阿里老曾P9_L1 (55节)（优化版） 职场课-高绩效沟通向上管理情绪管理【L1】_第53节上级打绩效的逻辑（上）
Ok我们接着聊绩效啊，刚才呢跟大大介绍了绩绩效管理的概念，以及绩效管理工具的概念，以及介绍了几种常见的绩效管理工具，对吧？让大家对这个事情有一个了解。
这一节呢我跟大家讲一下，真正的你关心的上级打这个绩效的逻辑，就是他怎么打出来的。
我希望大家记住大概这样的一个公式啊，就是硬的业绩加上软的三百六十度的考评结果，加上主观的对你的潜力期望的一个调整分，等于最终的绩效得分。
我先讲一下这个硬业绩打分，这个估计大家应该是比较熟悉，对吧？这个硬业绩呢其实就是根据你之前跟你的上级沟通确定下来的这个目标的内容，以及你根据最后他达成的一个情况做考评是不是？所以基本上啊如果你的目标都完成了，那这个分数呢多半呢是可以拿到的。
所以啊在跟你的老板确定这个绩效目标这个事儿，你一定要多花点时间啊，跟他很认真的去做一个对齐动作，并且尽可能的把这个目标明晰量化。
否则如果你一旦这个目标啊描述的不清不楚的描述的很模糊，那这个打多少分就看他心情了是吧？所以你很容易miss掉你这个分数，我在这里给你们举一个例子好了。
因为我们一般定目标，你们这个多半都是一些项目嘛。
我们拿一个项目来举例说如何确定一个项目的目标，并且跟上级去对齐这个绩效呢？首先你要注意这几点啊，第一是什么？很多人可能都会无视的，叫做事件和名称的对齐。
就是我在过去的这么多年的工作中，我就发现了挺多人都很自我，他自己在那里写了一个他对他自己做的一个事儿的描述。
然后他就默认认为他的上级和所有的合作伙伴都应该知道他描述的这玩意儿什么东西。
其实很多时候是鸡同鸭讲，根本就不是一个项目，或者说的那个范围不一样啊。
就会导致说你说的a我说的a加，或者你说a我说b但是看起来名称差不多是吧，这种情况很常见啊，这个就等于第一步就错了，对吧？所以你们在跟老板对焦的时候，就一定要把这个东西的背景，所以说再把这个东西的目标说一说，再跟他check一下，说是不是你认为的那个项目比较重要的一事儿。
他说是，那你们就算对齐了，而且尽量大家用统一的名称来命名老板比较习惯的名称跟你的名称。
你们大家都要统一的名称，最你想个名字，他又有个描述方式。
最后呢技术里面也有个描述述方式，运部门门又有个述述方式。
你们这个平常沟通的时候就南辕北辙，就是他说这个你说啊什么，然后他说啊那个什么就极大的降低你们的沟通效率啊，所以这个还挺重要的。
好吧。
第二个是什么呢？就是项目的里程碑的对齐，就是目标里程碑。
我们当然有一个完整的最后的目标，但是有时候项目时间比较长或者做的比较大，它需要一些过程里程碑。
比如说我什么时候把这个项目方案做完呢？什么时候把这个项目的实施做到第一步啊，灰度啊，什么时候测试啊，什么时候做扩大呀，什么时候做二期呀？这个叫mass stone里程碑的东西。
你跟你的老板一定不光是要把这个大的项目本身的目标说清楚，也要把里程碑对清楚。
然后呢，跟老板确定说是不是这么几个里程碑。
因为有的老板可能就说啊，那个灰度就不用做了。
你直接铺吧，对吧？或者有的老板说啊，你这个方案还用想吗？那个部门已经有了你拿那个部门的项目直接落地吧。
就是这个有时候会跳过一些有系统，但你自己不知道的话，你们俩的节奏就不一样了，明白吗？所以这个一定要跟你上级去macheck.第三是什么？最重要，就last day或者是时间的对齐是吧？那对齐的就是什么？对齐的，就是你的这个每一个里程碑达到的节点应该是在什么时间完成？比如说我们经常一起定这个绩效是定季度的绩效嘛，对吧？现在是这个季度的季度末，我们定下个季度的绩效。
然后我们俩聊，我们说啊这个项目呢在下个季度很重要，我们做一下。
然后第一个问题是这个项目是否能在下个季度内close掉，对吧？比如说这个项目大概能在下面就close掉，那我们就定两三个里程碑，加上最终close节点。
然后比如说我们说啊，那下个月呢我们完成第一个mestone,然后下下个月呢我们完成第二个mass stone.运气好的话，我们在下个月下下个月两个月内就结束战，no close掉。
