阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_002.常见的5大管理场景：如何管理刺头员工②
通过这么一个过程的演练以后呢，我觉得有一些只是因为自己做事儿的时候，遇到困难呢，或者对一些东西发生问题，或者说性格上的人，或者说有一些是公司过去对这些人造成了他们的一些难受导致的这种侧头肯定慢慢的就会不会那么刺头了。
他们会慢慢的跟你建立起一些比较良好的协作关系，对不对？但是一定还是有侧头，那这种人就很简单的好聚好散的是吧？赶紧走人呗，果断的下家呗，然后跟这些人就是聊嘛，就是说啊你的这个才华或者能力还是太强了。
在我的团队，我觉得这个妙小啊是吧？养不了大菩萨。
所以要不然我们积极一点，大家一起看看有没有转岗机会，或者你在外面看看有没有别的工作，是吧？就这样的，请他们离开嘛。
因为我们要记住啊，就是没有差的人，只是他不合适，懂吧？你自己记住这个就行了，你去跟这些人聊的时候，就是这个态度，就是哎呀真的不合适，对吧？就跟那个男生跟女生分手了时候说，女生说哎呀，你是个好人啊，只是我们俩不合适，未来这个我们俩还是好朋友，是不是？呃，大概这么个意思。
那有的人可能就会问我啊，他说老曾我的团队里啊哎呀有个侧头，但是他才华很好，我很喜欢那个有才华的人我觉得他这个能力特别强，但是呢他啥也不干，就是经常搞七搞八简单的事儿，他嫌简单，给复杂的事，他整个状态也不好，情绪化，这个怎么办？我就问你一个问题，他有没有才华跟你的团队能不能发展，有半毛钱关系吗？他的财阀是他的，他也不用，对吧？那对我们来讲有什么价值呢？你们真当我是一个什么伯乐机构是吗？我的目标很简单，只是希望这个团队能健康发展，能把事做好就行。
你有才华的，你自己爱去哪用去用哪些用去，就这么简单。
好吧，你想明白他这个特别有才能，但是他到底是不是真的能被你的团队所用，这最重要啊。
至于他是不是个人的绝对才华，那个东西你不用关心不重要。
第四点，第四点就是从环境的角度去考虑一下这事儿。
我举个例子，比如说就是你自己也当过一线员工，对不对？然后你遇到你的上级的时候，你会不会天然的有一点点露怯，就是有点紧张，有点害怕会有吗？会有是吧？那你作为管理者，你的下属看到你也这样，你不要以为好像哎呀，大家都是做事儿嘛，对吧？我虽然是个老板，但是我们做同事吧，你们怕我干嘛，我人可nice了，你自己是这么想的是吧？别人不这么想啊，员工本身因为组织上下级结构这个问题，他天然的在你身上就会形成一个威权这样的东然后你的下属因为这个威权或这个陌生感，他就会有点点漏怯或者害怕，这很正常。
所以呢这个距离感呢形成了以后呢，加上这个公司里面很多时候组织设计。
刚才我讲的不是公司有组织设计吗？公司的组织本身呢它也有一些规矩，是吧？甚至还有很多礼仪性的这种规矩，所以就会导致这个距离感进一步的加强，对吧？什么不准越绩汇报，不准传讲话，不准问工资，不准去用各种随意的称呼是吧？你们听说过那个很多大厂里面的叫人是吧？比如说你叫这个刘强东，你叫这个刘总，那是要罚钱的。
你叫东哥就还好。
那是刘强东自己认为你叫我东哥，我们距离更近是吧。
但是你限制大家只能叫你东哥，这个其实就是威权，能理解吗？你的下属会很谨慎，很小心的指教你东哥其实就是维权，反而会让距离拉远，能懂这个意思吗？所以这个东西就是这样，我们越想要，可是最终也要不到原因。
就是天然的这个上下级和组织关系，它本身就会形成这样的东西啊，形成这个东西以后呢，公司里面的就会形成一些比较压抑的气氛，那个气氛就会有点沉闷和压抑。
因为每个人都在小心翼翼的做事儿，当我们规矩太多，或者是这种威权感太重的时候，我们就会小心翼翼，对不对？每个人都自保，每个人都自保的时候，这个环境本身就是安静又压抑，有沉闷的一个状态。
所以呢一个等级森严的公司，当然就不会有太多侧头呢，是不是因为大家都安静的小心翼翼的，哪来的侧头呢？但是没有测头带来的结果是什么？你们想想没有菜头了，当然也没有创意了，也没有才华了，有限了，大家都按章做事儿得了，小心翼翼的铁老板得了，就这种感觉是吧？为什么呢？因为如果你流程太长，对吧？一个下属突然有个想法，我之前看了一个故事，说有一家做这个铸造的公司啊，就是做那种精密仪器的铸造的公司。
