阿里老曾P9_L1 (55节)（优化版） 职场课-高绩效沟通向上管理情绪管理【L1】_第54节上级绩效打分逻辑（下）
这个地方呢我可以专门给你们介绍一个例子吧，可能你们能更能理解一点，管理者，他们在做团队的管理的时候，可能是怎么考虑的。
这个例子呢是亚马逊，你知道亚马逊这家公司对吧？就是比较大的全球的这样的企业呀，然后呢他们做的特别的大对吧，特别的好。
那这家公司呢其实它有一个基本的文化是什么呢？就是关于这个招人和淘汰人这方面啊，它有一个什么样的文化呢？它的这个叫横杆文化。
横杆文化啥意思呢？就是它有一个叫做杆子，像一个这样的杆子这样的东西。
当然不是个具体的杆子啊，它是一个尺子。
比如说他们要去招人吧，他去面试招人的时候，然后呢面了一些人觉得还不错，去推给老板。
亚马逊的招人的标准里面会对你提一个要求，就是你要招这个人进来，对吧？你要回答一个问题，就他的水平，你对他的认知，你觉得他应该是在我团队里面的上游中游还是下游？这是亚马逊的面试招人的时候，他们的上级要问他们的一个问题，像不像？我刚才说那个员工排序啊，像吗？也是上游中游下游，对不对？ Ok,那你们觉得什么样的人能进呢？就是如果你认为这个人在我的团队里面是上游就能进，如果他不是上游，只是个中游，我们觉得还需要再考虑，您可以再看看，再看看别的人下一个就不用说了嘛，对不对？然后呢，这个的原理是什么？你们能明白吗？就是为什么要设立这里么一个标准呢？就是为什么这个人在我的团队里，他一定是上游，我才能招。
为什么回到我在刚才跟大家分享基本的科学管理这个方法的最源头，最源头的最基本的思考是什么呀？第四点是什么？选择最优秀的人加入我的团队，明白吗？这个世界就是这么残酷，就在这儿了，就是所有的公司只想选更优秀的人，加入团队，优中选优还要再更优。
他们并没有考虑说那些普通的人该咋办，这不是他们需要考虑的问题，知道吧？所有的团队的管理者都在想这个事，就是我怎么选到更优秀的人来加入我的团队，来让我们这个团队做的更大更强。
好，所以这是亚马逊的这个横杆文化啊，就这个文化。
所以当然淘汰人也是一样的。
当你低于这个杆子的时候，你就会面临被淘汰的风险了。
所以你要提醒自己一直要往更高的水平要求自己。
所以当一个招聘的人，他去招了一个比自己弱的人，他那个比他自己弱的人，又招了个比他弱的人，这个团队就是将雄雄一无窝是吧？到最后全都垃垃圾人在那里，最后什么都做不成。
但是如果你永远在选择跟自己一样优秀，或者比自己更优秀的人的话，你这个团队就越来越强越来越强，是不是？所以这个是亚马逊之所以能够成功的其中一个很重要的基石，就是人才的优秀。
然后在之前的视频里面，我跟大家也分享过netffix的这个选人的要求，对吧？也分享过马斯克的选人要求。
没有一个不是说我们要选择比我们强更厉害的人都一样都一样。
国内的所有的大公司做的比较优秀的，特别出色的公司，全是这个要求，字节跳动也是一样的，阿里也是一样，腾讯也是一样。
哎，所以呢我们作为打工人啊，一定要理解这个公司里面到底是咋想咋整的。
既然你们的老板天天都在想着事儿，你就努力的让自己别跳下去，好吗？让自己在那个排序里面啊尽可能的靠前。
所以这两个工具有了以后呢，那个二七幺三六幺就比较容易打出来了，是不是非常明确嘛？因为很多的管理者，特别是初阶管理，他管理水平不行，所以他又下不了手。
他觉得这个也很好，那个也很好，导致他最后也打不出来，导致他本身的管理的能力也被质疑。
所以有了这些工具以后，能帮他做快速的决断。
比如说哎呀，最近招人难找不出来，哎呀，这两个人好像都还行走心走背。
哎呀，我这个是老员工，哎呀，有感情，哎呀，这是个新员工，要照苦，反正让他去任任何的策策，他都是那种沾沾保护自己。
