阿里老曾P9_03 能力篇-模块：晋升需要修炼的五力模型 6节_003.内部影响力
这章节呢给大家讲一下武力模型里面的影响力。
这一章啊，那么为什么我们要做影响力的这个能力的构建呢？实际上是很简单，就是因为在一个公司里面，不管你是要晋升，还是你想要做成事情，你的影响力就决定了你能获得多少支持，能够减少这个在公司里面的这种摩擦和内耗啊，从而能够让你把事情做成晋升成功。
这个东西的影响往往占比能够高于百分之四十以上。
所以请各位一定要特别重视自己的影响力的培养。
那么影响力它怎么去形成呢？一般来讲是两个方面啊，一个是向上管理，一个呢就是横向拉通对吧？在一个公司里面吧，基本上就是这样子。
那么我先给大家讲一下，向上管理这个部分啊，向上管理为什么要做向上管理，对吧？非常简单，因为老板决定了你能不能升迁。
所以如果你没有跟你的老板建立好良好的协作关系，并且建立起足够的信任，那么你是不可能往上走的。
所以向上管理的重要性就在这里。
向上管理就是跟你的老板如何建立一个比较好的协作啊，一个信任的关系。
那么向上管理的方式通常是什么样子的呢？其实我是建议大家特别的注意抓住在业务的这个事情的汇报，或者是日常的这个项目沟通的这些机会上去做向上管理。
比如说那个我们要设定一个绩效，对吧？每个q的这个初的时候跟老板们沟通，说我们的OKR怎么设置，对吧？然后我们要定我们要做什么任务这样的东西。
那么你去跟你的老板的沟通，你的目标沟通，你要做什么事，这就是一个最好的的重任置管你的场。
因为这个时候呢他是需要跟你讲，他最关关心讲哪些情情是什么样子的。
然后你要去跟他讲，你为什么想做那些事儿，以及你打算如何去做。
以你怎么认知你的老板跟你讲的那些事情的。
这个个时你们俩的交流流是比较密切的，而且呢因为还没有开始真正的做，是吧？所以你可以去询问问，去探讨啊，可以在这个事情上去去多去深聊。
这个聊着聊着其实很多时候就聊出来很多他真正的潜在的内心，对于很多事情的看法，比如不确定性啊，或者对一些东西的理解的，怕你们这个理解的不够或或怎么样的东西。
那这个时候也是你去表现你自己的认知啊，表现你自己完全的就是愿意去支持你的老板的这些决策啊，或者者是帮他实现他的价值这段化的这么一个过程。
那你能够帮助他实现他的价值，表达出这个意愿，他就会对你产生一些初步的。
显然。
所以这个时候呢，绩效的沟通的这个初期就是一个特别好的校长管理的场子。
那么其次呢，就是说你不光是在绩效沟通的初期沟通，这个建立起向量管理，你的日常的沟通里面向上管理的事情呢，也要做对吧？保持一个沟通的频次，比如每一周每两周的去跟他沟通一下，那么跟老板向上沟通的时候，我们要注意什么问题呢？第一是说我们不要报喜不报忧。
因为很多同学觉得说我如果有好事儿啊，我跟老板讲讲，如果我感觉看到一个什么做的不好的东西，或者说我们现在遇到一些什么问题，我往往就不太想跟我老板讲，因为我怕我老板觉得好像我们能力不行啊，或者觉得我们怎么做错事儿啊，或者骂我们啊，我感觉好像是不是会造成坏印象啊，所以我就不敢跟他讲啊，这个地方我特别要提醒各位啊，就是说报喜也要报忧。
你老板最怕什么？老板最怕的是一个事情，本来早点说能解决，拖到最后变大了，导致他没办法解决，他只能去擦屁股背锅。
然后呢，最后谁不说的呢？是你不说的，这个时候他的怨气他的怒火更大，是以给你推了一个负向标签，你这永世不得翻身，对不对？所以你如果真的看到一个错误，做了一个事情可能不太对的，或者有一个事情看不清楚，你要早点跟你的老板及时报沟通。
