阿里老曾P9_07 进阶篇-模块：管理的底层逻辑和基础认知 12节_007.员工的需求激发第五层：认知提升需求
下面讲第五层。
第五层是所有人的认知，需要他要去探索他的好奇心，驱使他他想要去获得更多新的知识。
他想要去了解更多新的东西，说的不好听就喜新厌旧，这个呢也是人性啊，所以这个职场人呢满足了他的基本的生存需要，安全感差不多也还好。
工作中呢好像是有社交的，然后也被人尊重的。
那么这种场子里面呢，他就开始萌生活，希望能提升自己。
不管是学习角度的提升，还是扩大自己的认知，看到的世界的这种需要，对自己的小环境或者之前做的那个事儿吧，就感觉有点乏味，没啥意义。
所以这个呢我们也是要去关注的。
因为一旦他觉得自己做的工作是无聊的纯输出的对吧？重复的他很快也会陷入到一些这种情绪中，emo呀、输出下降啊，甚至于说躺平啊，因为躺着也能做嘛，那干脆躺一下呗。
所以我们也要经常的给他制造新鲜感，是吧？你说这当管理和当爹又当妈，还得给他制造新鲜感啊。
所以呢我们在管团队的时候啊，一般来讲最好是把员工放在他兴趣比较浓厚的岗位上，是吧？我们就用人的话大概了解一下，就是你看你对哪一块比较感兴趣。
他说啊我比较喜欢做用户测的东西，说啊我比较喜欢做支付测的东西。
好，没问题。
因为你喜欢做那个事儿，比不喜欢做那个事，肯定你自驱性就高很多。
然后自己那个东西的专研精神也会更深一些。
那我们也不用天天拿个鞭子催着你说说这个哎你好好研究啊，认真的调研啊，认真分析啊，你就不用跟你说，那些，你自己就会帮梆梆把它全干了，挺开心的，这个就是激发对吧？激发的时候的这个巧劲儿，他们的战斗力大了，对吧？所以我们就做管理就轻松了。
但是如果我们放错位置了，你让一个想做前端的人放后端去，你把一个想做后端人放前端去想开车的司机，你让他去卸轮胎，那个卸轮胎的小哥哥，你让他当司机，他们俩都不高兴。
那我天天看着你那你这个团队怎么管理呢？所以这个就是关于兴趣啊，就是先要了解他们的兴趣，然后甚至于说你在面试的时候也在问说啊你对什么方面比较感兴趣啊，对吧？通过这些手段去理解他，嗯，他对哪些东西是保持了他的好奇心和开放的。
因为人的好奇心还有背同的方向，是不是OK?问题在于这个地方就是管理者还是有他的困境。
就是我们作为中层管理者，没那么随心所欲，企业家都觉得他们特牛，是因为他们啥都能做选择。
但是中层管理者他是受限制的。
受限制的情况下呢，比如说你下面的很多员工都说我的兴趣是做那件事儿，大部分人都觉得都想做那件事儿。
你呢现在有四五件事儿都需要他们去完成，就是他们都想做，只有一件，其他的也得有人做，对不对？那就变成说是我按兴趣去弄呢，还怎么办呢？最后这个就是你的经常我们会面对的很大的困难，对吧？包括很多员工说说老板老是让我去打杂，为什么不让我做最重要的工作呢？我心里在想，那还不是因为别人在做，所以你只能先做点别的呀，对吧？包括之前有人问我说啊，为什么我作为一个新人加入团队是不是没机会了？因为好像有老人在做最重要的工作，我心想就是不是没机会，只是要等，这个都是很正常的情况，是不是啊？那么作为管理者，你在团队队也没有办法满足所有人的时候，其实我们很多时候呢在做的有点像是平衡。
因为我们最终的目标还是要把这家公司做好了也还只是为了让你的开心。
所以我们的目标是让这个公司发展盈利能够创造最大的结果。
所以我们在安排工作的时候，既要考虑你的兴趣呢，要考虑你的能力和你的稳定性，对吧？就是能不能稳定的持续的给我们提供价值，能够让他做的更好。
这样子我们要用更有经验的人做一些更重要的事儿的时候呢，往往这个时候就跟刚才我讲的这个叫有认知提升需求。
这个东西产生了一个反差，就违背了他们人性需要了。
因为有一些老员工，他一直被按在那个你觉得很重要的个事儿啊，可是他呢已经完全的就是价金，就是说以后他已经有点没意思了，对吧？他不想干了都老，让我做那么一个事儿。
那另外那帮人呢就瞅着说我们想干那个事儿，你又不让他们干。
因为你老觉得他们是不如那个人稳定的经验，不如那个人多的，你也不会给机会让培养这些人，然后就一直把他们按住说啊，这个太复杂了，你们去做点简单的吧，然后这帮人也不高兴，那个人也不高兴，对吧？最后你自己觉得哎呀，我还是以大局为重，但是这个大局慢慢的就按不住了。
按不住的，你就会发现你的团队里面有人会提离职啊，有人会提转岗啊，或者是有人会抱怨呢，这样的问题就出现了。
你还觉得说哎，我确实是在尊重公司的发展需要，把合适人放在合适岗位上啊，为什么他们不满意呢？迸发了这个需求，认知提升需要，好奇心发展需要。