他特别牛，之前都是一直做的很大，集团化了，而挺发财的。
但是呢随着这个科技的发展呢，他慢慢的好像有一点点掉队了。
这个公司呢原来的产品在精度上很多东西比不上一些新兴公司，他这个引入了很多人才。
但是因为他本身是一个压抑的管理是吧？然后导致这些人才的出来，所以就挺痛苦。
但是呢，因为有个子公司，然后他们那个子公司里面呢，这个气氛稍微的活跃一些。
因为本身总部管不上他们嘛，就比较边缘。
那个团队那个团队里面有个工程师呢，他就在那个一线的车间里面自己去尝试，引入一些新技术，加上自己的经验，重新的去发明，或者是创造了一种新的制造工艺。
就是铸造工艺。
这种铸造工艺可以让他们在铸造一些大型的这种，比如钢铁件呢或者陶瓷件的时候，能够降低一半的成本。
然后他就把这个东西呢上报给他的老板，他的老板是那个子公司的一个边缘人物嘛。
然后他那个老板呢也是运气好，就是拿到这个东西以后感觉还不错，对吧？然后呢，就去找那个总部那边的一些人就沟通在那个总部那边就被看到了。
这个东西啊，其实也是差一点就埋没了。
但是被看到了，看到以后，这个公司把这个东西重新用在了整个公司所有的产品生产上。
你想想降低一半成本，什么结果，你在市场上的竞争力直接提高了不止一倍，你知道吗？很恐怖的。
比如说原来你的售价三十，人家的售价是二十五，你现在感觉很难受，现在给你降低一半成本，你售价可以直接打到，比如十几块钱，你的竞争对手全死光，跟你没法打了，是不是？所以他一下子这个集团又焕发了生机。
我跟你们讲这个故事，就是讲说，如果没有这个子公司呢，大家都三不就班。
对吧集团一层层的压下来，一线的这个工人就算做出了一些很不错的创意，他要去审批就要审批。
大概六七层，他每次审批到第三层就被打回来，每次审批到第三层打回来，我做个屁创业，我就干好，我自己一亩三分地得了，我干这事要干嘛，又不给我加钱，是不是他很快这个就消亡了啊，消亡以后你觉得这公司还活得下去吗？能不能活下去活不下去了啊，所以这个就是很大的问题啊，反过来讲呢，你要想一想，那什么样的公司可能刺耳头多啊，其实是这种相对扁平一点的公司。
然后它是偏创意一点的，更注重个人能力发展一点的公司。
这种公司里面那侧头最多了，为什么？因为每个人都敢说话，每个人都敢说话，他就显得很侧头，是不是啊？互联网公司对吧？就这种很常见什么设计公司啊、设计部门啊，或者是这种专门通过创意来解决问题的这种公司啊，科技公司这样在这种公司里面，反而他们鼓励每个人都是侧头。
因为每个人都要为自己的创新和创意来拓展自己的空间，对吧？所以慢慢的每个人都要积极主动的去讲话，每个人就要提交自己的创意，提交自己的想法。
然后想法之间有，反正很多的碰撞，你们天天在会议上，就因为这些碰撞就吵架就争是吧？就像你们说的叫卷，是不是感觉大家好像互相在争论开始卷，不是那种按部就班的感觉。
你们知道这个什么这个叫生命力。
这个公司一旦有这样的澎湃的生命力的时候，他是有机会不断的跟上那些最新的最有可能的这种创新和创意的发展的步伐的。
他才能够让这个公司不会因为这个按部就班慢条斯理，导致最后灭亡掉，对吧？他反而一直能生存。
当然这种生存呢很多人还是不适应，就是觉得我靠。
你这里面为什么大家每个人都在讲话，好像很乱。
那我在做管理我怎么管呀？对吧？我管这个他就有意见，管那个也有意见，管他们的时候他们还不高兴，对吧？这样子在这种公司里面的话，如果你要做管理呢，要怎么管呢？我记得之前有一个人发了一个视频给我看，他们问那个问题啊。
当然那个人有名望的一个管理专家啊，以前是在一个公司里面管大团队的。
然后呢，有人给他提问，说那个老师如果你的团队里面有个刺头，但是呢他很有才华，他的业绩也做的很好，就是工作做的很好，我们该怎么管他呢？好像没有抓手是吧，就是怎么管他呢？他有才华，能力又强，但是他是个菜头，但是他业绩好怎么管？然后那个人就说我们为什么要关呢？那这个人可以不管他把业绩能做好，你管他干嘛呢？你就让他发挥嘛，对不对？你去把你的精力，把你的时间放在那些，没有办法做好业绩盘本身上不就好了吗？你去管那边就好了嘛，你这个人让他自己发挥就好了嘛。
