阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_014.常见5大管理场景：空降到风评一般的部门，如何带好团队②
第三个人是什么呢？第三个人就是无所谓，他觉得自己第一可能能力比较强是吧？第二来讲呢，就是心理上他觉得看淡了，就是哎呀反正经常调无所谓了，我先把自己事儿做好就得了，或者说哎换谁都一样。
我们这边很多事情就是这样，理不清，换了好几个老板呢也就这样了，所以呢我能做啥就做啥得了，就这样的感觉就无所谓。
你们这些大老板们，你们这些公司的高管们，你们爱怎么管，怎么搞怎么搞，反正别让我没法工作就得了。
如果我真的实在工作不了，我再去找工作得了，就这个意思。
还有第四种人什么呢？第四种人是说他会谨慎的看一看，尝试着跟你靠拢一点，看看你来了以后，或者这个团队调整以后，他有没有机会啊，这个也是那种就是不想走，并且要做事的。
但是呢他跟那个情绪低落的不一样，他会表现的很积极，他会甚至于说刻意的舔舔。
你这样说，哎，老板啊，你看还好，你来了，就是过去这个团队里面有挺多问题的，我跟他们讲了也没用。
但是呢您来了以后，我还跟您反馈，甚至于说开始说一些小话是吧？他说谁谁谁有问题，或者什么地方问问题怎么着，他想要跟你去交个新，或者是给你去提供一些信息。
就是因为新老板来了，哎，好像有个机会是不是会有机会当心腹了，或者是我有机会被重用了是吧？他有上升欲望强烈，他会表现出这种状态，所以这也是四种状态是吧？大概率会离职的，他其实就是不想工作，待，还有就是不想离职，他情绪低的，然后就不想离职，情绪高的，还有就是无所谓的这四种人从稳定性角度要判断判断。
再下面我们在聊天的过程中呢，他才我讲到我说可能有一些员工啊，他突然开始给你表忠心呢，甚至舔你啊，或者是给你递小二啊，这样的这很常见。
因为你是管理者，对吧？你来了以后接团队，你是老板，所以大家有一部分人就会觉得有机会，或者有一部分人觉得好像我不对你表示尊重，你会不会把我们开掉啊，怎么样？他的不安全感上来了，这个地方要判断什么呢？从他们描述的东西里面，你其实要听一听，然后判断人第一个是谁是真正的有想法。
而且呢有很多的意见，想要真正的反馈来帮助这个团队变好的。
他是站在团队角度，他是希望才队变好的。
然后第二款是谁？只是随意的奉承你或者是故意的说说你好话，然后呢就让你别找他麻烦，或者是不要让他的岗位不安全啊，就是随便的奉承你一话或者随便的说说话，就那两种的区别特别大是吧？真正的想说事儿的，他会去描述那件事情的一些背景和点。
但是只是奉承你一下的人呢，可能说哎呀，老板你可好啊，我还挺喜欢您的。
我以前在哪个会上见过您的。
好吧，您来了，刚才我们开大会的时候，我感觉你说的话说到我们信卡里了，对吧？就这种话就纯奉承话，没有什么重点，没什么别源这种东西你要识别啊，这两个是很大的区别。
还有第三种人啊，就是他想会变得表忠心呢，他就是亢奋打鸡血一样，他不是真的说出来一些什么具体的东西，他也不是想舔你，他也没舔你。
他其实就是打集结，他突然一下亢奋了，然后呢跟你说话的时候很激动，脸色潮红啊，就说老板啊，是是是。
对，呃，行，老板，你要我干啥？我就干啥，我就我我我我我对对，其实呢他内心一方面是不安，另一方面呢他有点应激反应，就是因为他对环境的改变跟汇报流程或者是工作内容的可能发生的改变。
他现在有点无法预期，然后导致他有点应激。
应激了以后呢，他又不想对抗，或者说他不想把事情变糟，所以他就出现这种反应，表现出一种像是打了鸡血样的亢奋状态。
他想让你表现出，我还是愿意努力工作的。
