跟着高手学复盘_14_13_案例导学我是怎么帮助企业做复盘的

你好，我是张鹏。

在前面的课程中啊，我们学习了复盘的基本方法和实操流程。

从今天开始呢我们进入到这门课程的第三部分实战案例篇。

我会从六个典型的能创造巨大商业价值的实战场景出发，为你详细解读啊，最近三年来我亲自操盘的真实案例。

这些案例呢可以为你提供解决各类问题的参考模板。

同时呢我也会通过他们帮助你进一步掌握我的复盘心法。

在正式讲解之前呢，我想先为你做一期学习指导，让你更好的理解这些案例的内在逻辑。

作为一名商业顾问呢，我的客户是企业说的更明确一些，就是企业主。

他们都是在意识到企业运营过程中已经出现了问题，或者是即将出现问题的时候才来找我。

所以呢在某种意义上我的角色啊就相当于是企业的医生。

那么企业主来找我一般都解决什么问题呢？我举几个最常见的例子吧。

第一个业务增长太慢。

第二个企业发展太快，人才跟不上，第三个，现金流要断裂。

第四个想要转型吧，但又没把握担心失败。

第五个，明明产品或者业务有亮点，业绩呢却总是不好。

如果用医学的思维来打个比方啊，这些问题只是表面的症状，而不是深层的病因。

如果把企业所有的问题都归结成经营不善，那么商业顾问的工作就没什么价值了。

同样是发烧，咳嗽，既有可能是普通感冒，也有可能是新冠肺炎。

如果只是头疼医头，脚痛医脚，不但解决不了问题啊，反而会错过解决问题的黄金时期。

面对这些问题的时候呢，我会学习医生看病的思路，先检查，再根据情况诊断病因，开出药方。

最后呢给出服药指导以及平时的注意事项。

所以啊我的工作流程可以分为五个步骤，需求理解业务调研、企业诊断方案评估和实施执行。

如下图所示，为了方便你学习，理解了实战案例篇。

每一讲的结构安排如下，一案例背景开头呢都会简要的介绍一下需求理解和业务调研的内容。

第二个复盘详解主体部分呢，详细讲解企业诊断和方案评估的内容。

这一部分呢是由我指导企业高管，或者是他们的复盘团队共同完成的。

第三个是最终结果。

到结尾处呢会补充说明实施执行的内容，下一步的行动计划由企业自己完成，我会跟进了解最后的完成情况。

在刚才提到的五个步骤当中啊，含金量最高的就是企业诊断了。

那我是怎么做诊断的呢？华人管理大师杨国安教授曾经总结过一个企业成功公式，企业成功等于战略乘以组织能力。

我根据这个公式的思路呢，对企业经常遇到的问题进行整理分类，画出了逻辑数。

先来看战略部分，战略是指企业打算要干什么，方向安排和规划都是什么样的业务呢？是指具体要怎么干，研发、生产、运营和营销会怎么安排？我们再来看组织能力部分啊组织能力是指团队能不能把计划执行好，达成战略目标确定的事情呢？能不能高效完成不确定性的事情呢？有没有规避风险的工具？而组织结构呢是组织能力的框架，就像排兵布阵一样。

组织结构如果出现了遗漏或者错搭呀，就会导致不同的短板效应。

流程呢是指能够优化现有资源配比的工具，尤其是对于确定性的业务来说，流程能够极大的提升效率。

员工能力呢是指个人能力，就算其他所有的条件都相同啊，员工个人能力不同，结果也会不一样的。

预算呢是指财务收支计划，他经常被人提起，又经常被人忽视。

很多拿着投资人的钱或者是预收款业务的公司，反而比那些精打细算的小商人在商业上的阵亡率更高。

就是因为预算没有控制好，而我的诊断方法是呢，先看看企业的战略，还有他们的组织模块和他们的大目标是否对齐。

如果发现有问题，再沿着分支往下找，并且是和企业显示的问题进行对，应当找出问题根源的时候，再看看怎么调整是最优的。

当然啊这六个场景并不全面，还有一些问题并没有覆盖到，比如产品设计本身的问题，毕竟每家企业的主营产品完全不同。

这种问题呢就只能由业务团队自己搞定了。

再比如企业文化问题，这也不是三五个月就能改变的。

所以需要声明一点啊，实战案例篇的案例呢主要是针对我个人商业实践中经常遇到的具有普遍性的，能够在短期内解决的问题。

另外啊由于这些都是真实的商业案例，有一部分具体数据呢需要保密，不能展示出来。

所以呢请你把关注点放在复盘思路上，这也是这门课程最有价值的部分。

好了，导学就到这里，我们下一讲见。