我不想当坏人啊，不想当坏人的管理者，多半最后当不了更高级的管理者。
啊，所以这个呢跟大家分享出来啊，希望大家看透这个事，理解这个事儿。
然后你再反过来去思考，我作为一个管理者呢应该怎么办？好吧，然后呢我在讲了这些以后呢，我希望大家特别的注意一些几个问题啊，这个是在刚才讲的时个没有讲那么细的时候，但是我觉得对大家还挺重要的。
所以我就跟大家分享一下。
第一个呢是说这个晋升的机会和奖金呢，它只跟那个最终绩效等级有关，跟那个工作年限有关，它跟你们那个绩效评分没有直接关系。
所以打那个绩效评分呢，他只是为了最终打绩效等级有一个参考，所以也是个仪式感。
好吧。
然后第二个呢，就是很多的公司都说就是十个人以下的小团队是可以不打一的。
因为团队太小了，你如果打一淘汰人的话，最后这个团队就没人了。
所以呢就有可能可以不打，或者说拔运的不参与什么的。
但是如果这个部门的加二，就是上上级有要求还是得打。
就是你不要觉得说你不到十个人就可以不打一样的，你哪怕只有三个人也得打，明白吧？主要还是因为一些一刀切吧。
然后呢，有时候打一呢有一些大老板们，他也会考虑这个横向部门的一些公平性啊，考虑的不是对你的公平性啊，考虑的是组织公平。
组织公平。
就是说比如说这个老板，他下面有三个部门，一个部门呢是做a方向的一个部门，做b方向的一个部门，做c方向的工种还不同是吧？它这个横向对比就很难说我到底哪个部门更好，哪个部门的人更不错。
然后让他们去打一的时候呢，说哪个部门出更多，大家都不服，那凭什么我们技术出更多，很容易出现的，是不是？最后呢他可能为了保证这个管理的有序，你看大家都只是考虑管理上有序，大家并不考虑绝对公平。
所以呢他就说那要不然这样你们三个部门各自出业议啊是很常见的对吧？所以就变成了这种一碗水端瓶的动作。
然后但是这个一碗水端瓶动作公平吗？可能不公平。
这三个部门有可能有一个部门做的差一些，两个部门做好一些。
但是也就这样了是吧？因为有时候为了团队的稳定得牺牲点什么东西，所以这是也会出现的一个情况啊，对个人不公平，但是从组织角度是公平的。
另外呢就是关于这个绩效自评啊，因为很多同学打绩效肯定是先自评，然后再让老板来评，你不要犯傻。
我看过太多人打评分，那时候给自己打贼高或者贼低的评分。
比如说这个东西衡量正常分大概在八十到九十分左右啊，优秀分在九十到一百分左右，特别优秀在一百分到一百二十分左右。
然后差分呢在六十分到九十分之间，你要不然上来就给自己打个一百二，要不然上来就给自己打个六十。
打一百二的人觉得说我做的很好啊，牛不牛逼啊，打六十分的人，我也不知道怎么想的，说谦虚吗？我也不知道，我跟你讲，上级最讨厌什么人呢？最讨厌没有自知之明的人，就是你有那么优秀吗？或者说你有那么差吗？你是啥意思？你想要以退为进嘛，就能怪怪的。
所以他那个调整的时候，多半也是调整这个分数，跟他讲说没必要，你就打个八十五分就够了，你做的很差嘛，也没有吧，七十五分对吧？也是辅导，就是教他们怎么真正的分分。
然后还有就是说这个小公司跟大公司的区别啊，大家一定要注意。
大公司呢他在整个的打绩效这个事儿上，他还是比较讲规矩的。
主观评分或者主观影响呢，他们会尽量的控制在百分之三十到四十就不要太多，为什么呢？因为这个公司特别大以后，他还是靠制度在管理啊，HR也会介入，对吧？监督。
然后呢，很多的工具在管理很多线上化的流程，所以呢也不能够让老板太医言堂，就太医言堂那个员工也不服是吧？所以就会控制啊，所以大公司往往绩效相对来讲公平一点点更公平一点。
那小公司可不一样，中小公司我跟你讲，那基本就一言堂。
老板就说了啥试试啊，老板说你是好绩效就好。
