阿里老曾P9_L1 (55节)（优化版） 职场课-高绩效沟通向上管理情绪管理【L1】_第52节常见绩效工具（下）
第二个想跟大家分享的呢是中国式OKR.我为什么要在前面加三个叫中国式啊？因为这个OKR是个舶来品，OKR怎么来的？Kpi这个事儿啊，大家都发现了，对不对？就是刚才我也讲了很多说管理创意型公司或者创新人才这边贼难，用可量化的那种流水线比较好用。
所以呢很多人就在想呢，还有没有别的方法啊，用别的好用一点的管理这种创意性人才的方法。
所以呢就p点PDR的从那个国外引进的OKR这个管理工具objectives and key resource目标与关键成果。
法这个事儿呢也很操蛋。
其实说白了就是说他们发现啊，英特尔跟谷歌要用这套方法啊，在做他们内部的一些管理。
所以他们就在想，哎，那是不是挺好用啊，可以用这一套来做我们的管理啊。
他好国内这个发展比较快，这个字节跳动也在用，对吧？他们全员OKR,因为他们发展很快，他们用OKR,所以是不是证明了说在中国是这个土壤是够的，可以用的对吧？很多公司就是说好，我们也要上OKR.所以现在很多咨询公司都教别人怎么搞，OKR一帮老师挣挺多钱的啊，然后呢老板们都是说干，我们也要上OKR来上系统这样的。
那么OKR好不好用呢？其实OKR本身很好的啊，因为比起KPI来讲呢，他有一些差异性的特性。
第一呢，他更强调是激发员工的创造性，因为他是自下而上KPI自上而下，对吧？第二呢，他强调横向的拉通和对齐。
当然KPI也强调，但是KPI他强调的呢是你跟你的上级，或者是你跟你的合作伙伴，他们强调的是叫无条件的所有人的对齐。
就是你跟你的上级，你跟你上级的上级，你上级上级上级，你跟CEO,你跟合作伙伴，你跟不合作伙伴都可以对齐，就是全员对齐，这个就是更宽啊，或者是更透明这样子。
所以在组织协同这个事情上就强调更多目标导向，对吧？然后另外它灵活API是说我定完以后不能动，对吧？到最后考核OKR呢是说我的o定了以后尽量不要动。
但是我的KAKR这些方向路径啊，这些过程呢可以随时灵活的调整。
因为我们是为了目标嘛，他这个名字叫目标关键成果法，所以是目标导向的，所以过程我们是可以随时改的，所以它很灵活。
听起来是不是还挺不错的，是吧？这个一对比感觉说啊，我们终于找到了好的管理方法，是因为我们公司的是不是OKR我们上吧。
所以很多那个老大一听这个就是说上OKR,然后呢中国人也聪聪明啊，把这这玩意呢在这个中国的公司里干的面目全非啊，那我想跟你们讲，为啥会出现干的面目全非，变成了一个非常糟糕的东西。
第一个问题，请各位注意啊，OKR不是绩效管理工具，很多公司误以为OKR是绩效管理工具，可是OKR并不是绩效管理工具，OKR是干嘛的？它是一个目标追踪工具，就是他是一个在公司里面追踪某个我们要达成的一个项目目标追踪工具。
刚才我跟大家讲了，我说绩效管理工具它是怎么用的，它是用来辅助管理者去激发团队的，对不对？因为管理者的目标是激发团队嘛，所以绩效管理就是激发团队。
所以绩效工具的，比如KPI这种东西就是激发团队的方法。
他标追踪这个工具呢，他不负责打绩效。
他在国外的公司里面不负责打绩效。
他其实是用来给员工做自己的一个情况，就是自己在做的一些事情的自我的一个查看，以及呢帮助人事部门就是那个人才盘点的或者人事管理的部门和那个管理者呀，对这个员工的本身的能力做评估的一个工具。
它是个能力评估工具，它不是个绩效评估工具，知道吧？所以他是个更长期或者是对一些员工发展这个方面的一些东西，帮助员工发展，提高员工的这个利益。
这方面的工具。
他并不是一个去激发他的工具，所以会导致结果。
就是说OKR呢拿个例子来举的话，他有点像一个叫新年的愿望清单，就是我过年的时候定出我下一年的目标，说我今年想要变得更壮啊，我今年想看十本书，我今年想要走三个城市是吧？去旅行，我今年要去完成一个什么什么的设计，这样子他自己给自己有一个许愿的感觉，是因为他自己许的愿，所以他自己有意愿去做。