可是我有点找不到方向。
这种感觉。
这三种呢你要稍别识别一下，因为我们可能要用到这些人，因为这些人起码是愿意跟我们相向而行的，是吧？比起那种完全不想跟我们沾边，然后甚至想离职的，或者是根本就不想好好干的那比起来这些人还是起码是愿意好好干的，或者是有想法有诉求的这是可以被激发的人知道吧？只是说呢要稍微区别一下，不同的人要不同的方向去对待。
最后就是你要把刚才说的这四个或者是五个方向上的东西叠加在一起变成一个图。
然后在这个图里面，你要去判断一些结论出来，这个结论就是什么呢？第一，我接了这个团队以后，如果我希望我们在团队里面能把这个事儿做好的话，谁是我不能流失的？不管是他想主动走，还是因为我们的变化啊，他可能被动调整，我们不能流失。
谁。
这个是从人才市场上看啊，他不能离开或者不能流失。
他要是流失了我整个团队的主要的业务可能会被停摆，或者我会遇到大困难，或者说他会造成一些团队的不稳定性，跟他这个是很重要的。
第二块是什么呢？第二个是谁是可有可无的，就是他们可能也做了一部分工作，他们的事情呢好像也是有产出。
但是如果没有他们呢，这些事情也可以让其他人做，也能有产出。
所以他们叫可有可无。
第三种呢，就是我现在就必须让这些人离开我的团队，他们就不可能在我团队里有位置。
我哪怕是马上让公司给他赔偿，他也可必须马上离开我的团队的。
比如说摆烂派的，就是有些摆烂的，激发不了的，也不承担重要工作的。
反而甚至于说在团队里面制造一些紧张气氛，或者给大家传谣递话的那是马上要清退的老鼠屎，对吧？第四种是什么呢？第四种是其实可以缓一缓，让他自己离职。
这个听起来好像不地道是吧？就是如果你要别人走，为什么不裁员呢？但是这个我们要尊重员工的自然选择，因为裁员你顶多也就个n加一。
但是有一些员工他年限不高，所以他拿到的这个赔偿也不多。
所以他们的思考是说，我其实不想在这个事情上继续浪费时间了。
我对新老板来呢我也没什么想法，我只是觉得我对这个事情没什么兴趣，或者说我在团队里也不想再做提供什么太大的贡献。
但是呢考虑到我个人的生存需要，我可能需要在这里暂时还留一阵子，然后看看有没有转岗机会，或者说我把外面的工作找到以后，我再走，保证我的社保不断，对吧？这是员工比较常见的思考的方式。
这样状态就是如果你识别别出种种态呢，其对他他好的当当就是自然离职，对吧？你裁员反而是会让他陷入困境的。
而且呢他在你团队里面，他还是承担着一些工作，还是不太容易随便的就让其他人接手的。
他也愿意花一些时间慢慢的做完过渡和交接的，是吧？就这种人，然后甚至于什么呢？这些人之所以有这样的想法和什么控制，他可能是一个短暂的状态，突然一下有点没兴趣了，因为公司正常调整嘛，这团队经常变来变去，加上你又开掉了某些人，然后他觉得没啥意思这种感觉的人。
但是这些人因为他是一个损失的状态，所以他也有可能随着这个业务的发展和重新变好啊，他突然又不走了，他又不走。
他突然感觉说，哎，好像去外面求职也没那么容易，转岗呢，也没什么好机会。
好像这里吧突然一下子做着坐着吧，好像也越来越好了，甚至于说我们还得到一些奖励了，那我是不是也可以留下来？好像这个犹豫的过程就没有那么犹豫了。
突然一说啊也行，就干吧，有这样的感觉。
那这种方向的改变和调整，他需要个过程，所以你别那么心急。
如果他真的要离开你，也让他自然离职，然后保证他的诉求是别出问题的。
这个发生过程中，因为是不断变化，这些人的心态和想法也在发生变化。
他们有一天突然会明白说，其实跟着你才是最好的处路。
这样的那第五种是什么呢？第五种是说我现在想不清楚，所以我还需要观察，就是一次沟通或者一两次沟通。