绩效老板说你超绩效绩效为什么？因为很多公司连HR的角色都没有，或者是角色本身能力都不够的，所以他们敢说啥呀，他们能像那种大公司的HR一样，还能够指指点点，说什么吗？他们啥也不敢说，所以小公司里面就是老板直接说了，老板直接说了，谁会为了得罪他说啥呢？没必要了，所以就变成就是一言堂的情况比较多。
在中小公司里面，很多同学觉得很难做的，很烦的原因是这样，就就绩效打的都是很不公平，因为他们的主观打算可能会占到百分之六十以上，知道吧？他说变了就变了，你也没法说啥。
再跟大家分享一下。
比如说大部分的公司啊，它其实是按季度做绩效考核嘛，对吧？当然也有一些岗位是半年做这个考核。
然后呢，一般就是比如说我们q一、q二、q三、q四做四次考核，或者是半年做一次，年底做一次，然后还要再做一个全年考核，对不对？等于是不管怎么样，都是五次考核或者三次考核。
其实第四季度的考核和全年考核可能对你来讲更重要一些。
原因是什么啊？原因就是因为年终奖跟晋升都年底明白了，所以第四季度一定不能掉地上啊，全年考最好别掉地上，所以这个会直接影响你年终奖和晋升的发放。
当然有一些同学，比如像销售部门啊，他是季度考核，直接发那个绩效奖金，所以他就没有这个年终奖的概念。
所以那倒无所谓，那对于每一个季度都得做好呗，是吧？Ok再跟大家分享一下。
比如说这个绩效打分呢，按道理来讲，它一般是这个季度完成了是吧？比如说我们要打q一的绩效，按道理是四月份打，是不是？因为三月份打还没完成，还没结束呢，肯定q二打q一绩效嘛，是不是？但是呢因为大家都很忙，就是公司里面其实很多时候挺乱的。
就是有时候出现这种，大家为了赶紧要做事儿啊，赶紧要调整战略啊，赶紧这个组织调整啊，忙不过来了，忙不过来就会要不然就提前要不然延期啊，所以就导致很多这种乱象。
比如说我靠，这个月的绩效还没定出来，你就要打绩效了。
或者是说啊为什么我们这个月还没过完就要打绩效，类似这种感觉，所以这种情况也会出现的啊，如果出现这种情况呢，我建议大家就直接找你的HRGHRD去沟通。
另外呢积极的跟你自己的上级做一些沟通。
因为这个绩效呢，虽然我刚才讲很多，我说KPI不能动，实际上呢就是下面的同学们都知道情有可原。
所以他们在自己的可以控制的宽幅内，尽可能的还是会校正这个事儿啊，所以你应该积极主动的跟他们沟通。
你千万别等到最后打鸡叫的时候没去聊，你觉得无所谓，好像他们都知道的，结果到了最后打鸡叫的时候，被打个差评。
那你只能怪自己啊，怪不了别人，对吧？因为大家都一样，然后再分享一个点是这样的，这个也是很常见的，就是组织调整，对吧？换了老板新老板来了，新老板绝大部分不认可原来老板定的这价，对吧？所以你原来跟a老板定了个绩效啊，今天怎么做？怎么做到了？B老板来以后，你想想为什么换b老板，就是因为公司对a不满意吗？或者是说这个b来了以后，他肯定要做一些事情来证明自己的价值嘛。
那不然我延续那个a的做法，最后这个东西算a还是算b的呢，他肯定觉得不行。
所所以新官任任板斧对吧？那他肯定要调，所以呢他这个一调吧，你的就难受了。
你这个一线嘛，你他妈都已经做一半了，都想的很好了，突然他要调，你就开始不知道怎么搞。
所以这种时候也是一样，新老板一来尽早的去做目标，复盘以他们俩交接为节点，对前面的绩效给他去做一个复盘，介绍一下前面的情况啊，讲一下大概什么进度，大概我的绩效什么样子。
然后请他指示未来的做法和调整。
比如说百分比精力占比调整，或者是优先级调整，或者是去掉一个什么，加上一个什么，或者是说完全改一个方向什么的，跟他去做沟通。
反正也是一样啊，早做不要等到最后打绩效的时候哭，就是公司里面变化特别多，所以我们要跟进这些变化，明白吗？Ok.。