技术领导力实战笔记_175_第141讲_|_徐毅：五星级软件工程师的高效秘诀（一）

你好，我是华为云dev cloud授席技术布导师徐毅。

今天分享的话题是五星级软件工程师的高效秘诀。

从去年年底开始，我们发起了一个提升研发效率的项目，积累了很多思考和经验。

研发效率包括很多不同的方面，也能从很多不同的角度去观察。

我今天分享的内容更偏向于从提升基层个人能力和基层团队能力两个维度去提升研发效率。

希望对你有用。

先来看高效的工作策略。

首先想请你思考一个问题，你觉得一个五星级员工效率高、价值大的原因是什么？在多数人看来，有三点原因，第一，智力因素，比如智商、逻辑思维能力、推理能力、创造力等等。

第二，性格因素，比如自信有雄心壮志、冒险精神及自制力等。

第三，社交因素，比如有处理人际关系的技巧，有领导力等。

然而，在五星级员工是这样诞生的这本书中揭示的原因并不是大多数人以为的。

这样。

书中说到，从揭示生产效率的秘密的角度来看，我们的数据显示，精英职员和普通职员在智力因素、性格因素、社会因素和环境因素方面并没有明显的差别。

这个数据是有依据的。

作者罗伯特凯利花了十年时间研究明星员工的个人特征及职业特征。

最后，总结出了高校员工的工作策略，并将其归纳为九个方面，一积极主动。

二构建知识网络，三自我管理。

四、团队协作。

五领导力，六追随力。

七大局观。

八呈现与表达。

九、组织智慧。

当然，这些员工也并不是一开始就有高效工作的能力，而是在日常工作中坚持实践这些精英的工作策略。

长此以往，他的工作效率就远超他人。

基于这个理论，我们希望在现实工作环境中推行这些工作策略。

为此，我们必须找到一些切入点或者抓手。

这个抓手就是聚焦效率问题，从不同维度入手，改进影响员工生产效率的问题，最终打造高效个人。

那么，如何聚焦效率问题打造高校个人？我们先来了解影响效率的原因，常见的影响产出效率的问题主要有四个方面，第一是软件工程师不能够聚焦编码团队周边协作与支撑、工作占比高、跨团队联动开发等耗时又低效。

我们希望降低这样的开销，让员工有更多时间去编码。

第二是打断问题员工工作常被突发事物打断。

据统计，平均每小时被打断七次以上，平均编码持续时间不到十分钟。

第三是PL直接贡献价值少，项目管理和团队建设占比高，特性，交付占比不到百分之二十。

我们希望PL也要投入较多时间，参与开发功能，开发特性去做交付，而不只是做一个纯粹的管理者。

第四是新员工解代码，老员工解问题。

很多团队会让新员工写代码，出现问题后，又让老员工主要解决新员工遗留的问题，但大多数人都不喜欢解bug,若是长此以往，老员工也失去了动力。

综合以上四方面的问题，我们将问题与理论结合，得出一套实践方法叫TVIPVI,意思就是基层团队及个人效率提升。

针对不同的问题提出对应的解决思路和实践方法。

我们大概将问题分为五类一，第一是活力，活力决定动力。

因此，我们需要激发员工的活力，这样他才会自主高效的工作。

第二是贡献。

我们提倡贡献透明化，并建立个人荣誉档案，让员工看到自己的贡献，看到自己被认可，获得荣誉和鼓励。

第三是管理。

我们推崇自我管理相对应的实践是静默时间与番茄工作法使用精益看板，与个人看板，以此提升个人效率。

第四是能力。

我们提倡员工不断学习，构建自己的知识网络，打造自己的知识沙盘。

第五是协作。

相应的实践是组建微战队，推动社区化、评审和与协同。

做这些事情的最终目标都是为了倡导高效工程师。

再具体一点，就是将工程师的效率提升十倍。

虽然现实情况下在一个庞大的研发队伍中，很难说人人都是超级精英。

但是我们希望能够让更多的精英浮现出来，因为如今是一个WECA时代，动荡无常、复杂、模糊组织形态。

为了适应这种不确定性，对个体的要求更高了，所以我们需要高效。

个人举个例子，在赋能这本书中呢，作者提到了三种作战组织形态，分别是指令式机械组织、指令式团队组织和团队式团队组织。

首先来说指令式机械组织典型的就是美军常规部队，强调自上而下的指令系统，成员间的沟通是通过其上层节点来完成的。

再来说指令式团队组织典型例子是美军特种部队团队间也是采用自上而下的指令系统组织，成员间则完全是横向连接，充分互动。

最后是团队式团队组织，团队间和团队内部均采用完全的横向连接，以个人为节点，达到充分互动。

可能只讲这三种组织形态的区别，我们很难感受到高效个人的重要性。

不妨再来看看这三种组织形态之间的观点。

指令式机械组织为了提高沟通效率与作战效率，会向指令式团队组织发展，而指令式团队组织能够做到充分信任并拥有共同的目标感，但团队之间仍然维持着传统的指令式组织模式。

为了在更大范围内增强协作，例如要确保全球大规模的特种部队间的紧密协作，围绕同一目标展开行动，整个团队就必须朝团队式团队演进，需要每个团队都同其他团队之间建立广泛的信任关系，犹如团队内部一般。

这三种组织形态也体现在我们的工作组织中。

传统的瀑布型组织就是指令。

从上往下传递，但当你需要多个业务部门配合或者多个职能部门配合作战时，如果还是全部要向上汇报给老板做决策，再传递下来，效率就会特别慢。

于是这种组织形态就演变成了以个人为节点的网状组织。

在这个组织中呢，个人所承担的责任会更大对个人的要求也随之提高。

而当下，多数互联网公司都采用网状的组织形态，因此就需要我们成为高校个人。

那如何成为高效的个人呢？我们先来看看新时代员工的驱动力构成主要有三个方面，第一是自主员工需要在做什么、什么时候做和谁做，以及如何做上实现自主。

第二是目的，员工需要清楚这样做的目的，创造不同，认可自己工作的价值与意义。

第三是专精员工，需要能够运用并改进所擅长的技能，把想做的事情做得越来越好。

你可以问问自己，你的一技之长是什么？如果你内心有答案，那至少你对你自己的定位是清晰的。

根据这三点驱动力因素，我们需要帮助员工了解自己的特长，并帮助他在工作中不断精进。

由于篇幅受限，我将在下一篇文章中继续分享我们对于打造高校个人的实践与方法，欢迎持续关注，感谢收听，我们下期再见。

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