还没想明白，不知道放在哪个象限合适的。
所以这个象限四个象限是吧？然后就放中间还得观察观察，还得观察观察。
所以这个是对团队的摸底呀。
我们通过各种维度，然后加上把他们叠加以后综合的思考，这些人对我的团队的价值，对他们的事情的价值、他们的情绪状态，其们的诉求状态，以及他跟你个人之间的连接状态。
这些东西稍微的思考完了，思考完以后呢，如果你相对来讲比较有经验的话，其实你大概要知道下一步要针对性的做什么了。
那如果你有点拿不准，就像刚才我讲的第五种是吧，就是好像好像还有点犹豫，还没想太明白啊。
那你可以再多安排一两次沟通，再聊一聊。
另外呢拿着这些调研的结果，就像说接手人，那我们就要对人做调研。
我们拿着调研的结果，我们再去跟我们信得过的那些人去做一些沟通。
比如说HR,比如说原来你的老板，因为原来你的老板给你的一些信息是碎片化了，你还没接手，他就随便的给了一些。
他说哎那家队里面有一些人不行，或者说那个团队那个方向上有些人不太对，或者某某某人是不太好的。
然后HR那边一开始你接手之前，他为了让你稍微顺利一点，他们可能说了一些话，他们说啊那边有点抱团，或者那些谁谁谁可能原来的老板跟他们关系很好，我怕他们会有一些跟你对抗啊，怎么样？他说了一些东西，但是你调研完了以后呢，你自己已经对这个团队有一个大概的画像和一个感受了，对吧？在你的脑海里，根据他们原来跟你聊的那些信息，再去做一个check再去check一下。
最终其实有可能这种情况是你通过你的调研又说服了。
他们说其实原来他们的看法有点主观，或者有些事情不是那样，或者也可能是他们在某些点上在点醒了。
你说我们在某些人的看法或怎么样的，我们通过一两次沟通可能还有点片面。
因为有些具体的什么样的事例说明了，其实这些人还是可能有些那样的问题的。
这个管理就是这样，他需要多方碰撞一下，稍微的产生一个共同的对于如何管好这个团队的认知的一个结论。
他不是说一意孤行的说我要怎么管就怎么管。
老板们，你们别管，如果你要做到那种程度，那说白了就是一定要先跟你的老板在业务上达到了具体的认可和信任度了。
那老板完全授权的情况你才能做到。
但是你刚接这个团队，因为业务还没开始增长和改变局面。
这个时候老板们也好，HR那边也好，对你还是怕你掉地上的一个状态，你知道吧？所以你要多听听他们的看法，然后跟他们能够尽可能的去互动一下，让他们也知道一件事情。
什么事儿呢？就是我已经对这个团队的接手完成一半了。
就是我已经调研完了，我也对很多人都有认知的，我对每个人的情况有了解了，所以他们这个时候也会稍微放心一点点。
就是好像说嗯差不多，你好像走到这儿还比较顺，对吧？因为第一步过了嘛，好像团队也没有出现什么紧张分崩离析的状态，或者是一下子大家都不知道怎么做事了。
借借小娃的状态，所以好像接手的情况还比较顺，加强了你的老板和HR那边的信心。
然后呢，他们可能更愿意让你放手去干，就是让你去按你的思路来构建团队，而不是他们在那指指点点。
所以这个是一个很必要的沟通的机制和过程啊，那么你自己需要明白什么呢？就是虽然我们要画方画线了，好像我们对每个人有一个建模和认知了。
但是呢我们现在还无法说到底我们应该怎么去直接的开始做激发，或者是对应最多最多是知道了一个最重要的事儿，是啥人不能留，就刚才不讲嘛，通过那几个聊完了是吧？没兴趣的没思考的、没想法的、恶意奉承的、不负责，重要工作的，也没有什么能力的。
你给我直接尽快离开我的团队，果断签零啊，这个动手就要动的很快啊，果断的把这些人清掉，不要拖拖拉拉的。