通后呢，你不是光带着问题去，你可能要带着一两个你自自己想法解决方案呢补救措施啊去跟他沟通。
然后呢，再听听他的建议，看看怎么去解决更好更妥当是吧？然后从而在你们一起互相补位的过程中建立什么？建立一个好的协助机制。
对，要让事事发发到最后才产生，然后避免对他的造成更大的影响和更大的后果。
这个是我特别要跟大家讲的。
然后有的同学呢会跟我讲，他说呃我发现我的老板吧好像能力一般般，也没觉得他这个决策能力很强，然后就特别懂产品啊，或者方向感特别好。
我有时候比如我想做产品，问他这个我们该怎么做或者方向怎么样的时候，他好像好像也没什么方向，有点迷茫啊，说不出个一二三来。
那么这个时候呢，其实啊我特别提醒各位啊，他之所以能当你的老板，一定有他的长处，不是他迷茫，是你没听懂。
所以你们真正的没聊出个结果，你自己感觉好像没得到真正的方向的这个感受的主要原因是什么？是你们之间聊太少，你们要多聊您的信任度还不够，他没办法把更多的信息给你，导致你对他仅有的那点信息的判断出现了失误。
你认为这么点信息来判断，你会觉得那个决策是很扯淡的决策。
但是当他把更多的信息给你，把更高层的信息给你的时候，你才会发现原来是这样啊。
所以这个就是你需要去交心，需要去建立信任，需要去多聊就向上管理的核心本质。
所以这个呢跟老板交心呢，很多同学又会觉得说，那曾哥你是不是在教我们为上，就是说围绕着老板做事儿，老板说啥我们就听啥，我们天天去舔老板。
当然就不是啊，因为跟老板去交心，不是为上，是拉平认知的方式。
你在一个公司里面做事儿，你的很多的任务，很多的工作都你老板交代给你的，你很多的需求做还是不做你的资源，该怎么投入你的绩效能考核，你都够你老板去去认，你不不去跟交交流，不去跟他通通不去跟他拉平认知。
你还指望着说他能够认可你的工作，你还觉得自自己就这干干就能够给公司创造价值呢。
所以跟老板多沟通去交心，不是为上是拉平认知。
因为同事之间就本身就是要互相分享更多的信息，互相建立背靠背的这种信任和友谊的。
老板，也是你的同事啊，对吧？那么人跟人的隔阂呀，其实很多时候就来自于信息太少。
比如说你在公司里看到一个人，然后你觉得他这个穿的衣服呀这个稍微花枝招展一点，或者是有点对吧？特别的这种新潮啊这种东西，你就觉得说你这人一定很轻浮是吧？那别人看你呢说哎老学究是吧，这个做派太死。
有的时候呢公司里空降了一个人是吧？你看人大厂来的，你说啊这个人一定很牛逼，对吧？有的时候公司来了一个新员工，你问他干嘛的时候，原来在一个自己创业的一个小草根，你说啊那这人一定不行。
就是当我们对一个人的信息太少，我们没有去真的深正的去了解对方，去理解对方的时候，我们去给别人贴上标签呢会去看别人的时候，我们的看法都是错的，不可能是真的。
所以当我们对别人的认知是错误的时候，我们会对什么产生错判？我们会对他们说的话产生错判，会对他们做的事儿产生错判，然后他们对我们也会产生一样的错判。
因为我们没有去了解他，我们也拒绝让他们了解我们了。
所以在一个公司里面最终没有把事情做成，而且还互相埋怨。
其实很多时候就是你信息太少导致的。
所以我们如果想要避免我们在做产品决策上面出现这种重大的失误，我们就一定尽量的要跟对方去拉平认知。
那向上管理就是说你希望在做很多的事情的时候，不要出现问题，你跟你老板一定要拉平认知。
那么我们去跟老板聊的时候呢，最好的场合是什么样子的呢？大会议大的沟通场合，大家可能只能聊一些泛泛的东西，这个时候是不方便去聊更深的话题的。
但是呢如果你能找到一些场合跟他一对一的私聊，那么你们是有机会去聊出一些深层次的东西来的。