然后呢，到了中间做完了以后，他就把它做一个记录。
然后完了以后，在最后看看自己今年定了十个任务，定了十个目标，我最后完成程度如何啊，我玩了几个呀，没有人评判这个事儿，对错知道吧？不评判对错，我们只是希望他养成一个习惯，就是给自己定目标，并且不断的尝试去达成那些目标，达成多少，我们都不评判的。
因为你评判就会成为什么呀，他就没动力去定那个目标了。
你只要一评判，他就感觉那我少定几个吧，反正你要评判嘛。
但是如果你不评判，他就多定几个，你知道吧？我们希望他多定还是少定多定嘛，对吧？就是你多给自己定出目标，要求自己嘛，你才能不断的上进嘛。
但是如果你评判它就变成什么这个负面情绪了，对不对？那他感觉说我为什么要定那么多，我少定几个不是对我的生存更有优势吗？是不是？所以他是不评判的啊，就他他不会从那个角度评判，也不是跟奖惩挂钩的，知道吗？所以呢绩效管理的因为你要激发，就让这个人感觉到这个趋利避害嘛。
所以他最后是要跟奖惩挂钩的。
所以绩效管理工具最后是要跟奖惩挂钩的。
所以就导致说这个OKR这个玩意儿，如果跟绩效搞成一个混淆的东西以后，你就一定会把它用坏，明白吗？因为在国外的公司里面，它其实是通用两套的，它是OKR是OKR绩效管理绩效管理。
国内的公司是OKR拿来当技效管理崩了吗？是不是？第二个问题就是刚才我讲的就是OKR不负责考核，而且最可怕的地方在这儿就是中国的公司在用OKR的时候，他不是上系统吗？他那套系统和公司内部的管理习惯的内核其实是KPI,因为都有目标和拆解嘛，都有横向拉通嘛，都有目标管理吗？是一样的。
他们感觉而且刚才我在前面讲KPI的时候，我跟他讲了，我说什么自上而下自上而下到最后其实不都一言堂，是不是听着很美妙？其实就那样子，所以就导致了它是变成了一个叫什么呀叫披着OKR的皮的中国式KPI考核制度。
这是所有的中国的上OKR企业面临的一个问题。
它不但是没有让这个OKR本身的优势释放出来，它还继承了所有的KPI的劣势。
搞成了个四不像，就是把KPI的优势也丢了，就两边的劣势都集成在一起。
然后呢，比如说最简单的，我们自下而上嘛，对吧？你以为是自下而上，其实你的目标还是上级给你定的。
然后你以为中间是可以改的，实际上你改了你那个绩效就是零，明白吗？这就是悲哀，对吧？多悲哀呀。
然后第三个问题是什么呀？ Oki是一个叫全员落地的制度，因为它是一次意识的提升。
刚才跟大家分享这个泰乐志泰勒制是叫科学管理法，对不对？泰勒治这本书的第一章前面讲的就是说我跟大家讲的并不只是一种方法。
我跟大家讲的是一个全员意识的升级。
因为在泰勒制出现以前的公司里面，这个资本家就是压榨工人的，知道吧？把人不当人的，所以员工才怨声载道的嘛。
然后他们也不知道怎么考核员工算是合理，也不知道如何分享自己的利益，给员工，然后呢就是疯狂的鞭策呀，去骂呀，然后去打呀，搞一帮监工，拿鞭子搞啊。
然后员工觉得说我是奴隶嘛，对吧？然后大家就开始对抗啊，怎么样子？当时卓别林不是还拍了一个片子嘛，对吧？讲这个工厂里面的这个压迫的，所以这一套泰勒治呢讲的什么呢？泰勒说，我们应该不要对抗，要合作，你是企业家，我们尊重你，但是劳动者也是人。
所以企业家跟劳动者之间，我们应该公平，我们应该协助我们应该互相成就。
我们应该找到我们可以好的更高效的一起把这个组织做大，一起挣更多钱的方法。
所以泰勒智由此而产生，对不对？然后他就那我用科学的方法研究一下定量定性啊，标准化，减少内耗。
那个企业家你也拿出更多钱来给大家分享，激发大家怎么样巴拉巴拉，这是泰勒智啊。
然后呢，在OKR这边呢，一样的OKR是一次新的迭代升级。
就是我们对人要做更多的关怀，要尊重人的创意，要让人有自需自发性。