如果close不了，我们就在第三个月close,反正都在这个季度内，这是一个描述的方法，对不对？这个时间非常的重要啊，一会儿我会讲到为什么要重要，对吧？然后就是结果对齐啊，时间对清楚，结果要对齐。
结果对齐呢就是说那我达到了这个时间点上的这个milestone的话，我大概要达到什么样的指标？或者说我们认为什么样的情况，算是我们达成什么样情况，算是我们超期望。
因为有的情况下，比如说有些东西还在做的过程中，对吧？现在还没有真正的用户数据，或者是真正的使用的这个情况。
所以我们只能描述它的一个状态。
比如当我们做到真正的可用的时候，我们就要描述至的实际际使用的情况，对吧？所以这个就是指标或者的描述，但是我们一定要描述的非常的清晰。
比如说我们在下月月的第一个maststone,这个时间，我们完完成a方案的所有的落地，并且交付到某某那个手上上。
那他那边签字确认，这算完成成了这个标的描描述者者。
我们在下下个月的第二个节节点们会完成他的落地，并且邀邀至至二二十个用使使用的我们的客户跟二十个客户做沟通，收集意见反馈。
这个二十和收集意见就是具体的milestore,就那个目标对吧？非常清晰能量化，尽量量化的状态态描描述。
这样的话，最后老板跟你check那个个目标或者描述的时候，你们就不会变成鸡同鸭讲。
就是好像他觉得你做的一般，你觉得自己做的很好，两边对不上，反正就按这个标准来。
我们邀请了二十个，就算普通邀请三十个以上就是优秀。
我们在那个时间点之前完成了交付，并且让他签字了，我们就算完成，我们如果提前三天就是优秀，对吧？所以这就非常明确啊，因为你同时在做多个项目嘛，所以这个项目本身你还要确定一下，它在我的绩效里的占比是百分之多少。
这个决定了我到时候多少的精力的投入，也决定了他最后在我的绩效总分里面可能占比多大，所以这个也是要去注意的。
然后最后呢是风险对齐啊，就是前面那几个对齐，听起来好像绩效都做完了，不是还有风险对齐。
因为工作中充满了不确定性，你们不要觉得好像只要我定完了这个目标，我们后面照着做就完了。
世界没有你想的那么美好，很多时候的不确定性啊，所以既然充满了不确定性呢，我们就要尽可能提前的把项目你可能发生的情况啊，做为一些备忘录的邮件。
比如说我们现在这个项目啊，大概我们是么个计划，在下下个月之内我们会完成。
但是比如说一如果那个合作伙部门他出现了延期，就这种可能对吧？那我们这边有可能做完以后，要等它超过一周，导致我们这个项目要延期一周，这个叫预警风险，这叫描述的。
然后呢，这个情况下描述完以后，可不是说只是预警就完了啊，预警完了是没用的，你就叫了一下是没用的。
你要说如果当时候发生这种问题，我的plan b是什么东西？当他可能会延期的时候，我们的计划是比如说当他延期，我的计划是先暂停做我的第二个项目，然后到他那边完成的时候，我再重启联调，这是一种plan b对吧？第二种plan b是说他如果延迟，我这边已经完成，那我就先去做单元测试，把我这边的一些本来就要做的测试动作，先提前做，然后再跟他联调对吧？或者是说我的plan b是我去协调b部门来跟我对接。
比如说有时候做什么支付系统啊，那有的a支付部门他没要挑子了。
好啊，没关系，支付公司多的是我找b公司结束对接就好了，对吧？所以到时候也能完成，就这样就是你自己要给自己的工作留出一个plan b来要告诉你的老板说这个项目在我的控制范围内还是OK的，我们俩都可以确定说到时候如果延期了，我可没责任，反而是说我们俩要继续去推进，让这个事情成功，对吧？第一个是控制自己的责任范围。
第二个是说让老板跟你之间知道说这个项目还在我们的计划之内啊能够控制。
所以这个呢叫做风险对齐。
但是风险对齐一般呢，有时候是写在绩效的那个备注里面的。
有时候呢你可以单独的专门的为这个写个邮件，跟你的那个绩效文档一起发给你的老板再抄给一个比如说HRG呀或怎么样。
然后保证这个事情未来到了打绩效的时候，你可别因为这些玩意儿没有导致人家说啥算啥，你到时也没办法，是不是？所以这是关于如何做一个项目的目标绩效跟你的老板对齐。