所以我比较较推荐大家去跟老板尽量做一对一的聊天啊，那么我再跟大家讲一个向上管理的负面例子啊。
我以前在呃一个公司里面，我来的时候呢，招了一个人腾讯的啊，然后这个同学负责一个客户端。
然后呢，我感觉呢他大厂的嘛，然后他比较整个状态好像也挺专业的。
所以呢我就交代他去帮我做那个业务的流程的梳理啊，去画了一个原型的图啊，流程图这样的东西，然后发给我。
然后我看了以后呢，我觉得也确实做的还挺专业的，我就夸他两句是吧？后来呢他就经常跟我聊天，因为我也不抗拒啊，我就我觉得这个他去跟我沟通，我跟他建立起更好的沟通的机制是挺好的。
所以我们就经常聊天。
后来我就发现这个同学有点有点奇怪了，就是他每天都要跟我聊聊天。
然后他每天晚上两三点，就在微信上跟我发信息，然后问我一个这个问我一个那个一个特别小的事儿也来问我。
然后呢，后来我就感觉到啊，有可能是我给了他一些错误的判断。
就是说他会觉得说哎老板是不是很喜欢跟我聊，或者说挺看得上我的，是吧？未来我有机会了，所以他就拼命的去增加这个频次。
所以各位注意啊，第一，你跟你老板去聊，一定要保证有频次，保证有频次，但是不代表这个频次过密。
因为老板刚给你提供了一些信息，你又去跟老板聊。
那说白了老板不是你的保姆啊，老板的时间有限，你要帮你的上级去节省时间的。
所以你一定要提供的都是简短有效的信息，得到他的指示以后就不要再聊了。
然后如果你想跟他做一些私交的深交，你们一两个月或者聊一次，我说么可以啊。
所以保持一个不要太紧的一个频次，但是千万也别不聊一过半年都没聊个一两次。
这种情况啊，这个就是比较好的跟老板去做向上管理的一一个方式。
那么我们在跟向上管理的过程中，跟老板去沟通，其实往往呢我们需要节省彼此的时间的。
所以我们在讲事儿的时候，特别要把最重要的事情去时。
那其实现在很多大的事司也很很多公司里面都会把他的OKR通晒，对吧？就是老板呢在给大家布置任务，这里待会会讲一下他最关心的那几个事情是什么，甚至会传达一些战略上的点。
所以你们去把那些重要的事情记下来，在前面沟通的时候，把那些重要的东西确定以后，未来你们去跟老板们沟通的时候，您就尽量围绕着那些重要的事情去聊那些细枝末节的琐碎的那些东西。
包括各位写周报的时候，尽周报也是向上管理的一个过程，对不对？开周会写周报，大家尽量量要要要事事儿，尽量量最重要的事，产生生的事事儿。
那那些小事破破事你就少聊，你自己去处理掉就可以了。
而且这样能够让你的老板感觉到你是一个高效率的人，对吧？另外一个觉得你特别的知道抓重点，所以呢未来呢就会高看你一些给你更多的晋升的机会啊，这个是一定要提醒大家，然后呢我们必须充分的了解一个事情，就是在一个公司里面，我们经常会听到啊，比如说呃我们去考评绩效啊，或者是去评估一个员工努努力啊，或者是工作能力怎么样，我们会引入很多很多的工具是吧？什么三六零考评啊，什么这个人才的这个评论标准啊，或者是怎么样的东西。
但是呢我请各位认清现实啊，什么三有的公司，他设计各种各样的这些工具啊，标准的方法，他最终都是为了管理服务的，这个东西都是做管理抓手用的。
所以你的老板就你的上级的管理权限非常的大，他真的能决定定很多事儿啊，所以呢各位呢一定要注意你的晋升的成功。
其中有一项我未来会讲，就是在晋升里面有一个叫主管推荐词，他晋升进来，主管会帮你说一段。
他为什么认为你能晋升的这几句话，这几句话影响所有的评委对你的认知和看法。
那么你能不能生成功？很多时候就是在这句话的时候说的好不好，就影响到你能不能成功。