这本来是很美好的想法，是不是？所以我很希望大家如果能够在公司里真正的应用OKR是很好的，就像字节一样。
但是全员落地是个最基本的吧。
一个公司的制度，你知道最可怕的地方在哪吗？一个CEO或者是一个公司的老板，他说哎人事部门那边你们看一下啊，最近听说OKR很火，然后很好，我们也是一个偏创意点的公司嘛，你们看一下研究一下，看看我们公司能不能把OKR落地一下，对吧？他安排了这个儿，他来牵头搞，他自己不参加，就是OKR不上，到管理层，只在中层和一线那边玩，就是最高领导层没有OKI管理的意识，他还是KPI管理，甚至于说他是一言堂管理，就是侠一出，是一处管理。
那我们都讲了，我们说我要自下而上这个OKS消解最高层管理者的本身的权利的一个方式了。
因为你要激发创意，你还是那种监管式管理怎么管啊，对不对？所以国外的你看谷歌啊或者什么，他们为什么会用OKR?是因为他们的管理者也是，技术人员也是，比如科学家，他们也是知道说科学家和技术人员不能束缚，他们是要他他们自由的去弄的。
所以我们经常听说啊，谷歌里面有一个技术人员弹性工作中午才来。
然后呢，来了以后先去吃个饭，然后呢去游泳，游个泳以后，然后就开始coding, coding到下午，然后跟大家去闲扯打台球，然后去玩玩到晚上，然后再回去coding, coding到半夜十二点回家。
这是国外的这些硅谷的企业是允许的。
你中国的公司允许吗？你老板天天把人家每个人盯着，你是有那个宽容度的吗？你是愿意真正的去相信这些人激发这些人的吗？不是啊，你还天天像个大家长一样，所有的东西按你说的来，对吧？那你这个OKR本身只在下面用，你自己也不用，你这玩意儿怎么落地啊？还有什么？比如说a部门用，b部门不用你怎么对齐呀？就是KPI要求对齐，然后OKI要求对齐，但是对齐方式不一样的。
你两个部门都用不同的制度，然后OKR用OKR的，KPI用KPI的。
你这俩到了拉通会，拉齐会的时候鸡同鸭讲，对吧？ A说a的b说b的怎么对齐啊，这不崩溃了吗？是不是这是我真的看到的一些公司的情况啊。
然后第四个问题是什么呢？第四个问题是说OKR要求特别高效的拉通对齐。
刚才我已经讲了，我说OKR要求全员对齐，所以你是可以跟你的加二加三对齐的。
你是可以跟CEO对齐的，你也可以跟跨很多部门对齐的。
他不是像KPI那种，你只能跟你的上级，跟你的合作伙伴对接啊，所以呢既然要要求这个公司全员对齐，那我们是不是应该要一定要有一套特别灵活又高效的内部沟通的工具，来保证我们对齐这个系统很重要，对吧？ Ok那很多公司他还在邮件沟通的这个阶段呢，是吧？他哪来的这种系统啊？你去上个系统花的钱又多或者是很难，然后呢，老板也不一定对那个系统满意，对吧？我最近有个学员跟我讲说，他们公司是个医药集团，老板都是那种传统公司出来的。
但是听说OKR很屌，他们就上OKR.但是他们老板说这个OKR吧，但是我还是有一些自己的想法，然后又在OKR上改一些他自己想要的东西，最后改成了一个奇奇怪怪的东西，对吧？他自己都不知道我该往哪走了，没了，就是这样的嘛，你这怎么拉齐呀，对吧？而且呢这个效率也太低了。
如果你说真的没有高效的拉齐或者是自驱性的方式，天天都要搞什么全员员工大会的拉齐。
你这一个季度的OKR可以搞三个月，那你三个月都能用来做OKR了。
你下三个月又用来做下个季度的OKR,你全年不用干活了，天天都在那那填表做OKR,对吧？你们还工作吗？还有个更大的问题是说，他讲了，他说要所有层级之间的无障碍的沟通信息透明，对吧？这是OKR的要求，你扪心自问，你去找一下公司副总裁，跟他对齐。
你看他理不理你，这不搞笑吗？公司本身在高层，在公司的制度上就没有拥抱OKR的情况，你要去落地，OKR本身就是搞笑，不可能实现。
那第五个问题是什么呢？第五个问题，其实就是说OKR要求刚才讲，我说要求所有的信息高效流动的同时，要求信息透明就是讲真话，做真事儿。