那么硬业绩呢，它有时候呢因为你的这个绩效表里面呀，很多时候很多员工的这个硬业绩的占比啊，它加起来就是百分之百。
就是我做a项目，b项目，c项目加起来一共百分之百。
所以呢绝大部分的一些员工就觉得说，只要我的所有的写进去的这个硬业绩的绩效的评分都是OK的那我的业绩评分就是这个硬业绩评分，那你就搞错了。
因为老板用这个硬业绩是作为他的一个参考因子。
但是他还要看其他的，这里我就引出刚刚讲的其他的绩效相关的内容啊，第二个叫软实力打分软实力。
其实这个意思就是在做这些事情的过程中，你的为人处事。
比如说第一种，你在做这些你要完成的目标和工作中间啊，你是怎么跟你的上级沟通的，怎么跟你的下级沟通的，怎么跟你的合作伙伴沟通的，然后怎么一起去推动协作的。
你是不是那种为了达到目的不择手段，得罪人，能让别人讨厌，对吧？还是说你是很靠谱，然后得到大家赞赏，这个是我们要去了解的。
然后第二个呢是你在做自己的工作之外啊，就在这个考核周期里面，你还有没有别的突出的贡献，或者是有一些比较大的问题出现，对吧？比如说这个你平常是一个助人为乐的人啊，在你自己的工作之余呢，你还去分享了一些你自己的心得。
然后呢，帮助一个其他部门解决了一个很重要的bug或者一个问题。
这个问题呢直接让公司本身得到了很多的好处，是吧？有收益，或者是你在公司的这个外面干了一些无色事儿是吧，影响了公司声誉啊，或者是说这个你跟你的这个员工之间吵起来了是吧？你为了推动一个工作，结果跟你的下级打架，跟你的上级打架，这样对吧？等等等等一些不是真正的在工作中的问题是工作之外的那种负面性的东西啊，就是正面负面。
我都要收集这个跟你的硬业绩呢本身没有什么多大关系，但是也是影响你的最后软技能软实力打分的。
第三个是什么呢？第三个就是你整体工作的一个风格是什么？然后你对这个团队来讲，我们除了打绩效，不光是打个人绩效，我们要打团队绩效嘛。
所以你对这个团队的本身的这种贡献和价值又是怎么样的啊，不光是你自己独来独往，做好你自己的事儿，而是说你对这个团队有什么贡献，又有什么帮助，有多大好处，对吧？那么你是不是会不太在意你的同事，不考虑你的团队的一些利益，然后特别独来独往，然后又不太融入团队。
因为发生这种情况。
当然这个呢如果你的团队本身就是那种只考虑偏短期收益的团队啊，比如说销售团队啊，或者有一些临时组建的团队，那这个倒是问题不大，为什么呢？因为本来就是单兵作战为主的，或者是怎么样的团队他还好。
但是如果你的团队是那种需要同事之间紧密合作，正向价值观的那种团队啊，他有长期的一些建设上的要求的那如果你还像个独狼一样的话，其实就算你的硬业绩那边做的不错，你的软实力打分这边可能也会打的低的，也会有问题的对吧？所以呢通常的软实力考评啊，我们用的工具是什么？就是三六零度的考评。
三六零度考评呢，你们如果见过的话，其实是那个人事部门拿一张纸是吧？会邀请所有的跟你合作过的部门啊，你的同事啊，你的上级、你的下级啊，去匿名的给你一个好坏方面的评判，对吧？好，要举出一些例子。
坏要举出一些例子，其实都是大家要帮助你去变得方好的一个想法。
最后综合去评分了，然后打出那个三六零度的这个象限图这个评分，然后再作为这个主管的参考。
但是因为很多的公司呢，他也不是每个季度他都用这个三二年度考评的这个特别完整又正规的这样的东西来做这个考评。
因为这个是做一次还挺花时间耗费人力的。
所以绝大部分情况下，实际上是由你的主管去拉了几个人问一下。
或者在长期的你的工作过程中，他去不断的审视和了解和跟其他部门互动。
比如跟你的上级互动，跟你的下级互动，跟你的合作伙伴互动，跟你的同事们了解你的情况啊，收集他们对你的感官的看法，然后再感受那个看法的变化，最终对你做出一个三六零度的考评。
所以呢很多时候这个你的主管在这一块起到的比较重。
所以我一直在跟大家讲这个事儿，就是你一定要注意自己在日常的这个公司里面做事儿的时候，这个身上的标签的情况就是不要在公司工作中啊。
因为自己桀骜啊，你自己给自己的标榜肯定就是直接嘛直爽啊什么的。