所以你要做好向量管理，跟你的老板在建立信任，建立良好的认知的基础上，让他能够发现你的闪光点，发现你的优点，并且把这个闪光点啊这些优点能够传达给其他人。
因为他在公司里的话语权更重，其实他更有说服力，从而带来你在公司里的职场发展。
那么除了你的直属领导以外呢，我们讲到说为什么你要去跟你的老板去处好关系。
其实我还有一层要讲，可是你还需要跟你老板的老板处好关系，这个也是向上关联啊。
因为比如说六升期的同学往往汇报给一个专家是吧？然后这个专家上面可能还有个总监这样的，所以你最最起码还要跟那个总监处好关系。
为什么是这个样子啊？第一是这样的，因为这个公司里你要晋升你的老板是提名，然后他会给推荐。
但是最终决定你能不能升的重要砝码是总监那边最终复合，他要真正的确定，你真的能升他给名额的。
所以你这两层的人都得跟你有好印象，跟他们建立信任，或者起码是要认识。
你知道你这个人对你面有什么负面评价，对吧？然后呢，还有第二个问题呢，是说呃，越是更高层的人呢，他的公司的核心信息和关键信息知道的更多。
他们甚至于说就是战略制定这些前期制定的人。
所以你从他那儿跟他建立联系以后，获得的信息那个价值是最大的。
所以如果你能通过向上的管理，打通到更向上的这一层的信息的通道。
那其实你在做产品也好，做很多的决策也好的时候，你就会更有这种信心去把它做对。
啊，那么我经常跟同学们讲，比如说各位看我好像说级别很高或怎么样子。
但是我一直认为呢我也就是个普通人，人跟人之间呢实际上没有那么大的智力的差距。
啊，很多时候我们之所以有一些差距，是因为我们的信息来源不同。
我们获得的信息不同，我们看事情看问题的认知方式会有一些差异，会导致了我们最终做出来的决策，做出来的动作不一样。
那么这些东西决定了最后我们再拿一层。
啊，所以呢如果你能获得一手的信息，比如说你就能直接在那个战略会上听最重要的事情，你就没有必要听那种各种人给你转手的二层信息，三层信息。
因为我们都知道做产品的时候，如果我不能直接从真实的用户呢去拿到第一手的真实需求。
我要听别人跟我讲，那些用户的需求是什么？我是没办法做好产品，对吧？所以信息的获取这个重要性啊，各位讲到这儿了。
那么还有一个问题呢，是这样的，就是说信息呢，因为他的传递和理解他是有衰减的。
比如说你跟你的老板都去参加战略会，听到了一些信息，获得了一些这个认知。
但是呢你千万不要认为你理解对的，就一定对你还得需要跟你的老板去做一些沟通。
比如说你说老板我们是听到了这些信息，你也听到，我也听到。
那你的看法是这样，那你的看法是什么样？他给你再做一些他的解读和反馈，并且他会通过你给他的信息再校正他自己的看法。
你跟你的老板要去一起去确认这个信息，你们俩的认知是一致的。
然后你再利用这个信息去做你自己要做的事情。
为什么？刚才我已经强调过了，你跟你的上级一定要建立起足够好的协作关解和信任关系。
因为一旦你的理解跟老板的理解不一致，你还以为你的理解是对的，往往就会出问题，就出在这儿了啊，那么最后呢还要再讲一下什么么实我们为什么要去给我的上级做好向上管理？我还要跟我的上级的上级做好向上管理的核心，想要得到的结果是什么呢？那么你在在理的的司级项目目，其实这个是是你做项上管理时时候去得到到一个个果果般呢公司级的战略项目，或者是特别的公司重要的这些项目，它都是在高层的那种最早的比如说战略会议上啊，或者是比较高层的会议上就定下来了，并且做什么定下来了。
很可能当时已经选择了有哪个BU做，哪些些u里面有精兵良将，将谁谁负责了。