其实很多老板出来站台是吧？说我们公司就是要做真事，做真话，要有这个文化，是吧？大家都要做实事啊不要虚头巴脑的，你真信呐，在全世界啊，我就不说中国了，在全世界绝大部分公司里面，你说这是不是个笑话？你说公司里所有的信息全员流动，你觉得可能吗？对不对？这个最核心的问题在哪呢？是你这个公司到底是把员工当自己人呢，还是当贼呀？如果你把员工当自己人，你的信息流动就是畅通的。
所以那些大公司，他们有理想，有愿景，他可以做到全员流动。
我上次给大家分享net fix, net fix在招人的那个文档里面就写了，说我们的信息全员流通，你随便都可以看。
然后马斯克的公司，他的那个招工的广告，你可以去看员工手册，就是所有的信息全员流动，而且他们是真做到。
你比如说他们做火箭的那个公司里面，任何人可以随便的访问所有的代码，访问所有的信息没有问题，只要你是我的员工就可以，甚至于他们有时候还开源，把一些东西分享出去，对吧？但是绝大部分公司怎么干的呢？他们把员工当贼嘛，在你的手机，在你的这个电脑上搞一个监控软件，看你每天在干啥，是不是？然后呢，很多的隐秘的信息不跟你说，一个公司之所以发展的不好，不就是因为信息闭塞嘛，上级跟下级之间传达不畅的不畅以后，战略都执行不下去。
也不知道你们到底为什么这样做，干嘛问也不说是不是。
所以OKR好不好呢？哎呀，太好了，他跟我们描述了一个理想的这样的一个创业公司的发展，描述了一个伟大的公司。
但是呢这些歪门邪道的公司把它用成了一个歪门邪道的东西。
然后呢，一线的员工的工作反而更难做了，是吧？本来只有KPI就算了吧，你又来搞这个玩意儿，嗯，说的更不好听的，你们要真有这么多时间，天天那么人事部门逼着大家填这个表，填那个表，什么统计你的工作量，统计你的工作内容，填一下你的OKR,更新你的OKR,更新你的KPI,更新你的OKR,加KPI.你有这个心情，你把这个时间拿出来，让员工再多干点活，我觉得你公司效率都能高点，是不是？所以大家都忘了管理工具是为了什么了，大家变成了为了做管理员管理，然后再跟大家分享什么呢？分享的就是这个所谓的叫二七幺三六。
然后大家经常在行业里面或者在我的视频里面听到这个东西。
我说二七幺打分是吧，说三六幺打分是吧，大家有一些同学可能还不明白这什么意思是吧？其实这个呢叫做末位淘汰法，这个末位淘汰法是哪来的呢？这也是美国来的啊，美国通用公司GE啊，这个公司很有名，也很大。
他们的前CEO叫杰克维尔奇，这个人这个人是狠角色，因为他是临危受命，接了记忆以后把记忆带的非常好的一个非常成功的老板。
他认为啊所有的员工都可以分成几类，对吧？非常优秀的优秀的员工，还有就是一般的员工，还有就是待改进的或者是待淘汰的员工。
啊，所以呢这个优秀的比例呢，我们就是叫二或者三。
然后这个普通的员工的比例呢就是七或者六，然后呢剩下的这个一呀就是百分之十的员工呢，百分之五的是叫待改进的员工，百分之五的叫待辞退待淘汰的员工。
这个玩意是雷打不动的，就是二跟三六跟七都可以调，根据公司的这个情况，对吧？希望更多的人拿到奖金或者更多人身上去还是更少，这个可以调。
但是这个一是雷打不动啊，就是末位淘汰，就是讲的这个一。
那么他讲的这个思路呢非常简单，他说这个我们就是应该把精力专注在谁身上呢？专注在那个六跟七的这个普通员工上激励，他们向那个二三的那个优秀的员工看级，对吧？我觉得没毛病，就是你太普通了，你为什么不向优秀人学习呢？对，然后呢我们应该也去看一看啊，就是如果他希望还可以改进改进，可以给他一些机会，对吧？转岗啊，换岗啊。
但是呢如果要淘汰，马上就应该让他走，就不要耗费时间。
在他身上要离开的人，我们不要再耗费时间。
其实他这套方法呢，当时在公司里面应用，其实记翼公司当时在业绩角度来看，或者发展角度来看，确实是取得了巨大的成功的。
后来微软还去学这个是吧？当然他们失败了。