不管就是管他说，不管就是管，我觉得其实还是有一定的道理，是不是？但是这个东西呢，你们需要看你们自己的公司，或者你们所在的那个商业结构里面，你们是更倾向什么的。
因为在不同的公司发展阶段和不同的商业结构和你们的人才的这种形态里面啊，管的多还是管的少，或者说怎么管这个东西，它本身是有一些差异性的。
比方刚才讲我的传统行业的啊按部就班的那你要管好，你就要把这个流程管好。
那如果是这种积极创意的，你就要给大家制造空间，让大家能够用话语权，能多说话。
然后呢用这个优秀的结果标准来讲，优汰劣就这样子，这也是管理。
所以不同的管理的方法是在工同不同公司在不同阶段不一样的。
就是说到这儿我们对这个环境需了分析，我们才能确定我们有什么方法来做，管理会更好。
然后我们在某个阶段需要什么，我们就培养到往那个方向去努力。
然后让我们我们的管理像方向的指引器一样，我们想要的结果能够产生和达成，对吧？所以呢我们做事情做管理，一定不是说让大家闭嘴啊，让大家闭嘴。
这种方式来做管理，这个是最无效最没有意义的管理。
还有一些管理者呢，他就想当皇帝，他到了公司里面，他以为他到了一个团队当老板，他就真的是那个团队的老板了，他就以为这个团队就是他的了。
他说我的团队我说了算啊。
这个狗其实这个团队是谁的？是公司的，是不是你作为管理者，只是帮助公司在管理公司的一些人力资产而已。
我们请你去可不是要去当皇帝。
所以呢你付出了你人生的一些真诚啊，或者是你自己对这个事情的认知，积极的跟你的下属去沟通。
并且呢大家一起来探讨我们用什么样的管理方式和什么样管理的方向。
这个阶段我们应该是什么样的管理方向，用这些角度我们一起去讨论。
我们用什么样的管理方式更好，让大家感受到在这个团队里既能够做出贡献，同时又感觉到开心满足了我的马斯洛基层的这个需要。
啊，这个是作为一个好的管理者对基本的能力。
啊，当然了，你要相信一个事儿，就是你自己付出了这么多，那愿意向着你靠拢的人，一定会等愿意跟着你相信你的，那不愿意的就算了。
这个世界上我们不追求，让每一个人一定要都认可，我会相信我这个何则来不何而去。
对吧我在前面这个第三点讲的也是一样，你留又怎么样呢？跟我有什么关系，你不愿意跟我们一起为一个伟大的目标，或者一起积极的去做好一件事情。
你也不尊重这个团队本身的流程和标准，你也不参与建议，那你就走呗，我们不合适，对吧？换个地方好吧，所以呢也不用太纠结啊，因为有些同学他做管理，他就容易在这个地方出现纠结啊。
好，刚才讲了四个点，对不对？关于这个管理插槽的员工啊，综上所述呢，我想再做一点总结，管理这个事情还是有点动态啊。
他不是一个我给你一个方法，他就万能神药，就你拿这个方法打这个也行，打那个也行，打一辈子对吧？这个不是这样的。
嗯，我们必须要从这些案例里面，比如说你具体的某个管理案例，或者具体的这个公司的形态和商业结构和这个整个的情况发展阶段。
目前的方向，还有你的管理定位、管理抓手定位这个角度去思考，我该怎么做，然后寻找类似这样的人，对吧？我觉得这个人我发现用这种管理方式好像有用。
那么类似这样的人我是不是在同样的场景下，也可以用这种方式，或者还可以对这个管理方式再做一层方式，尝试一些别的管理手段，看你有没有得到更好的结果的可能性，对吧？就是管理是永远都没有完美的管理的。
你们不要相信任何人告诉你的，说管理是有一个完美的管理方法，这不可能嗯，管理永远都有精进的机会和更好的方法，对吧？因为我们对什么叫好，这个事情是一直没有尽头的。
比如今天我做的这个管理动作，未来十年以后他会感谢我们，你其实现在是不知道。
所以这也是我希望大家不用纠结的东西啊，就是不要纠结我现在这个管理动作是不是最完美，最好的管理动作你只要有效就行，明白吗？就做管理，就这样，你只要有效就行，无效就没用，对，不有效就行啊。
