话，单纯靠员工自己去实践和摸索，提升速度就太慢了，很难跟上竞争激烈的市场环境。
所以呢很多公司呢也会给员工安排培训，比如请专家来演讲，鼓励员工买书买课。
但是呢往往钱花了不少，效果呢却不是很理想。
今么怎样培养人才才能形成实际的生产力呢？今天我们继续来看t公司的故事。
T公司优化流程的一年之后啊，流程已经把员工的能力发挥到极致了。
这个时候啊创始人小外还想让公司进一步成长，于是找我探讨了两个问题。
第一个一个人总是重复的，做一个层次的类似工作，时间长了是不是这就会丧失动力呢？第二个是现有的团队还能不能进一步的提升人效？第一个问题的答案很明显，是的，无论工作一开始有多难，一旦精通了之后，还要不停的重复，员工一定会产生倦怠感。
这也符合心流的原理。
心理学家米哈里切克斯米哈赖定义心流呢为一种将个体的注意力完全投注到某种活动上的感觉。
心流产生的时候啊会产生高度的兴奋和充实感。
比如一个游戏迷在打游戏的时候，会产生极度的专注和投入，就是心流。
因此呢现代企业都在想办法创造让员工能够产生心流的工作体验。
其中最核心的三个机制是第一个要有清晰的目标。
第二个要有及时反馈。
第三个呢要有稍微超出能力的适度挑战，很多员工干的好好的就会离职。
手头的工作做没啥意思？就是一个很重要的原因。
所以啊如果想让员工在工作的时候，有更饱满的热情，增加挑战，提升员工能力，就成了必备条件。
也就是说，公司高层需要根据业务发展路径。
第二的设置员工的职业成长路径。
首先呢是让员工成为一型人才，接着呢是让员工从一型人才升级为t型人才。
未来呢甚至让员工成为派型人才，确定了员工的发展方向之后呢，我们再来看看第二个问题。
第二个问题啊就要复杂一些了。
理论上来讲啊，人效的增长是没有尽头的，主要和认知和赋能的边界有关。
我们真正需要思考的问题是继续提升人效更重要，还是可复制的高人效更重要？小外呢最终选择了可复制的高人效，从行业三倍、人效提升到四倍到五倍，只会让让人觉得你很牛，但是无法复制的话，规模就上不去。
对于企业的意义远不如三倍，人效规模放大十倍，确定了可复制的高人效。
这个目标之后啊，小外就带着团队和我针对人才培养的问题做了一次复盘。
这次复盘的目标呢是总结绩优员工的经验，复制到整个组织，从而提升整体绩效。
于是呢我们就要看看绩优员工的标准和普通员工到底有哪些差距。
我们还是从工作流程来开始进行分析吧。
一、获取客源。
二、跟进洽谈。
二、跟进洽谈和需求确认。
五实地待看。
六、签约交付。
七、售后服务。
我们发现呢流程中的各个环节分别需要不同的能力。
第一个是服务能力对应呢跟进洽谈实地带看和售后服务环节。
这方面啊，t公司以前就已经做的很棒了。
第二个是获客能力，对应的是获取客源环节。
第三个是成交能力，对应独家委托需求确认和签约交付环节。
另外呢还有一项能力不体现在某个具体的环节，那就是领导力，也就是带团队的能力。
我把这些能力呢依照misss的的原重新新逻逻辑梳梳理了一遍，发现绩优员工和普通员工的能力差别区别在于呢，第一个是获客能力，第二个是成交能力，第三个是领导力。
到这里呢，能力提升的关键点就定位来来了。
那么t公司要做的是帮助员工提升这些能力吗？没这么简单，请注意啊，t公司真正的问题是如何提高可复制的人效，而绩效呢并不等于能力。
因此呢，我们需要做进步步分分析，绩效好不好啊，按照提角角理论论，从三个个方去研究，分别是员工能力、员工治理和员工意愿度。
其中呢员工意愿度主要是靠文化和激励机制。
员工治理呢主要是靠流程和规则，而员工能力呢才是依靠培养机制。
于是啊在这次复盘中，我们决定聚焦讨论一个问题，如何提升员工能力。
它涉及两个方面，一个是确认培养的目标。
二是确认培养的计划。
培养的目标呢对应的是岗位或流程环节的能力模型。
我们使用了ask框架来进行能力建模。
第一个是素养attitude,包括诚信、责任心、服务意识等等。
第二个是技能skill,包括开拓能力、沟通能力、协调能力、应变能力等等。
第三个是知识knowledge,包括房产租赁的专业知识，相关的法律、财务知识等等。