你越拖拖拉拉的这个团队里面的问题越大，像这种人识别出来以后，尽快的就请他离开你，去请HR,或者请你的原来老板支持你，他们把你派过去本身就是为了让你在那边能够把这个团队做好的那他们其实内心有一个想法，就是如果你去了不做任何的组织变动，其实有问题的。
因为原来那个团队就那个组织状态，那些人做的很差，他不可能说你只是换换那个管理者，但是下面所有东西不变，还能做好的，是不现实的。
他一定是要变的不变，反而有问题的，变才是没问题的那你变的话，他们就已经在内心已经认为你一定会变，或者说你不变肯定不行。
那你这个时候跟他们讲说，有一些人我需要让他离开，他们是很快的就能做决定的。
因为我们讲说我们要请人离开，要普查嘛，我们也要让组织上认可。
有个流程的，他们很认可。
就说啊你发现了那些人也不行，对吧？我也觉得不行，赶紧让他们走，该补偿补偿就这样子是吧，那我就走了啊，所以这个部分是你需要做的，包括我前面在其他的案例里跟大家讲的嘛。
比如说你要让团队里面绝大部分人是认可你的，所以那些也不愿意好好干，也不太认可你的人。
他如果一直留在你的团队里，他会造成一个负面影响，就是破窗向应让其他人觉得说好像摆烂也行，那一定不能留。
所以你让他走了以后呢，其他的人也会感受到说，哎，好像我们还是得认真工作，从而产生了一个微信的建立。
就是你在这个团队里说一不二的，而且你是有权利换掉人或者改变人的。
那有一些以为自己摆烂，老板也没办法拿他怎么样的人，就忽然的很紧张了。
然后他紧张以后，他就会改变他的行为，所以这个威信也建立起来。
好吧？那当然了，因为你把人要干掉，同时呢你要开始启动招聘。
甚至于说你从你原来的团队里面要看一下，有没有人适合调过来，然够补缺，然后尽快把人补齐。
这个补齐人很重要，不要说变成你就是看人不行，就把他干掉干完了。
结果这个部门人变少了，变少以后人也没补上来，工作量还变大了。
然后其他人分担的工作变多了，大家开始质疑你管理问题了，说你是开心了，把人干掉了，结果我们受损失了。
那你这个管理者干什么吃的是不是？所以这是不行的，不要让其他人觉得你这个行为对其他人也造成了负面影响，要让他对团队造成正面影响，这才是管理者行为。
好吧？然后第三啊最差的，或者我们根本不想用的人，我们让他走了。
那剩下来的人呢，或者我们新招来的人呢，就是我们这个组织的班底，对吧？我要去构建我这个组织的班底，构建组织班底的时候，其实很简单，就第一，我刚才已经反复讲，你来接手这个团队，公司是不能放弃这个团队，希望这个团队有价值，能高效产出他才让你来的。
所以我们最核心的东西不就是我们要立项目定目标。
选人用人嘛最重要的是立项目定目标，然后是选人用人。
我刚才已经讲过，我说员工他加入一个公司，他是为了来摆烂吗，对不对？你们听到有很多人在网上在里传，小话说什么我这个能力这么差，公司选了我，那他就要付出代价。
讲这种鬼话。
还有人说啊，我们就是来改变职场，然后就是来挂个事儿啊，无所谓，那种话都是情绪化的话，谁不想好好认真工作，又得到这个回报呢？都想，但是他为什么就摆烂？他为什么就不能好好做事？他为什么这个团队一直就是这种好像就是没产出的感觉呢？主要的原因是什么？无非就是这些人，当他们发现他在做事儿的时候，他遇到了很大的问题呢。
比如说他来了，他想挣钱，结果公司工资给的很低，然后甚至没什么回报，做好的事也不会有好回报，也没什么发展。
这这个门就是是很职能的部门做的事儿，就是那种很多无聊的事儿，然后呢也不会真正的有发展，有可能性。
