技术领导力实战笔记_199_第160讲_|_胡键：创业公司需要高凝聚力高绩效的技术团队
你好，我是上海硅谷cto胡建。
我们常说天下武功，唯快不破，很多人对此深信不疑。
放在创业公司的背景下，则反映了创业者对于高绩效队伍的向往。
然而在我看来，光有高绩效是不够的，它还有一个前提，那就是高凝聚力。
由于极刻时间的受众主要是技术人员，而我的职责呢也是技术管理和研发。
那本文就重点讨论一下创业公司为何需要一支高凝聚力、高绩效的技术队伍。
首先来看，什么样的队伍是高凝聚力的技术队伍。
我认为高凝聚力的技术队伍至少要达到三个方面的一致。
价值观、技术观和方法论。
我们先聊一聊价值观，价值观这个词儿呢可能是有点抽象，几乎每个公司都会提及。
但是要问每一个人，什么是价值观？你得到的答案都是不一样的。
本文不会就此展开，而且要文嚼字，也不是我个人的兴趣。
就价值观而言，我看重的主要是团队拥有一致的对错观。
团队对自己的高标准的要求。
团队内部对协作保持一种开放心态。
大多数人对于前两条应该不会有太多的疑问。
这里我来说一说，第三条，为何在打造高凝聚的团队中是那么重要。
通俗的讲呢，第三条可以简化成我为人人，人人为我。
由于软件开发是一种团队协作，只有构成产品的每一部分都完成了，那么整个产品才算是完成。
单单只是前端完工或者是后端调完。
从用户的角度来看，这并不是一个完整的产品，根本无法使用对于协作的态度。
这么多年的经历，让我观察到两种类型的团队。
第一种类型，大家自扫门前雪，团队协作靠上游拉动出了问题，首先由最上游的小伙伴排查，逐一往下走。
第二种类型就是大家除了干好本职工作之外，同时呢也会在力所能及的前提之下去，帮助那些需要帮助的小伙伴出了问题，相关人员会一起来帮助排查。
很明显，后者团队的协作要比前者要好的很多，并且他还能带动一些额外的好处。
首先带来了效率的提升，它有助于知识在团队当中去流动。
对于日后解决其他问题会有所帮助。
因为我们对其他人的工作内容多少都是有些了解的当出现类似或者相关的问题的时候呢，这些知识就是有助于我们排查问题。
其次是有利于培养团队的认同感。
团队相关成员会认为自己是团队的一份子，团队正在开发的产品是我们的产品，而不会像第一种团队成员中普遍存在的这不是我的工作。
这种团队认同感恰恰是高凝聚力团队中不可或缺的一部分。
除了价值观，技术观一致也非常关键。
作为技术领导者，你肯定不希望看到组内成天充斥着不同技术之间的嘴炮，一来这种争论纯属于浪费时间，二来容易成为团队中不和的导火索。
为了避免这种情况，发生，技术的一致性就显得至关重要了。
就技术官而言，我会要求团队管理者做到三个方面的一致性，平台、架构和工具。
在一段时间之内呢，从众多技术选择中认定一种并坚持下去，并在招人的时候呢，也是有的放矢，不仅仅看重应试者的技能，同时也看重应试者的技术开放程度，尤其是后者。
对于那种死抱着自己擅长的技术，坚决抵制改变的开发者，是不会在我的团队当中受欢迎的。
拥有一致的技术观，会让团队更关注于解决问题，而不是去对技术挑三拣四，召集募楚，并且也有利于团队的技术积累，进而带来更高的绩效。
以IDE为例，开发队伍采用同样的IDE,有以下这些好处，一、统一IDE设置，如tab键对应四个空格还是八个，或者根本不做变化，这样使得代码格式在不同机器间得以统一。
二、统一编码习惯因为同意IDE的快捷键往往是一致。
当开发者之间相互结对编程的时候，不会因为换了机器。
而觉得不顺手。
三、规避了法律风险，比如有人采用盗版的付费IDE,而作为管理者却完全不执行。
我们再来聊一聊方法论。
如果说价值观统一了团队的意识、技术观统一了团队的工具，那么方法论则起到了统一团队的做事方式的目的。
就时下的软件开发而言，敏捷式主旋律。
然而就在这样一个主旋律之下，依然演变出了不同的流派，比如screm、 campin等等。
不论采用何种方法论，有一点是关键的坚持，一种就是整个公司的技术研发都采用一种这种方式。
虽然有点独裁，但是放在创业公司的背景下不无道理。
原因有二，创业公司的人手根本就不足，人员很有可能会在团队之间来回切换，拥有同样的方法论，可以让这一过程更平缓一些。
创业公司早期结构相对简单，不论采用哪种方法论，其得到的结果不会有太大差异。