这个东西呢，其实你们想吧，这玩意儿不就是鼓励大家内卷吗？就特别凶是吧？很残暴的一个东西。
所以呢其实这个一直都是毁誉参半的一个方法啊，但是呢中国这帮喜欢向西方取经的大公司们，就是全都上了这一套管理绩效方法。
比起这个泰勒智啊，就刚才我跟大家讲泰勒智，泰勒智提倡的是什么呢？是员工跟老板的合作，对吧？我们一起来商量，我们定出一个普通的一个合格的员工，应该做到什么位置的标准。
然后我们再从这个标准的角度呢，我们再看谁是更优秀，做的更好，谁呢可能做的不行对吧？然后再考虑淘汰，就他是相对来讲更科学，更那个站在中间一点的，但不是那种我站在哪方面的角度，是不是？但是这个标准呢就是这个末位淘汰法呢，它是完全站在企业主和老板那边的。
他就是要看着员工们卷，就是要让员工们疯狂的无限制的内卷，然后每一个人都惶惶不可终日，因为不安全嘛，激发你的不安全是吧？每个人都在想，我一定不要成为那个一一定不要成为那个一。
因为末位淘汰没工作了，顽留啊，一定不要成为一只是强调这个事儿，嗯，所以这所有公司都在用。
那么我在想，为啥所有公司都用这个呢？为什么大家不用那个泰勒兹呢？泰勒兹里面说的多好呀，说给所有人加薪，然后再给这个鼓励是吧？然后科学的定的标准，那可能就是有两个原因吧。
第一，绝大部分公司没钱或者不想加那个钱。
第二个呢是他们很多的工作确实不太好量化，就是科学定量法的，有时候情况下确实也不好量化。
所以呢最有效的就是逼着大家辩解，这个就变成末位淘汰法是最有效的。
所以啊就是说在公司的这个实际的经营中呢，就是如果我们还真的就按老板们的想法那样，就是啊末位淘汰。
法干公司早干死了是吧？哪有这样干的，之所以最后还能用呢？是因为虽然这个政策贼扯淡，对吧？比如说我都不管这个人行不行，我也不管这个人稀不稀缺，我也不管我们公司好不好，招人我就是说干嗯末位淘汰给我干。
那其实是因为上有政策，下有对策，这也是企业特色。
就吧就是老板们可能并不知道下面的人真正的是怎么工作。
这个实际上中高层的管理者他是怎么干这个事儿啊，说的不好听，跟你们直说啊，就是轮流悲一，为什么轮流被一呢？因为被一这个末位淘汰一呀，并不是只要被一次就要被辞退。
我刚才不讲了嘛，是吧？有待改进和待淘汰。
所以是背两次才讨论要淘汰。
所以背一次呢只是可能今年的这个一些奖金会降，然后可能没有晋升机会，就是有惩罚。
但是这个惩罚呢比起失业，比起人没了，还是可以接受的啊。
所以呢背一个不能背两个就背两个肯定就没了，所以就背一次。
所以既然背一次还可以呢，就轮流背，就是末位淘汰。
最后变成了轮流背是吧？拿个枪是吧？车轮战这个呢很多老板打绩效啊，他就会提前跟员工商量。
就是现在比如说还没到打绩效的季度呢，就提前就跟员工们先开始聊。
其实这个呢按照公司管理标准来讲是不合理的，不能这么做，这么做应该是违规的。
但是呢老板们其实大家都心知肚明，所以现在已经变成了常规动作。
所有的老板在打技巧之前啊，绝大部分都会跟员工们聊一聊啊，就是说今年谁背个一或者这个月随便一，如果他心里面暂时打不出来，那个就是特别一啊，或者说他这个部门招人特别难啊，加上或者说他有一些核心岗位，有一些人他根本就没办法换掉，甚至于说我连让他不高兴都不行，对吧？打了一肯定不高兴是吧？他不高兴，你就没办法百分之百的努力工作了。
他一不高兴，我这个业绩就要掉下来，我这个事情就要出篓子，我还不能让他不高兴，我还得哄着他。
所以这个是要提前沟通啊，因为这个打一以后呢，他这个奖金一般来讲是零，就是说不能有奖金。
对吧？公司标准，但是有时候他们也酌情，就是说如果你是勉强打一呢，就给一半吧，就是系数给个零点五零点六吧，就这样啊，正常系数一嘛，然后优秀系数可能是一点五到二嘛，打一的话就是零点五到零。
然后呢，今年确实就没有晋升资格了，这是一个很大的问题，对吧？而且有些污点啊，相当于你被打过一这样。