但是别人给你的感觉就是不太照顾人，不太照顾别人情绪，不太在意别人的感受啊，不太在意别人利益啊这种感觉的是吧？你自己可能感觉说直爽直率，但是大家看法不一样啊，然后完了以后你就容易得罪人是吧？你是能构成一些事儿，但是也容易得罪人。
最后呢软技能的打分呢，有时候就容易被打的，知道吧？另外呢，在你的工作之外的一些正面的东西，也是会给你加上正向分的。
但是呢如果你自己不说呢，鬼知道啊，因为这都是在工作之外嘛。
比如说你到公司去做了个分享，你的老板并不知道，那他怎么给你加上这个分呢？所以你自己有意无意的还是在这团队里面讲一讲，对吧？怎么讲？比如说你说啊这个前两天我刚好跟其他部门去分享了一下，我们在工作上总结出来的一个经验，他们也觉得不错。
所以我想说，未来是不是有可能把我们这个价值能够在其他部门里面也去扩大一下，给大家都去介绍介绍。
然后老板你看这个可不可以，对吧？他听到以后就说哦，原来你还做了一些分享。
然后呢，他就知道说好，你其实做了额外的团队的价值的提升的，所以呢就给你稍微加上一点这种软技能的软实力打分的分数，明白吗？所以这个是很重要的啊，一定要说出来，你不说别人不知道。
然后第三个是什么呢？第三个叫潜力期望的调整打分，对吧？这个呢就是在你的硬业绩跟软的这个实力打分上面。
然后主管呢根据自己的一个主观的判断，再去对这个分数进行进一步的调整。
那么这个调整呢，调完了以后，他就上报了，所以呢，就肯定是以他调完的为准，反正你也没有什么可想的了，就这样。
所以呢我们一定要理解啊，就是主管他是用什么方式在调整呢？就是它根据什么调整呢？原理是什么啊？第一个对应的业绩的分数的调整，它是根据他自己的主观的对这个事情的满意度来调整的。
然后肯定有人就是觉得说，哎，老郑你刚才不是说了吗？你说这个我们在硬业绩前面很小心很小心的跟老板已经达成了一个非常量化又明确的这个业绩目标了。
所以他哪还有余地调整的那不是纯客观嘛，对吧？其实我觉得这个里面还是有一些可操作空间啊，主要是什么呢？你要明白这个时间问题，就是你们定这个目标的时候可能是比较早，对吧？你比如定年度目标，你说一月份定你们定目标的那个时期的那个公司的情况，团队的情况，市场的情况，大家的这个状态，那都是跟打绩效的那个时候不一样的啊。
公司在一两个月内可能会发生很多的变化，很多的过程变化，还有很多项目的过程也会发生一些变化，老板甚至会发生变化，是不是？所以呢我们谁也别觉得谁是预言家。
就是比如说哪怕你的主管，他承诺了未来，他其实对未来是不是真的一定能做到，他百分之百能做到，他也不敢打包票的，他也是要看一看这个结果的。
既然大家都不是预言家，所以最后那个结果呢大家也不是百分之百的预测的。
所以我们在最终的这个打绩效的时候呢，因为这些所有东西都发生变化。
所以呢这个主管他实际上虽然他还是要兑现承诺的，不可能是说把你从满意打成不满意，或者是把本来就是超出预期，等于打成了极度差什么的，那肯定不可能，但是他微调是有可能的。
比如说他非常满意，打成满意可能吧？比如说s打成a什么的，或者是你原来打九十分，然后呢打到八十五分把你调整一下，调到八十五分可能吗？可以的这都是他可以操作的空间。
因为他其实要去很认真和严肃的去想一下，他自己对这件事情到底是满意还是不满意。
虽然这个调完了以后，可能对最终绩效的影响也没有那么大啊，非常微弱。
但是呢他其实是在非常认真的行使自己的管理权啊，你们要明白，就是所谓打绩效，我们讲的这这东西都是一个管理手段，对吧？就是为了让这个管理者他要明白，他打出去以后，他要知道最后得到这个绩效的人的反应是怎么样，他为什么就觉得还是应该这样？就这个是他最后要去跟你商讨。
那第二个呢就是对软技能的这个信息的反馈。
因为我刚才讲嘛，软技能就是三月份度考评过后，他到处去问啊，或者了解啊过程中了解啊，他其实收集了大量的信息，是不是？然后再去思考是吧？因为公司我刚才讲了嘛，就是真正的去做那种完全客观的三二运度考评的这个代价太大了，非常难最多。
我觉得一年做个一两次也不错了，是吧？一般都是做人才盘点，搞搞很多时候不是在每一个季度打绩效都要搞这个玩意，那那大家崩溃了嘛。
所以呢这个主管那边呀，他既然收集到了这些信息以后，自己要再去做加工和判断。