而每个环节呢需要的能力是不同的。
由于商业越保密的关系啊，这里我只拿获客能力。
举个例子，第一个素养、主动性和系统思考等。
第二个是技能、文案能力、组织能力和快速链接人的能力等。
第三个是知识、房产、知识和商业活动的主办流程、知识等。
针对主动性呢，我根据t公司的业务实际情况，设计了若干个考核行动条目。
比如第一个多长时间，对已有的客户进行电话回访。
第二个，对于客户扣印的问题多长时间进行回复。
第三个多长时间做一轮陌拜等等，这样按逻辑数的形式分解下去啊，就可以落实到具体的行动考核点。
用ask框架建模之后啊，知识和技能的部分呢可以在内部进行培养，而素养呢则主要用于人员招聘的时候，重点考核。
怎么根据培养的目标来制定培养的计划呢？首先我们把每个流程中的大环节继续细分，比如获取客源的环节呢又可以细分为两步。
第一步，总结客户画像。
第二步呢，根据客户的通路分为三个选项，一拓新课、二渠道合作。
三熟客维护。
那在每一个分项上呢，根据绩优员工的成功经验总结出来，形成总结工具以及方法之后，逻辑数结合流程图就变成可以实操的培训内容了。
文案中的图呢就展示了其中微信渠道拓新这一部分的实例。
接下来啊为了让员工能够掌握这些技能，我们又涉及了培养的考核点。
关于知识部分的呢，主要是通过培训学习和笔试面试进行胜任比确认。
关于技技部分呢，需要通过关键裂链来验证。
关于素养部分呢，一部分是通过招聘，一部分是通过更长时间的合作过程来观察合不合适。
整个员工能力提升的逻辑啊，其实就是通过逻技术拆分的过程，一直拆到无法拆分的状态位置。
T公司在这一次复盘之前啊，做过无数次绩优员工的内部经验分享会，但是效果呢都不太好。
在这次复盘的过程中啊，t公司的高层意识到一点，绩优员工零散的分享，对于普通员工的帮助并不大，因为场景不可能一模一样。
如果普通员工无法领悟到每一个场景对应的流程的底层逻辑和需要具备的核心技能和知识，依然无法达成相应的结果。
另外啊人的素养是常年累月形成的，虽然好的企业文化和内部培训呢可以起到一定的作用，但是主要是要靠选择合适的人做合适的岗位才可能得到期望。
中人岗匹配之后的化学效应。
整个人才培养的过程呢，其实是有一个基本流程闭环的，可以总结成一个口诀。
流程节点呢做比较差异。
部分呢ask重点环节呢催经验，最后一定要考核t公司高层呢基本了解了培养提升员工能力和思路之后啊，就开始制定员工的招聘和培养计划。
首先呢他们成立了人才培养小组，花了近一周的时间啊，详细梳理了颗粒度更细致的工作流程，并对每一个环节啊进行了ask的能力分解，这样就定制出针对性、更强的岗位要求和培养计划。
接着呢他们用了一个月的时间，形成了详细的培训内容，并制定了培训计划。
一开始的培训老师啊是由高管以及旧员工来分解。
首先呢，他对不同的培养模式制定出考核的方式差于身处服务行业啊，人是最重要的因素。
在我的建议下，由创始老师啊亲自担当这个项目的总负责人一抓到底。
经过大概半年的时间之后啊，t公司增加了将近一倍的新任。
可喜的是呢，三倍的行业平均人效并没有下降，并且在他们规划接下来的一年里啊，再增加两倍的人手，这样就几乎可以成为当地这个细分领域中第一梯队的选址服务商了。
这一讲的内容中的案例呢是上一讲的延续。
在组织流程改造之后啊，接下来就是如何提升人效了。
现在呢我们回顾一下重点内容。
第一个呢可以通过对工作流程的环节上绩优员工和普通员工的表现对比，找出表现差距。
第二个呢，把这些环节对应的能力，通过ask模型呢梳理出细分的素养。
技能和知识。
素养呢是用来招聘和选拔技能和知识呢用于培养的目标设定。
第三个呢是把每个环节的颗粒度继续细分，对应给出每个节点对应的流程、工具和方法，达到可以培养的程度。
第四个呢，根据不同的内容范畴决定考核方式。
这啊就是这一讲的全部内容了。
最后呢留一道思考题给你，你你们公司啊定有有些工工流程，你能否根据这个流程程的环节节吗？比一下绩绩员工和普通员工的的表现，找出其中一个环节对应能力的模型型吗？欢迎把答答案在评论论区和我一起讨论。