所以老板呢一般就会许诺很多的补偿，就是跟你讲说啊你背个一啊，补偿是什么呢？一般来讲就是说啊我们给你重要的项目负责。
然后明年我给你打个好绩效，让你晋升，或者是说啊公司有一个公司付钱的培训的计划，你去呗，对吧？或者说有一个跟大老板去吃饭，或者是见一面的机会，你去呗，带你去是吧？就是许诺一些未来发展的可能性。
然后呢，另外就是许诺那个项目奖励，因为这个年度奖金没了。
然后呢，但是也有可能从别的地方薅一些钱来给你。
我们这个部门出了一个优秀项目，有两万块钱奖金，然后我们中间拿个什么多少可以许诺给你。
还有就是这个今年的晋升机会是没了。
但是就算今年你有晋升机会，但是我未必给你是不是啊？但是我明年一定给你个晋升机会给你，先把这个饼画到，反正就是各种老板他有自己的一些方法吧。
这帮这个员工们拿他们也没办法，就因为大家都知道这个本身就是很的事，所以以大家呢可能就是要轮流背一下。
所以有时候呢很多这个高管还有人事部门人就看到那个名单觉得很奇怪，你知道吗？比如说刚在这个人才盘点这边看的时候呢，他是绩效这边看，说这个人是一，他是我们可能要待改进和淘汰的，他是我们团队里面做的比较差的。
另外一个表格说优秀员工，什么优秀项目奖励出外这个进修名额里面也是他一般这种应该是优秀那个人才去嘛，对吧？这边是吊车尾的结果，吊车尾的那边是积极分子是最重要的，在那边又是吊车尾。
然后他们就尬住，说你这个老板在搞什么东西是吧？你这个主管是怎么在管团队的，你是写错了吗？哎，我有时候也觉得公司里面有一些部门的，特别是一些知识性部门的人呢，我不知道他是真不懂啊，还是假不懂，他们有时候就连这也看不懂，他们觉得这是个问题，为啥呀？为啥？还是因为你这个制度还是太凶，太不合理了嘛。
就说本身这个部门已经就是财无可财了，你还要为人才一个部门本身那个三个人已经干不下去了，你还要求别人打一你这就无脑执行的一些政策的东西，好吧，所以这个是关于二七幺三六幺。
啊，最后再跟大家稍微讲一个就是团队绩效跟个人绩效。
就是大家可能有时候还不明白这东西什么玩意，在很多公司里面呢，我们可以是给人打绩效嘛，因为最终是奖励给你嘛，对吧？就是人的绩效。
但是呢有一些高层一点点的，其实还是有一个叫部门绩效的，就是我们这个部门的绩效怎么样，和我这个人的绩效怎么样，他两个分开的是吧？就好像说我们有时候这个写周报或者数值是吧？有时候要写个人的周报和数值，还要写部门的周报和数值，有有时候是两个文档或者不一样的东西。
当然了，有很多公司其实就把这个东西合成一个，就是你是那个部门的主管，你就代表那个部门，我们给你打的分，就等于那个部门的分，对吧？这也是可以的，是吧？也有这种打法。
但是呢这个地方呢就会出现一个问题。
就是说如果有一个主管，他个人在公司里面有时候不受老板的重视，或者是大老板那边可能对他有什么看法啊，就他个人有什么看法。
但是因为他的绩效跟部门直接关联，就会导致这个部门本身也没办法得到特别公平的对待。
就是因为给你打绩效直接打了一个，比如零点八，感觉你这个人还需要再改进的。
但是你这个部门没错啊，但这个部门本身就算今天有一些业绩还不错，他也就是零点八了。
他也就是零点八，等于你每个人的绩效还要再乘以零点八，相当于你的奖金也要乘以零点八，就是这个就其实损失还挺多的是吧？所以呢在公司里面啊就逼着这些一线的员工没办法，就是你要是跟对老板，那你就鸡犬升天，你跟不对老板就算你自己再怎么努力，你的回报和晋升机会也会下降，这是很赤裸裸的。
在公司里面会出现的情况啊，这里跟大家解释一下。
所以总结一下啊，就是基本上呢所有的这个中国的公司也好，国外的很多公司也好，绩效考评就是这几个方法的混用是吧？Kpiokr三六幺二七幺很末位淘汰，然后是团队绩效个人绩效这样的。
所以这里呢是先跟大家介绍一下这些东西，让大家有一个基本的概念和一个基本的印象吧，好吗？。