他多多少少都是有一点点失，真的，我们对人没有那么高的要求是吧？信息的失真还是要可能会出现一些偏颇的，这个要证实这个事儿就可能会出现。
那我们只能说呢取决于这个主管本身的判断力和他的要性，或者是他本身处理信息的能力了。
看他是不是尽量的能够做到对这些信息的真实的反馈处理，或者是能够很客观的给你一个软实力的评分。
但是我觉得多多少少反正很难讲，绝对绝对，所以只能说你信这个老板就行。
他多半不会太偏，嗯，但是难免可能会有一点偏。
啊啊我举个例子好了，比如说你这个工作做的其实还行，但是你把别的部门得罪了，然后现在呢有三个人都投诉你那那个部门门人有两个投诉你，然后你们自部门门面跟你合作，有个人也投诉你那我在问你到底是你真的做的不好呢？还是那三个人故意使坏。
你说这个主管怎么去衡量这个事儿，其实呢他收集了很多信息，对吧？走访了解，然后甚至跟你在某些场合做了一些互动沟通。
你可能没意识到他是最终要对你做评判的，他只是在委婉的跟你收集一些信息，对吧？你也很坦诚的讲了一些，当然你是他的人嘛，所以他最后呢是用什么角度在考虑这事儿呢？他是从我怎么做好我的管理的角度考虑的，他可不是说我帮你做个判官，决定谁对谁坐下的考虑的，明白吗？所以他最后可能会打这个分的时候，把这个分打低一点，然后表示对你的一个警告，你肯定不服。
所以呢到时候他会跟你沟通一下，然后呢，你不服的情况下，他会跟你讲就很简单，是这样的，这个事听起起来实是是对，对他们其实都有问题，各自都有些问题。
但是现在有三个人都说你这边可能对他们的关心照顾不够支持不够。
我觉得我们呢好歹也应该去做一些调整。
因为如果不调整，就会导致这个问题放大了，这个部门再去推动其他的事情更困难，对吧？因为别人带情绪了，但是带情绪他不对，但是我们是为了做事儿，而不是为了考虑谁对谁错。
所以这个时候有时候要忍了，但是你没忍。
那说明你的情绪控制不够，或者是你不成熟。
那么在这个地方给你再打低一点分，提醒你可能你需要重视一下这个问题。
那同时不代表说只是你自己解决这个事儿，可能你的主管还是会想办法去处理一下这个事儿啊，就比如说怎么把那几个人去调整一下。
但是本质上来讲呢，这个是一个勉励或者是一个提醒。
然后这个分数可能不会让你在打最终绩效的时候，一下子从一高绩效掉到低绩效去，对吧？多半也就是小小的有一点下降，但是它起到了一个管理的作用。
所以对这个管理者来讲，这个动作是一个有效的管理动作就行了。
他不追求完全绝对公平，听明白了。
然后第三个呢，其实就是他自己啊在管理你的过程中的感受，就是主观感受。
举一个例子吧，比如说你们俩日常沟通的时候，他觉得你是不是听到永行说话是很容易听懂啊，还是很难听懂。
你跟你说好几遍，你才能听得明白，交代一个事，交代半天还得帮你去兜底是不是？然后或者是说比如说你有没有比较积极的去参与到这个团队的发展，或者是共建上。
就像刚才我讲那个你是不是个独狼一直独来独往，从来不考虑融入，对吧？类似的问题。
然后呢，还有比如说你这个人做事儿呢，是不是思考比较全面？因为如果我们只用绩效的最后结果打分呢，只要你最后反正能完成，你过程怎么稀巴烂，大家不会在那个绩效里面看出来嘛，对吧？技价里面没有说过程上必须怎么样，没说说只说了一个结果。
但是呢你的过程可能稀烂，最后老板出来帮你兜底，兜了两三次，最后你才有惊无险的做成了。
那你还觉得自己做的很好吗？你觉得这个老板会觉得你是完美无缺给你打高分吗？其实就不会嘛，对吧？他还会考虑一下说你这个人想事情是不是很全面啊，对吧？还有就是比如任劳任怨呢，比如说有时候要还是要吃点苦，或者是有时候比如说万一有点小委屈，自己要能忍受，不然的话一点就着一点就爆，给你，加一点点任务你就炸。
那实际上这种人在团队里面他也不长久，对吧？就很难，就是好像让你做点啥事儿，就要求你似的，老板也不太喜欢这样的人。
可能还有一些，比如说会要考虑的是新人跟老人的平衡，是吧？因为新人刚开始在团队里工作，你这个时候要勉励他他就算做的，一般你要鼓励他。
有一些人呢在公司里长期工作，他一直都是优秀，他一直都是那种特别骄傲。