然后呢，可能还有就是这个组织关系调整不顺流程不顺，老板们这个互相之间还天天打架，然后跟其他部门配合也不好，做出一些东西，以后又被别人抢走等等等等这种问题。
最后你说你不摆烂，你不摆烂干嘛呢？摆烂就是最好的选择了是吧？所以他们就摆烂摆烂的人。
其实说实话你是个新来的人，还是说原来的老主管，他其实也无所谓，因为他躺平嘛，他们觉得这些东西可能是无力改变，无力抗争的。
你们这些老板只会画饼，你新来的老规计是画新的饼，对吧？最终也解决不了问题，说不定你干两天你也灰溜溜走了，我们又得迎接下一个来解决问题的。
但是他们下一个人也解决不了，又又走了，我们这来回去玩也就看淡了，是不是？就这样子。
嗯，所以呢我还是要说那个话啊，我可能在别的案例里面也跟大家讲过，我在这里跟大家讲，就所有的管理问题都什么问题呢？业务问题啊，一个公司也好，一个部门也好，大量的问题的涌现层出不穷，往往它是什么时候发生的，增长停滞，发生的不增长了，你的业务做不起来了，你的问题就一起全暴露，就全是涌现。
潮水退去海滩上全是问题，是不是？如果你业务能够快速发展，其实你管理起来很容易，因为发展能掩盖问题，发展的掩盖问题一些。
你们看起来是问题的问题，变成不是问题，什么抱团摆烂呐，什么互相埋怨呐，什么流程不顺呐，什么你业务在发展的过程中没人抱怨这些。
每个人都觉得啊那算啥无所谓，我们积极一点就行了，就解决了。
每个人都主动一点就解决了。
因为有发展，有发展，有回报，明白吧？所以呢就是发展是硬道理。
当你的业务在增长，当你的目标在不断的突破的时候，每一个人都充满了信心和积极的状态。
所以你也不用太去花时间做太多的管理动作，这个团队就能管好。
我们刚才也在第二点提了啊，我说哪些人可以用，哪些人需要观察啊，你这些东西都明白了。
然后我们现在来确定这个部门目标确定目标的。
第一点呢，当然就是说跟你的上级，跟公司战略，跟公司的这个方向上，你要有识别，你自己要有一个宽度。
知道说啊公时业务上是这样，我们的行业之间样，我们的竞品是这样，我们自己是这样。
所以我们在这个业务的流程上，我们是这个部门。
那我们这个部门在为这件大的公司的盈利增长目标上面提供的服务是这样的，我的使命是提供一部分增长，还是说我尽可能的降本增效？我的老板在这个阶段对我的要求是什么？比如说是希望我尽快的收缩以后，把事情理顺，然后再扩张，还是说希望我尽可能的保持稳定，不要出现大的问题，还是说希望我在这里有创新等等。
这是需要你跟公司战略层，公司高层或者你自己的老板之间要达成一致的，并且聊的比较清楚，目标定下来。
你自己的这个部门目标定下来，然后跟HR那边，包括财务那边你要做一些沟通，对吧？了解现在的一些情况，比如说成本情况、人员成本情况、业务成本情况，还有就是人才素质情况和人才机制情况。
大概有一些感受。
把这些信息收集到以后呢，我们开始为这个部门确定这个部门的OKR或者是KPI啊，目标明确。
首先呢当然是你要把这个大的目标定下来以后，可能要跟大家一起拆解目标，对吧？我们要拆解目标了。
但是呢其实先把这个部门的目标跟大家通善，并且让每一个人都很清楚的知道我们部门的目标，这是非常重要的。
很多的管理者上来，他自己知道了，大概老板跟他要求的目标了，他就开始分配任务。
但是他没有跟每个人把这个部门的目标是啥，到底说清楚。
甚至于说在有些目标发生调整和变化的时候，他也没有提供这个变化的信息。
导致他下面的下属不知道什么情况，说我现在被分配这个任务了，我到底做这个任务的目标是干嘛？或者是他又为什么东西在服务的？然后他就问老板，那个老板说，哎，你别管你管，就把这事做好就行了，然后就变成那里混着做，混着做呢。