那么当你在六升升这个阶段的时候呢，因为你在公司里面可能层级还不够了，所以往往有可能你是参与不了那种会议的，或者是你是没有办法参与前期决策的。
那么最后那个事情有可能也落不到你头上，所以你最后也没办法去负责那些项目。
但是如果你能够跟你的上级处好关系，你跟你上级的上级也处好关系。
那有可能他们在点兵点将的时候就会点到你。
甚至有时候他们会直接带你去列席那些会议。
在讨论那些项目，讨论那些东西的时候，你能够知道那个东西的由何而来。
为什么做这个项目？那么假设公司搞竞聘，或者是说公司要去问说谁愿意做这个事儿的时候，你都会占据主动权，能够得到这个项目的机会。
所以向上管理会帮助你得到你要项目的负责机会，也会得到更多的资源的支持。
啊，这是做向上管理很重要的事情啊，那么我们去负责重要项目。
假设我真通过我的向上管理和努力，然后得到了重要的项目的工作。
你这个时候一定要注意，是你要跟你的上级老板做好的沟通，说我要去负责公司级的这个项目。
那我身上以前还安排的一些事儿，可能我会怎么去安排，怎么去安排老板你去看一下合不合理或者怎么样子去跟他做好良好的沟通。
因为有时候公司级的或者是更大项目，重要项目，比如说有总监直接指派，或者有公司直接任命的。
你的上级可能是没有话语权去拒绝的，或者他也没法说什么。
然后如果你还以为因为公司安排给你的，所以你就天然的就应该做那些事儿，你就把你的老板交代给你的事都不做了。
你这就吃大亏。
到时候就算你把那个重要项目做的还可以，但是因为你在你的部门内没有给你的老板创造真正的价值，最后你的晋升也会很尴尬的。
所以这一点我尤其要提醒各位啊，跟你的老板去沟通一下，我想要做公司级的重要项目。
我也愿意把这个重要项目的变成帮助我们部门在公司里产生更多的这种话语权或者影响力这样的支撑的这种东西，来支持你的老板未来的发展。
所以让你的老板认可你这一点，并且帮你卸担子，对吧？把你手上一些活儿拿下来这样的。
那么这个时候呢，其实也有一个同学啊，他在那个学我们的课程的时候问我说就是向上越级呀。
比如说我作为一个六，我直接跟总监汇报这事儿是什么样的一个状况或者一个情况才可以啊。
那么我跟大家讲，在向上管理的这个里面呢，越级汇报是大忌。
一般情况下都千万不要说你的老板不知道的情况下，你去跑去跟他的老板沟通啊，这个是大忌，绝对不要啊。
但是什么情况下可以呢？就是刚才我讲的，如果你负责了一个部门级或者是公司级项目，你本来就需要跟高层去汇报的时候，你就可以直接越级汇报。
但是各位注意啊，你去越级汇报了，没问题，因为这是本来就应该的。
你汇报尽量把你的老板也带着，让他列席。
或者你汇报完把汇报的结果汇报的情况，原封不动的跟你的上级沟通清楚，让他对这个事情也知情，做到什么，做到你们之间的互相信任。
背靠背是吧？这种向上管理这种越级汇报的这种东西，最后就不会伤害到你跟你老板之间的这种关系。
那么未来不管是给你晋升机会，还是帮你做一个好好的推荐词，他都是非常乐于去帮助你的啊，所以这是向上管理的核心。
那么第二点呢，我想跟大家讲一下，叫横向拉通啊，建立影响力的这种第二个方式横向拉通。
那么为什么要横向拉通？说白一点是因为你去晋升的时候，评委啊不是你部门的人，因为我们要避嫌对话。
因为为们们组织晋升设计计时候，我们都会从其他的部门邀请一些老大来给你评审。
那如果你从来不在其他部门横向的去跟他们去拉通，让这些人对你有了解，跟他们有一些接触和沟通的话，他们对你就是完全陌生。
那你在晋升的就是吃亏了。