然后呢，这一次呢做的一般，但是他还是很骄傲。
那这个时候你就要稍微的就是让他明确的知道一点，我其实现在对你有一点点不满意了，你可能要正视一下这个问题了，不能还是那么骄傲了，对吧？太骄傲的话，未来这个过纲一辙啊，就就是你在我这还好你出去，对吧？跟别人合作，你自己都不明白怎么得罪人的，你这种东西也要提醒他，所以有时候也要平衡一下，对不对？还有就是利益上的平衡，比如新人来、老人来对吧？包括还有一些横向的比较，你最近做这个事儿吧，好像从你的绩效考虑来讲是挺优秀的。
没错，但是如果我们横向来看呢，你去跟同级别的同学比起来，他们做的比你更出色。
那你这个出色呢可能就没有那么那么的扎眼了，是吧？这也是横向比较上的一些主观看法。
然后呢，这些主观的看法啊，它就会影响到主管最终在你们这个硬的和软的分数上去做的一些调整。
那你这边看到的最多只有那个硬的分数，主管最终给你打出来的印分数，然后就结束了。
但是主管那边他自己心里面有杆秤啊，就最后打出来一些这样的结果。
那调整完以后呢，他就会上报这个分数，然后这个分数呢变成一个最终的这个结果。
我跟大家更要讲一下这个事儿，就是公司呢是完全的支持管理者做一定程度上的主观打分的。
你可能觉得哎我们不是应该更客观更公平吗？为什么我们会鼓励管理者更主观呢？这什么道理啊，是不是听起来怪怪的嘛，对不对？但是本质上就是这样，因为公司其实真正的管理员工啊，他主要还是通过管理者在管理员工那个其他的东西都是辅助工具，比如制度啊、考核标准呢，对吧？人事部门的一些什么人才模型啊，那都是辅助工具。
真正的管理还是管理者决策管理者决定。
因为管理者最后是要背那个责的，是背那个最终的。
我们这个部门的效率高不高，我们的部门的人才怎么样？我们这个业绩达不达成，我们是不是在公司里横向对比起来，是优秀的部门，管理者本身是要背这个责任的。
所以既然他责任有那么大，你又不给他任何的主观管理权限，那你放个狗在那也能做管理啊，是不是？但实际上真的放个狗能行吗？肯定不行啊。
所以而且为什么大家都希望有更优秀的管理者来管理呢？其实就是因为最终我们还是希望靠人来管。
所以既然你要靠人管，那你就得给他权利，就得给他主观判断的方法，最后还是要支持他。
所以大家一定要记住我说的话啊，这个绩效呢它其实就是一个帮助管理者管好团队，激发团队的管理工具，对吧？他的目的就是提高这个团队的工作效率，是为了让公司挣钱的效率越来越高，能够打败你的竞对手，对吧？能挣到更多钱，他可不是为了让你开心设计出来，他可不是为了搞什么绝对的公平设计出来的。
如果你觉得说哦就因为有绩效啊，有什么规章制度都是为了让大家能够公平，那你可搞错了，我们从来不追求公平，我们追求是效了结果。
所以呢只要这些团队在这个管理者的管理之下，他能够比较正常的往前走，对吧？没有出现太大的那种纰漏或者问题。
那这个管理就没问题。
所以你说这个管理者他管的过程中，可能对某个人某件事没有做到绝对的公平，没人管，没有人care这个事。
但是从你的角度肯定你开，万一这个事发生你身上你肯定开啊，对不对？所以你可以积极的跟上级互动啊，也可以跟HR沟通。
但是本质上来讲，我们从公司管理的角度来讲，公司是允许这个管理者做这个动作的。
所以我们千万别觉得好像误解了这个绩效管理这个事儿，明白吗？ Ok,但是绩效分打出来了，那么是不是这个分数直接就变成这个SABCD啊，什么m加m啊，什么什么三点二五三点七五啊，这些叫做绩效等级这个东西了呢，是直接就变成它了吗？可能你们在公司内网系统上会看到有一些关联的推荐，是吧？所以我们到多少分大概算是怎么样。
其实不是，你们记住这个第二个公式啊，刚才我讲公式一对不对公式一是什么公式？一叫硬业绩加软的三六零度考评结果加主观潜力的期望的调整，最终绩效得分绩效得分上报，对吧？然后绩效得分最终得分还要加一个叫二七幺排序，等于最终绩效等级。
绩效分打出来以后，可能还没有，他需要主管再做一次调整，打出绩效等级才算结束。
所以你们经常在最后拿到绩效结果的时候，其实你拿到的是那个绩效等级，对不对？就是过程中你会看到绩效分。
但是最终你拿到的是绩效等级，然后绩效等级就是说啊我今年是三点七五。