公司的战略随时因为市场的情况或者一些行业情况，他会发生一些微调或者调整了。
然后你这边的大的目标，你的老板跟你说去安排，或者是做一些沟通，导致你在某些小的重要性优先级啊，或者一些目标方向，或者一些程度方向上会做一些经常的调整。
你调完了以后，你自己又忘了跟你的下属讲。
但是你原来跟他们也没有做过大目标的拉齐，然后他们也不知道大目标是什么，他们只是被分配一个小目标，而这个小目标又经常因为大目标的调整发生一些改变，上面做一小改变，下面就变大改变是吧？你也没有跟他们说清楚，或者说就算你跟他说，你就说啊这个不做了，换那个了对你的团队的成员来讲，就是懵逼状态。
这什么意思？上面又变了吗？为什么又瞎变，对吧？那我们这个部门到底是干嘛？我为什么在奋斗？我通过什么方式才能得到回报？这个老板在干啥？为什么新老板来了比原来老板更瞎搞了是吧？他就会出现这种情况啊，然后就导致你以为你的安排很好，但是所有的人不买单也不买账。
最后大家又突然回去到别人车，因为他们觉得跟着你干，也没意义，天天白来变去。
所以第一件事情就是一定要确保所有的人都很清楚的知道我们这个部门的目标是什么。
就是先立一个这个大的东西。
甚至于说大概的跟大家讲一下，为什么我们这个部门目标是这个背景是什么。
那整个公司的大的战略上是什么？这个虽然是你的老板或者是你都不一定有资格参加的那个战略会上定下来的。
你的老板大概的可能有了解的。
但是呢你也要积极的去搜集这个信息以后，尽可能的让你的团队本身做事，不要像个瞎子，知道吗？就是把这个方向的东西大概大家理清楚楚。
然后你去跟你老老板交交后后，把白白黑字写出来，然后让所有的人清楚，必要情况下请你的老板过来站台，跟大家也讲一讲是吧？参加一些这种宣讲会啊，沟通会啊很多问题。
只要我们大家坦诚透明一点，把事情说清楚一点，员工是有能力把事情做好的。
但是如果遮遮掩掩的靠猜谜，那很多人就做不好事的，而且是一个新团队，对吧？你去接这个新团队，本身信任度又下降，也没那么高的信任度的情况，大家更难去把事情做好了。
所以你要去做好过程的这个信息的传递的方面的事情，目标要定好。
第二个呢就是拆任务，对吧？拆解这个任务任命让他们去干。
那这个地方会因为前面我们对人才的情况有盘点，比如说什么谁是核心，谁是老黄牛，谁是重要，谁有什么方向的能力。
然后他是否愿意跟着我干，他是不是真的有想法，他是不是愿意向我们靠近？然后他们本身他这个状态什么，他们有离职风险怎么样，这都分析过了。
分析完以后，你大概的知道你团队里面谁谁谁谁是可以重用的，谁谁谁可能不太好重用的。
谁谁谁可能哪个岗位可能是本要原原来比较信过的，或者认认可渠渠道里去招募，或者是拉来的。
我觉得得能重用人人的后把这些他重个工作啊分分析以后，你信得得过的重要的人，这肯定的。
因为你是没有试错机会的。
你去空降一个团队，其实公司就把你新招进来是一样的，就跟你试用期挑战是一样。
给你的时间很短，就大概比如三到六个月，三到六个月之内，你如果做不出一些让这个团队表现改变，做不出一些业绩，比原来好尽快的产生一些更高的价值，尽快的让这个精神面貌变得更强。
让老板来视察，或者看这个团队的一些汇报的时候，感觉到这个团队的士气已经变强了。
如果你不能做到这个，你很快就会被质疑。
没有管理能力，其实也是对你的一次考试，就是让你控降，这是一次考试。
所以你一定要记得，你是没有试错空间的，明白吗？因为你没有试错空间，所以你不能输的东西，不能出问题的地方，一定要交给你的信得过的、核心的、骨干的。
不管是原来的人，还是你招来的新人，就这样明白吗？。