因为他们可能甚至于对你做的事儿也不了解，你要花很多的精力去解释你做的事儿，还要去争取他们的好感，然后还要防止他们问你刁钻问题，最后你才能够晋升成功，你这难度有多大，所以在公司里面做好你的影响力。
第二点，横向拉通要做到。
那怎么去拉通横向管理的事儿呢？你去找别人去聊天，找别人抽烟，或者是找别人上级，怎么可能呢？别人会有时间建你吗？你去找别人，别人的第一句话问你是什么，你有什么事儿吗？对吧？所以我们一定是带着事儿去找别人聊什么事儿，跨部门协作的事儿，那么我们去做跨部门协作的事儿。
那如果这个事情本身也不大，不在对方的老板的核心，关注的序列的前三位。
那你觉得他的老板会对你有印象嘛，其实也不太可能，对吧？所以刚才我在讲向上管理，最后提到什么？我说我们在向上管理过程中，通过跟更高级的人建立起关系获得信息，并且负责了跨部门级的重要的项目。
那么这种项目，因为最后是安排在你的部门和你要协作的那些部门一起，那么天然的就在他们那些协作部门的大佬的前三位序列里边。
所以这是跟他们横向拉通的最好的方法，就是做一个偏部门的大的合作项目，最好是公司级的啊，然后呢在跟对方建立起就是做这样的协作的时候呢，我们一定要遵循一个法则。
什么法则叫win win法则？ Wwing法则就是我做这个项目，会对我的业绩和对我的价值产生正向帮助，对对方的业绩也产生正向帮助。
你千万不要觉得说啊，我做的是公司级重要战略项目，所以我就要求别的部门牺牲，对吧？把我的资源抽走来支持我，把我的部门的业务做起来，跟别人呢就什么都得不到。
那我跟你讲，在一个公司里面，谁要干这种事情，他最后没有人会跟他合作去支持他。
虽然明面上好像是大家都必须支持到最后你会发现你谁也不会支持你，你最后也做不成，而且你去埋怨谁不做，你根本就埋怨不了。
所以并用并法则一定记住住啊在方部门协作跟对方部门沟通。
甚至于说我刚才讲横向拉通，建立起对方对你的良好的这种认可度和对你的认知的这个角度。
你一定要想着怎么让对方也完成他的业绩，并且达到他们也变得更好的目的。
所以呢我们必须先去了解对方部门的负责的工作范围，以及他们这个q或者这个季度今年的OKR核心指标是什么东西的。
你是要借着做项目的过程，要跟别人聊说。
那你们在这个项目中，你们提供这些知识，并且你们想就是怎么去衡量，或者是看你们的业绩产出是什么样子。
我作为项目的PM,我尽量去满足你们，让你们也争取在公司里露脸，或者是产生这种荣誉。
啊，所以这个是很重要的一个点，去别人去看对方的OKR,跟别人沟通，聊别人关心的东西。
然后呢，各位要注意，在项目的推进过程中，我们一定会遇到很多的阻碍，很多的难处，很多的不确定性，很多的bug,很多的漏洞。
但是你作为一个跨部门协作的PM,你永远要给别人一种正能量和推动事情的角度，推动大家一起往前发展。
千万不要吐槽，特别注意啊不要到别的部门的大老板下面去吐槽他下面的在你这个项目里的协作方有问题，不要去做这种事情。
因为我跟你讲个点，是每个部门的老板都护读着他都非常关心他的部门的声誉。
他一定会用权利去维护他的部门的人，他的部门的声誉，这个东西是心照不宣的东西。
你去到别的大老板下面去吐槽，说他们的人有问题，他表面上啥也不说，他会说好的，我会去看一看啊，尽量帮你解决。
其实他心里面对，你就是打负分，为什么？因为他觉得你这个人不是一个好协作的人，所以你不要去吐这个槽你要去做的事情是告诉这些协作方说没关系，我们确实出现了一些问题。