所以这个你还是要适当的去做一些管理行为啊，然后呢再去尽可能的满足一下这个需要。
但是这个需要不用天天满足啊，它是一个稍微长线一点的需要。
我们越是更高层的需要，它越是更长线一点的需要，就是吃饭喝水每天都需要是吧？那这种呢我们可以在一个阶段里面稍微想一想如何去满足满足这一层的管理。
实操上一般来讲是两种做法，第一种是什么呢？是鼓励大家不设边界。
这个大家也听过说在团队里面经常有人说你为什么不去做全站呢？就比如说我是个设计，对吧？我原来做平面设计，他说你做全站，那相当于说我要要做交互设计，我可能还要去做一些这个品牌设计。
那有的人呢比如说他是后端产品，比如说你做全站，就是还要懂前端产品，还要懂一些策略产品。
比如说你是一个技术，对吧？你原来是个后端开发，你说全站啊，你要懂一些测试的原理，你要懂一些前端开发原理，对吧？鼓励大家变得更多元，能力更强。
这个东西对公司有好处对吧？就是万一出现了，比如说战略方向或者是一些新兴的东西，需要人做的时候，突然发现你原来团队里面没有人会，我们原来就遇到过这种情况是吧？就是IOS时代来临了。
然后呢，过去的很多人还是在塞班系统上面，安卓你也不会，IOS也不会。
那我们是不是只能到新的市场上去招安卓或者是这个IOS的那个开发呢？但是那原来塞班这帮开发怎么办呢？对吧？所以当时做的动作是提前的，跟塞班工程师讲说，现在安卓出来来里面研究一下，IOS出来，你们要研究一下，大家都不要固步自封是吧？尽量的让自己的边界扩大，然后自己做的事情更多，能够做全站。
这样的话，新的岗位新的东西需要变化的时候，你们才能适应。
就是在公司的好处。
对个人的好处就是说比如说有很多研发，为什么有时候花时间要去研究一下什么新技术、新框架、微服务、新模块、低代码原因是什么？一方面要想一想这些东西有没有可能在公司的发展上面起到作用，能够提高我们在做一些新的技术和新的事情的时候的效果，同时也是满足了这帮人的什么认知提升需要嘛，这样的话保证这个团队一直是健康的。
明白吗？如果一直都不学新东西，一直不去做更多东西的话，他们很快就倦怠了。
所以这个是很重要的对吧？那另外一种呢是轮岗，就是每隔一段时间呢，我们可以在一个稍微慢一点的阶段或者节奏下安排一些部门的员工互相之间去做轮岗。
比如说你去做我的事，我去做做你的事，换岗或者轮岗。
当然我们肯定也不可能说我让产品做技术技术做产品是吧？所以一般来讲是在同等的职位上去换的比较多或者关联职位上是吧？比如说原来你是做后端开发的，然后他是做前端开发的。
然后因为你们慢慢的学习一些前端知识，在某些项目里面你是个后端开发，你可以尝试做一些前端开发的工作。
那你是个前端开发呢，你在这个项目里面可以尝试做一点后端开发工作，或者做那个接口人。
大家可以做项目管理接口，人也可以做一些比如说自测交叉测试的事情，也可以做一些这个产品的一部分的工作，对吧？比如说汇报性的工作，来提升他们的这个工作的层次和层面，来让他们感觉自己一直在学习新的东西和掌握更全面的能力的这个也是轮岗的方式，对吧？我跟大家讲的就是在另外一些高阶岗位上啊，在大公司里面每年或者每一两年他都要做轮岗。
比如说a部门的老大换到b部门去，b部门老大换到a部门去做一些这样的轮岗。
一方面是防止那个团队啊，他因为长期一个老板在那里管呢，他对这个东西太三头主义以后，然后太保守主义导致他创新的能力变弱啊，一直在自己的世界里面挺开心的嘛，小皇帝嘛。
所以要做一些轮岗，来防止这些人三头主义以及产品创新能力削弱。
另一方面也是在满足他们的这个方面的诉求，就是探索欲好奇心和这个认知边界提升。
明白吗？你们知道在很多公司有管培生是吧？管培生就是需要在各个部门轮岗。
当你在不同的岗位上工作过以后，你看待一个事情的时候，你会有不同的角度。
你不会只有一种角度。
那么你对一个东西的认知角度越多，认知越深，你就越能够掌握这个东西的精髓，或者是更能够理解它的本质。
你越能理解它的精髓和本质，就越能够帮助你在做一些跟这个东西相关的事儿的时候，抓住那个最关键的point,还有时机，然后让你能够在竞争中快人一步，甚至能够做出一些伟大的创新或者是变革这东西来。
所以这个也是我们经常安排这些同学们去轮岗啊，或者是交换视角啊，主要是也是在满足这方面的诉求，这是管理动作，同时满足他们的自己的需求，也满足公司的需求，这是好事儿。
但是这个东西不适合太频繁是吧？你刚干了两天，你帮人家轮岗，然后又干两天又有轮岗，这大家都别干了，天天就是研究和熟悉得了什么活也别干了，是不是？所以调的太频繁也不行，大家要注意这个节奏ok.。