技术管理实战 36 讲_24_23_如何和低绩效员工谈绩效
你好，我是刘建国。
今天我分享的主题是如何和低绩效员工谈绩效。
如果你要问哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢？我想和低绩效员工谈绩效这事儿一定是榜上有名的。
因为我曾经无数次的被问起有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。
既然如此，团队建设相关的第一个典型场景，我们就来聊聊这个话题。
你可能会困惑。
关于绩效沟通的问题，不应该是管理沟通的内容吗？为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢？这是因为绩效沟通的核心其实并不在沟通上。
相信读完这篇文章之后，你会赞同我的说法。
既然和低绩效员工沟通，绩效是众多管理者都觉得很头疼的事情，那么为什么这个事情这么令人头疼呢？首先就是自己的心里在作怪。
因为在你看起来你和低绩效员工的这次沟通，你不得不带给他一个坏消息，而没有人会很享受带给对方。
一个可能会令对方不悦的消息，这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效。
因为他们认为高绩效是一个好消息，和员工怎么谈，都问题不大，这是人之常情嘛。
其实只是因为你把低绩效和坏消息画上了等号，而事实上，画上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。
如果说传递一个坏消息，就会让你很不情愿的话，那更加重你心里负担的是这个坏消息是你造成的是你把这个最差的绩效名额给了他。
尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候，你更加认为是自己伤害了他，对不起他，而且还得担心他能否接受，会不会因此就情绪失控甚至流失，没有人喜欢歉疚，而你却要带着歉疚和忧虑去沟通，当然令人头疼。
实际上，无论是不情愿沟通坏消息，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有着更重要的意义和价值。
那么，良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？一对齐绩效沟通的过程，其实是很好的对其双方观点的机会。
你们可以互相同步自己的信息，听取对方对于这些事实的看法和判断，了解对方在乎的焦点在哪里，交换双方对于同一个结果的评价标准等等。
所以，一个有效的绩效沟通会在事实信息逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。
二、辅导绩效沟通的过程不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和察觉。
所以，绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程。
当然，这个过程最好不是说教式的，而是教练式的。
三、激励好的绩效沟通。
即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。
你可能会问，绩效沟通，如果能达到这三个效果，那就太美妙了。
具体要怎么来谈呢？接下来我们来分三个方面来探讨。
第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。
如果绩效计划的制定确认都没有做到位，只是靠最后的沟通来求取共识，那是无论如何都达不到良好效果的。
所以我们先整体来看一下，绩效管理都包含了哪些事儿。
绩效管理大体包含五个步骤的工作，一、绩效计划或绩效评估方案的制定及你未来给员工打绩效的依据是什么？二和员工确认绩效计划及你和员工都要认同这个评估手段。
所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
三、归档并维护可能会因为员工工作内容的重大调整周期会有一些更新。
四、绩效评估你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
五、绩效沟通就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对其共识、辅导和激励的效果。
你不难发现，绩效沟通是绩效管理的最后一步，如果前期工作做不好，仅在沟通阶段下功夫，就算绩效再高超，花样再多也是假把式中看不中用，很难让员工真正幸福，毕竟员工并不傻，很多时候被迫接受了你的说法，主要是觉得徒劳无益而已。
由于通常绩效相关的工作都是由HR来推进，所以很多管理者把绩效管理和绩效沟通当成是HR的政治任务来完成。
有的时候还把低绩效的问题归结为是绩效制度的弊端和员工沟通的时候，也是一副全赖公司和HR,我也没有办法的无可奈何的姿态。
而实际上这种做法并不能收获前面我们提到的三个目的中的任何一个。
这是为什么呢？因为绩效说到底，主要是你和员工之间的事儿，它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的。
所以是你俩之间的一个工作协议，其他人更多的是第三方的角色。
既然是协议，那么就是双方都要认同才有效。
所以第二步的双方确认绩效计划是最关键的这是绩效沟通的基本前提和依据。
这里要特别强调一下，你对员工的绩效做评价时，一定要有评价依据。
这个依据最好就是一起制定的绩效计划。
最忌讳的就是在沟通中，管理者有太多的个人感受和主观臆断，这是没有说服力的。
你可能会说这个评价依据很难拿捏啊，的确是不好拿捏。
不过既然这个协议就是员工的个人工作目标，那么smart原则同样适用，你可以根据自己的情况去梳理。
围绕着一个可以评估且双方认同的工作协议，这个初衷展开，具体到可评估的程度。
第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
对于新管理者，你在绩效评估和沟通之前，先审视一下自己的角色。
你是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的。
你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。
即便他做的也还不错。
但是你如果还是把低绩效的名额给了他，那么你一定是有自己的依据的。
所以这个绩效也的确是他应得的，你并不欠他什么。
你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据。
你做出来的就是最公平和最恰当的决策。
所以，你需要考虑的事情是如何和他达成共识，期待并支持他，也可以像其他同事一样变得更加出色。
所以，你的角色不仅仅是一个评判者和告知者，还更是一个辅导者和支持者。
第三，把绩效沟通当做是承上启下的新起点，而不是末日审判绩效沟通。
诚然，要对过去的工作表现和成绩做出有理有据的评价，并且在相互探讨中达成共识。
对于低绩效员工来说，如何让这个沟通不那么令人沮丧和压抑呢？着眼未来是个好的做法，即过去虽然很努力，但是结果却不尽如人意。
那么，如何能够改变这个状况呢？往者不可见，来者犹可追，你可以引导他多说一些自己对未来的打算，希望接下来做些什么打算怎么做，以及需要哪些支持和帮助。
当你和他一起探讨他的发展的时候，会让他觉得坏消息属于过去，而未来是有希望的。
被信任和支持的这对双方来说都是一个更好的起点，不是吗？因此，在双方对于基本事实都认同的情况下，尤其要避免抓住过去的问题不放。
如果把焦点放在对失败的探讨上，会让他感觉到末日审判般的沮丧，以及对于改变这种状况的绝望和无助。
而用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的面向长期发展的绩效沟通，就能收获到辅导和激励的效果。
当然所有以上的探讨都基于一个基本假设，就是这个低绩效员工，你还希望继续留用。
如果你都没有留用他的意愿了，那就不再是一个绩效沟通的问题，而是如何辞退员工的问题了。
对于和低绩效员工谈绩效，你还有哪些困惑呢？欢迎你给我留言。