但是我相信大家不是呃故意的，我们要想一下后面我们怎么去解决这些问题，对吧？因为毕竟是公司战略级的东西，然后呢你要想着去在沟通啊，去呃开过程会议的时候，拉着对方老板过来站台，让他的老板去说他的问题，他才会听。
因为他不是向你汇报的，他是向那个老板汇报。
所以这种情况下，你既维护了人家的面子，你也推动了你的项目的这个进展。
你还让对方的老板觉得你这个人是有知道怎么协作，也特别的知道怎么做事儿。
所以给你高看一眼你未来去晋升的。
面试的时候，哎，觉得他就是个评委，你觉得他会不会给你过啊，是吧？所以我们特别注意那个做项目的几个关键的节点啊，一般做项目呢是有这么几个节点。
比如说前期有一个项目的沟通头脑风暴，但是这个呢一般是确定项目负责人，一般是这个阶段过了之后啊，然后第二个核心的重要节点呢，其实就是KQ会议或者立项会议，对吧？那个会议上面呢，我们会邀请各方的这个大老板出台来站台讲一下，说这个项目是公司只要多牛逼的项目，然后我们特别努力支持，大家都要支持，我们相信一定成功干，对吧？就这种站台的东西的时候，你特别要邀请对方的大老板过来参与这个会议。
在会上给所有人表态说我们要支持要给力。
然后敦促下面的小伙伴把这件事情写在他们的OKR里面面，并且也充充分给卖对对方一个面子是吧？他也在公司里产生了一次影响力的提升，这个是双赢的东西，叫win win的东西，对吧？然后第二呢，在整个项目推进的过程的每一周会呀每双周的这种会议上，你不一定要请别人来，别人也很忙。
但是你的周报啊，你的项目周报啊，项目会议的结论呢，你都要尽可能的抄送给对方的老板大老板，然后让他们知道。
虽然说他们可能只是协作方，不是主导方，但是你很有诚意让所有人知道说我们是一起在完成这件事情，并且对对方保持什么尊重啊，你尊重了别人，别人就愿意尊重你的努力，所以这个就叫无赢为双赢的东西。
然后最后呢是复盘，就项目做完了上线了，然后论功行事长。
另外呢有一些问题大家去复盘去聊，这个时候也可以邀请对方的大老板来出台，出面过来听一听尽量的讲好的一面的东西，然后把那些有问题的部分呢让对方自己讲，对方自己能讲就讲讲不出来。
我们在会后把它列一下，然后再发给对方，然后大家再去修正啊，再去推动啊。
然后呢，不要在复盘会上当着别人老板的面，让别人下不来台，不是不解决问题，而是说当你下不来台的时候，别人就没办法很好的帮你解决问题。
因为每一个老板也要处理他的团队内的管理上的问题。
他如果天天都是打骂的方式管理他的团队的同学们，又怎么可能跟他建立信任度和建立起好的协作机制呢？所以他也要考虑他们的同学们的感受的。
所以你让别人下不来台，最后就是让你自己下不来台。
所以我们特别要注意复盘会的时候，先说自己作为PM在哪些地方不足。
然后呢，把赞赏对方的协作精神，赞赏大家一起的努力，把荣誉分给大家。
然后让大家觉得说未来如果你再做公司级的项目，重要的项目，你再牵头，我们都觉得应该跟着你干。
这个时候你的影响力是不是就放大了呀，对吧？所以最后呢我就讲一个点，就是说公司里面一个人人最终能够爬到多高的高度，它实际上都是他的影响力有多大。
决定了你有多高的高度。
你的影响力越大，你的资源越多，你越有更多重要的责任会放到你身上，让你承担。
因为你能够调动推动各个协作部门的动作，所有的人都会卖你的面子。
因为你在前面接了善缘，但是如果你的影响力很小，谁也不知道你，谁也不认识你，谁也不知道你能做什么。
你在公司里去做一个更大的事情，需要各个方面一起来努力配合的时候就非常的艰难。
你就算有再多的才华和才能，你也展现不出来。
所以影响力决定了我们的晋升和发展，这个叫武力模型之影响力啊。