因此，坚持一种完全可行。
再来看，什么样的队伍是高绩效的技术队伍，高凝聚力的队伍还需要具备高绩效的，才能够称得上是有战斗力。
毕竟你不能够指望一群高凝聚力的肉鸡战胜一只饥饿的狐狸。
关于高绩效的队伍，其实已经有很多文章都有过提及，各有各的看法，而且也都很有道理。
这里呢我只是谈一谈我个人的认知。
当然，同样是在创业公司的背景之下去，探讨高绩效的队伍特点有很多，但是我个人看重的有三条高执行力。
自我进化能力和做对的事情。
首先呢是高执行力。
高执行力除了通常我们所说的指哪儿打哪儿。
说到做到之外呢，还有一个我个人比较看重的特质就是自我驱动力，它是一切高绩效队伍或者是高校个人的基础反映，在具体事项上就是主动，而非被动着等着分配任务。
创业公司内部呢太多，制度不健全，也不会有非常明确的绩效考核机制，更多的是靠人质。
在这样的环境当中呢，不主动的人也很容易能够生存下去，而且还会显得很忙，因为有人会推着他往前走。
但是换个角度，这种方式在某种程度上会增加了公司的管理成本。
一旦没人推了，又开始放养。
因此，即便他能够很好的完成本职工作，但是如果是等着分配任务，那无异于是公司战斗力的浪费。
而且我很难认为，一个不主动的员工对于公司有多大的认同感，是否愿意在公司需要他的时候给予公司支持？从团队的角度来看呢，有这样的人存在，也很难建设一支高执行力的团队。
其次呢是自我净化能力，自我进化能力则反映出一个现实。
创业公司早期能够吸引到的人和他想要的人并不匹配。
原因显而易见，人总是趋利避害，能力强的人总是有更好的选择。
而创业公司尤其在早期风险较高。
在这样的情况之下，团队的自我成长能力就显得非常的关键了。
而且，由于创业公司自身发展的速度和外界的变化，也都要求团队有良好的自我成长能力，比如支撑一万并发请求的产品得到了市场好评。
面对不断上升的访问量，能不能很快支持到十万、一百万或者更高呢？如果缺乏良好的自我进化能力，这几乎难以实现自我进化能力，不仅仅是体现在技术之上，同时还体现在其他的方方面面，比如技术管理、架构、发展方法论等等等等。
从公司角度来讲呢，这种跟着公司同甘共苦成长起来的队伍稳定性和忠诚度，不是空降领导可以比拟的，是公司自身的财富。
而且呢，他本身还对公司的其他团队有示范标杆作用，激励其他队伍向其学习。
最后是做对的事情，做对的事情虽然是一个人人都能够明白的道理，但是要把它做好却没那么容易。
什么是对的事情？在每个阶段可能含义并不一样。
在原型还没有出来，就考虑高并发架构，显然是一个错误的行为，而在产品已经得到市场考验。
但依然只关注功能，而不关注架构，同样不是一个对的事情。
方向对了，事半功倍，反之则事倍功半，自然谈不上什么高技巧。
啰嗦了半天啊，现在到了一个总结时间，大多数人对于创业公司需要拥有一支高绩效的团队。
毫无疑问，但是在我看来，它还有一个前提高凝聚力。
作为创业公司，为了能够在残酷的市场中生存下来，他必须高度聚焦，反应迅速。
作为其技术支撑的团队，如果缺乏凝聚力，必然导致三种现象发生。
一、迟疑，小到不认同公司选择的技术架构，大到甚至不认同公司的目标，进而导致整个团队或者是整个队伍缺乏行动力，严重时会导致队伍出现逃兵。
对整个生产力和士气打击巨大。
二、浪费过于多样化的团队，在创业公司早期并不可取，他很容易分散团队的精力在不重要的事情上浪费时间，而在真正重要的工作上，却没有取得任何实质性的进展。
三、抗压能力差创业是一条非常艰险的道路，很少有一帆风顺的，更多的可能是遇到各种意想不到的状况，比如预期大卖的产品无人问津，或是刚刚感觉找对了方向。
但是很快竞争对手就出现了。
如果没有很强的向心力，队伍很容易就会出现负面心态，导致怨天尤人，不能够真正的面对问题，寻找解决之道。
在公司需要大家携手共度难关的时候，队伍反而会分崩离析。
况且，只要技术队伍的资质过得去，从高凝聚力的队伍升级到高凝聚力，高绩效的队伍并不算是太难，因为创业本身也是在不断发展的过程。
刚开始对于技术技能的要求算不上太高。
而反过来，由高绩效升级到高凝聚力，可能就没那么容易了。
正如电影天下无贼中，葛优所说的，人心散了，队伍不好带了。
感谢收听，我们下期再见。
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