然后我们再来回顾一下关于对于我们想要做好一个管理，或者做好一个团队，做好一个企业的这个思考，就是最终我们是要在一起成就伟大的目标，对不对？要一起做一个有意义价值的事情，最终帮助这家公司既能够有商业的回报，同时还有社会价值的回报，同时也满足你自己的雄心壮志。
就基本的。
那么在这个最初的开始或者是在这个过程中啊，我们其实一直在寻找的，就是我们能够跟他们互相信任，并且能够互相协作的伙伴，这些伙伴是很重要的。
因为你一个人是做不成大的事情，你需要他们，对吧？如果你能找到非常优秀的员工，然后大家能一起努力的把事情做好，那这个就是最好的情况，对不对？否则的话我们就变成空谈管理，呃，没有太大意义。
那么刺儿头呢，我一直认为这些人呢，就像刚才我开头讲的，我觉得他们并不是真的想当刺头啊，我觉得多半还是第一个是性格问题，就是性格上的表象。
而我作为一个好的管理者，我们应该尽可能的去容纳或者融合各种不同性格的人一起来协作工作。
他就像个拼图一样，知道吗？这种性格跟那种性格的人，我们放到一起的时候，知道怎么把它拼在一起，然后让这个事情变得融洽啊，而不是说我的团队只能接受一种人。
那这样的话你团队能完成的任务，或者你们能够做好的事儿本身就变得很单一。
当你要去完成更多复杂任务的时候，你就没有能力知道吧？然后呢，信任如果能构建起来，不管是什么人，不管是色侧头还是不是侧头我跟他们的信任感能够建立起来，能够让他感受到。
我是相信他们，支持他们，回应他们的需要，并且愿意帮助他们成就的那种感觉的时候，他们会自己去思考他们自己的行为到底对我们这个team是有益的还是有害的。
他自己也会迭代自己的。
我们要相信人的迭代能力，或者说我们要指导他，帮助他提高他的迭代能力，明白吗？因为人是会变的，他自己开始修正自己。
因为当他发现说如果我的行为做太过分了，其实对我们的团队不好。
对我的老大不好。
那我会稍微的收敛一点的时候，其实就完成了一个正向的循环。
如果我们所有的这个团队里的所有人，包括你包括你的下属，所有人，不管知道不测道，大家都在积极的维护这个团队的文化，为着我们共同的目标在努力的话，那他就是好的。
对我来讲他就是好的，而不在于说他是个侧头，我就一定要解决它不重要，明白吗？所以这个是你要去想的，你一定要去放弃的。
就是什么呢？这个里我尤其提醒各位啊，放弃用自己的喜好给别人贴标签。
不管你是个管理者，还是一线，还是个老板，还是个投资人，还是场。
很多人喜欢在自己生活的工作中，通过自己的喜好和自己浅薄的对对方的认知就贴标签。
比如说你在团队里面听到有一个人说别的部门的问题，你马上就给他贴个标签撤头。
比如说有个人给你提个建议，然后呢，你没有反应，他就在群里面抱怨了一句，你就给他贴了个标签，叫菜头不懂事儿。
就是当你标签贴上的时候，你知道会发生什么问题吗？就是你发现你团队全是刺刀，你标签贴多了以后，你发现这个世界各种问题，到处都是车头，全都是问题。
你是上级的车头，你下级是车头，你周围的合作伙伴也是车头，就你不是车头，这是最大的问题。
就是你不愿意深入的去了解别人，你也不愿意深入的去理解别人的动因和结果。
你也不愿意站在一个宏观角度去思考，到底对整体有什么样的影响。
以及你也没想过你自己是不是一个真正的把管理做到位的人。
你啥也没讲，你只是按自己的想法去给别人贴标签，这个是大忌。
所以呢如果你是这么干的话，最后有可能是你很牛。
最后你的团队里面没上头了，但是你的也躺平了，你们啥也干不了，知道吧？所以呢人无完人，知道吗？我们不会对一个人才提出那种不实际的，不可能达到的目标的要求。
你现在想招个人，然后我们要求这个人呢他又强大，又不要那么激进啊，我们要他这个主动性很强，但是也不用那么突出。
我们要他信任你，但是又不能允许他批评你是吧？然后我们要他不是个侧头，我们又要他有创意，那你慢慢招吧。
我觉得你在现实中应该很难招到人的。
因为这个你要求自洽不了，请各位管理者要共勉啊，很多时候团队的问题是你的问题。
所以我们要知道如何去提高自己的管理能力，来帮助我们尽可能的解决管理中遇到的各种问题。
好了。