哎，蒋京东，哎，我今年是m加，哎，我不错是吧？那那种感觉啊，不行不行，完了完了我被打了个c是吧，这种感觉是吧？就是其实大家一直在聊都这种东西吧，但是分数到这个等级之间啊，还有个二七幺排序。
那在讲这个事儿之前呢，我要讲一下所谓的这个二期要排序，我们是要怎么做。
首先呢我们先跟大家介绍一个基本的人才管理工具啊，叫人才象限分类法。
这个是所有的管理者要学习的一个基本的东西。
它最终能帮助我们做好二七幺排序这件事情啊，它是一个概念。
其实这个象限呢就是两个象限，一个象限呢叫做潜力象限。
就是这个人是不是在我的团队里面有非常重要的价值产出和未来发展的潜力啊，这叫潜力象限。
第二个象限呢是他是不是一个非常有意愿跟着我们一起做更多的重要的事儿。
跟着团队一起成长，有意愿承担做好自己的工作的这么一个人叫做意愿象限就是潜力和意愿象限啊。
然后呢这个象限呢我们会把这个人放进去以后，打出各种格子是吧？就横着竖着打出格子。
我们经常用的是九宫格打法啊，但我跟大家介绍一个简单一点的理解，这个事儿的方法，其实就是把人分成四种，高潜力高意愿、高潜力低意愿、低潜力高意愿、低潜力、低意愿，这你明白了大家清楚，对吧？所以高潜力、高意愿的人，我们该怎么办？如果我们的团队里有高潜力、有高意愿的人，我们应该对他怎么样？他其实是我们公司的部门的栋梁，是不是暂时可能弱一点都行，没关系，是不是？所以呢绩效会向他倾斜，就是他暂时好像工作的那个实际绩效没有那么好，但是最终打出来的技巧会对他倾斜。
听懂了，那第二种人是什么叫高潜力？低意愿就是他能力很强。
其实我们很想让他成为骨干的栋梁，可是他自己没心情，他想躺平，他只想干点事就算了，他甚至有跳槽了心。
那你说这种人我们咋办？我们其实是要尽力的做激发，你看管理的本质，什么激发嘛，是吧？所以更多的投入关注就是在他们身上要激发他们，就是让他尽可能的有更高的意愿。
因为他能力够啊，潜力也够。
所以呢这个时候用什么刺激呢？你的管理手段是什么绩效嘛？是不是？当然还有别的方法啊，比如说沟通啊、夸奖啊，但是那些东西不实在，更实在的就是绩效刺激。
绩效刺激这就不好说了啊，是正向刺激还是负向刺激都可以。
因为萝卜大棒都行，是不是就看这个人什么状态了，要不然就是给你画饼正向鼓励，对吧？因为你做的还不错，给你一个好绩效同时跟你肯谈。
然后告诉你说，但是我们对你意愿上可能还是希望你承担更多啊，巴拉巴拉，这是一种啊。
第二种就是负面自己就是直接给你一个低级效，然后警醒你。
就是说现在你不是犹犹豫豫的第一医院嘛，那我要警醒你，你再这么下去的话，你肯定要被我们干掉了。
所以这也是一种啊用哪种取决于到时候那个人的状态和这个主管的判断。
他们一般来讲是跟HR商量一下，所以这个就不好说，对吧？我刚才讲高潜，高意愿肯定是正向倾斜，但是高浅低意愿呢这个不知道会用正还是负啊。
然后低潜你高意愿呢会怎么样？就是这个人呢能力一般，潜力一般，做业绩吧也就那样，但是意愿特别强，积极主动啊，特别愿意跟着公司干，对吧？这是绝大部分人的情况，是不是能力差？但是意愿家很多人是这样的，在公司当老黄牛嘛，那其实这种同学呢还是需要周期性的给一些鼓励的吧。
是不是我们得奖励他们的忠诚度啊，奖励他们的意愿吧。
我们总不能说因为他能力太差，我们就一点绩效不给了。
因为绩效考评的确实很硬嘛。
一看啊好像都差不多，只有八十九十分，没有达到百分之百算了就能这样吗？这样是不行的。
为什么我们没有鼓励高意愿？因为真正的最核心的东西还是高意愿能力这个东西我们可以选人，但是意愿这个东西要激发啊主观的东西嘛。
所以呢我们得鼓励这些人说好。
没关系，哪怕你们现在这个绩效稍微弱一点。
但是因为你对公司的这个信任忠诚，跟着大家一起扛过这个艰难的过程，对吧？扛过雷的，扛过枪的。
然后完了以后呢，虽然暂时可能比如年纪大了，有些潜力不够吧，这样子我们还是周期性的给一些鼓励性的动作，对吧？比如说有时候他们也会拿到一些好绩效啊，或者是怎么样的轮流呀，这样低潜力第一预愿我们还要花时间吗？没必要了，对不对？所以低潜力低意愿的人也有可能在短期在某个情况下拿到好绩效。
就是他自己把一个事情做的不错，但是我们不会给他好绩效，就你做的不错，也不会给你打好绩效，因为你马上就得走，我给你打好绩效，干嘛给你打了好绩效，回头呢因为你拿了好绩效，所以呢你有两个好处。
第一，你活水流动就是你可以转岗到别的部门去。
第二个呢，是因为有了好绩效，你还可以去晋升。
而且呢你拿了好绩效，可能我们在那个公司的这个大部门奖金包里面，还得给你分更多钱，对吧？其实钱都是好说给你点钱，给你点奖励都没问题。
但是如果我们把你搞到别的部门去了，你还继续这样低钱，你第一医愿不是坑人吗？是吧，是不是坑别的团队了？然后另外就是说如果我们已经决心要淘汰的人啊，我们不会有什么感情的，就是没有什么感情可言。
既然你就低潜力，你本身有有低意愿，你本身也不想在这干你本身也不想好好干，本身能力又差，对不对？那我们其实就送你走，请你离开，没必要再占用这个团队的所有任何资源了。
那既然不用占用任何资源，为什么要给你打高绩效呢？没必要了，对不对？除非是说这个人呢，他是意愿没有低到那个地步。
因为刚才我讲了，其实真正的那个格子是一个九宫格。
我刚才是因为简化，所以把它变成四宫格。
四宫格等于像是那个九宫格的边角那块比较极端，但是中间还有一些格子，其实是中等潜力，第一意愿呢什么的也有。
所以那种同学呢我们一定会给钱。
虽然你会走，但是我们还是要给你钱。
因为你毕竟前面一段时间付出的努力和这个业务做成，我们还是看得到的，所以该给还是要给的。
但是如果是要扫地出门的人，没有什么可聊的。
所以这个呢就是关于人才象限分类，大家感觉到没有。
其实刚打完了分呢，绩效就结束了嘛，没有的。
其实对人才的看法也会决定了这个绩效的倾斜不倾斜这方面的调整和变化。
是不是最后是员工排序啊，员工排序是什么呢？就是我作为一个管理者，我下面肯定有很多下属，对吧？好几个部门，每个部门还有很多人或者是直接带很多人，这样这个管理者无时不刻都要对自己所有的下属进行一个叫我是否有意愿继续带着他在我的部门里继续干。
就这种感觉，从这个角度纯主观角度啊，对你所有的员工做一个排序，排序就是谁是第一个，谁是第二个，谁是第三个，谁是第四个这样。
然后呢，这个排序呢其实有两个好处，就是对这个管理者来讲有两个用途啊。
第一个用途呢就是等到那个打绩效的时候，你不断的在变吧，不断的变吧。
有人突然跳到第一名去了，有人跳到中间去了，有人跳到最后去了。
但终究他是一个综合评判，到最后过了一年，大家最后回顾这一年啊所有的人的情况这样样子。
那么二七幺淘汰我们决定淘汰谁？是不是吊车尾就出来了，对不对？第二个呢是我们横向的比较一些人的水平吧，然后去确定我们要招人的标准是什么样子。
因为做一个管理者来讲啊，特别是招级编程管理者，他的核心职责是干什么呢？就是搭建团队，就是搭班子。
管理者。
大团队呢他最基本的动作就是什么呀？招人淘汰人，对吧？就是high and fire,然后中间就是管理团队。
所以呢招人跟淘汰人呢作为管理者来讲是家常便饭，无时不刻都在招人，无时无刻都在考虑淘汰谁。
这个他在心目中每天不断的在调整这个排序啊，他其实希望达到什么结果呢？刚才听起来有点残酷是吧啊，怎么老板天天在想到调汰水，听起来很诡异，是其实也不是啊，那个只是一个基本的习惯。
我们不是说真的马上就要淘汰水啊，他其实一直在保持自己的一个状态，就像运动员的热身孕了，是吧？他的管理的状态，就是我要让我的团队一直处于一个令人满意的高效率的水平，这是所有管理者的职责，也是公司对你的要求。
如果你没有对自己有这个要求，你就别做管理者。
你扛不住这个压力，你就别做管理者，你下不了这个手，你就别做管理者，就这么简单。
慈不掌兵明白吗？这个是管理者的状态啊，所以他在自己心目中不断的在做这个排序。
你们要明白，你的老板现在就在做这个排序，一直在想这事儿，但是呢你们也别妖魔化他啊，像是感觉他无时无刻想把所有人都干掉似的。
他不是个妖魔啊，他只是在想，哎，我得帮助谁，我得鼓励谁，我得提拔谁，我得让这个团队怎么才能变得更好，我怎么要更多还更好，让大家更好，怎么要的更多钱给大家发奖金。
他天天在想，事事明白了。