阿里老曾P9_L1 (55节)（优化版） 职场课-高绩效沟通向上管理情绪管理【L1】_第51节常见绩效工具(上)
那么下面呢我就跟大家介绍几种国内常见的计算工具，基本上我们日常工作中应该都涉猎过是吧？那么第一个呢就是无处不在的KPI,所有人都听过吧。
那KPI的中文名叫什么呢？它叫关键绩效指标，它首先是一个指标，所以它一定是一个非常明确量化的东西，对吧？ Kpi这个东西它是由专业咨询公司的角度来说，它是以整套的公司的整体的科学管理的方法。
然后它这个基本的思路是这样的，它基于二八定律大家都能够认可的一个基本定律的角度。
比如说如果公司的老板啊，就是公司的最高层，他们有一个宏大的战略。
但是你们也别听他们吹牛逼啊。
所谓的宏大战略，说直白一点，就是挣钱怎么挣钱，挣多少钱就这么回事啊，围绕这个挣钱这个事儿啊，我们展开，我们把怎么挣钱这个事儿拆成了几个子的一个小的目标，就是第二级的目标。
然后呢，把这几个目标呢分配给公司的各个部门来承担，这是你们公司战略会经常干的事吧。
然后在这些部门里面再一级一级的拆这个目标。
比如说宏观目标，我们今年要挣两千万，然后分给三个部门，三个部门各自背这六百万，然后还有个部门背八百万对吧？然后这八百万到他部门里面，他再拆了个二级，他们下面的每个部门再背个小三百万是吧？然后再拆下一级，然后每个部门背几十万，再拆到每一个人头上，每个人背几万，就这个样子，这是KPI的拆解方法。
然后这个拆完以后呢，听起来还是挺合理的，是不是？就是如果大家每个人都全力以赴，那么公司这个目标肯定就能达成。
然后老板肯定就财富自由了，是不是？听起来好像是挺美妙的，那么这个里面肯定有隐含的问题，如果有人没达成怎么办？因为听起来好像是每个人都得达成，万一有一个人没达成，我们就没了吗？这太不稳定了吧。
这个KPI其实不是啊，这个很残酷啊，第一个目标的设定呢实际上比真实的这个目标要高，就是他会层层加码，你明白吗？对，就是虽然最后可能表面上定的那个目标没有达成啊，但是实际上可能真实的目标已经达成了。
就比如我们定销售目标是吧？今年要挣两千万，然后呢，下面这个层层加码到了第一线，说我们这个所有部门加起来要挣三千万，最后做了个百分之八十到九十左右的完成度。
然后有的人的完成度是百分之一百，有的人完成度是百分之六十。
然后最后呢老板下来以后，奖励了一些百分之百的，然后骂了的百分之百分之六十的，但实际上他的目标就两千万，明白吗？这就是所有公司用KPI这种方法的管公司的方式，老板比你们精明多了。
大家如果真的没达到呢？比如说今年我们定的目标两千万，然后呢下面层层加码三千万，结果最后只做了个一千八百万，怎么办？裁员、降本增效是吧？所以你们知道这是什么情况了，对吧？啊，然后第二个呢是这样的，阿巴定律说一个公司百分之八十的真正的发展的业绩或者契机啊，其实只是由百分之二十的最核心的优秀员工创造，就是百分之二十的人创造了百分之八十的价值。
而其他的那些价值是由其他的那百分之八十的人创造啊，所以只要有百分之二十的员工是超出我们的期望，能够努力的工作达到了目标的。
大部分人是正常不用特别努力，只要是个大概正常情况，甚至说有一小部分人是完全不行，只们其实也能接受。
从公司管理的角度来讲也能接受，反正绝大部分的结果都是百分之二十人创造，这个就是KPI啊，所以其实这一套方法本身呢看起来好像没啥问题是吧，所有公司都在用吧。
然后呢，他其实在这个相对成熟一点的，然后工作量呢也比较容易量化一点的，公司里面还是比较奏效的。
像刚才我举的那些例子么？钢铁厂啊、汽车厂啊，对吧？流水线生产制造啊、销售型企业呀，什么客服部门啊，这种比较好量化，对吧？它就好弄，但是呢绝大部分的公司基本就把这东西用歪了，用歪的主要原因是这么几个啊。
第一个是这样的，在KPI的制定的过程中呢，我们是要求管理者跟他的下属之间要进行协商的，对不对？就是这个目标是我们协商出来的吧。
我刚才讲这个科学管理法里面，这个泰勒说第一条就是目标是应该你们双方协商的，是不是啊？结果呢在大部分的公司里面啊，因为这个最高的管理层，他在定这个来年的计划或定一些目标的时候，他受到了他的更高层，就是董事会股东资本的压力，知道吗？所以呢他会经常做出扭曲的战略设定，就是不是真正的说合理的一个战略的计划，是一个特别扭曲的战略计划。
比如说激进扩张小黄车，你们还记得是吧？比如说也有叫做特别保守的收缩动作，啥也没做呢，先砍一半人害怕现金流一下子紧张了。
然后呢，他做这种动作呢，本来按道理就是他跟他的下属要协商的，对不对？他说啊激进他的下属可以说啊我们不要那么激进，我们可以协商协商小激进，对吧？然后他做这个收缩动作的时候，下属可以说啊，我们也不用收缩那么多。
我们小收缩就是大家互相之间来只回拉扯一下，最后达成个一致是吧？我们才能一起干嘛。
但是绝大部分的下属，你觉得他们有什么话语权有勇气，或者是去跟那个最高的大老板去白扯这个东西呢，对吧？当最高层把他的想法拿出来的时候，其实呢下面的人就陷入一个很尴尬的情况。
就是如果老板要冲，你说老板我们别冲，你多半就是在拆台的感觉，是不是？所以呢基本上呢你如果要开口，你就只能说老板你这个目标定低了，我们能挣更多，反而这往上更加了一层嘛，对吧？本来就已经是激进扭曲了又加一层，因为这种管理者挺多的，就特别容易出现是在什么情况，就是在职业经理人身上对吧？就是那种想把自己显得很能打是吧？感觉自己是特别牛，逼上来三板斧。
老板说啊，今天要充八百万去了，老板，放心，你们今天肯定要充一千万。
兄弟们，你们说是不是有说他们说还是不是肯定说是是，难道有人拆台说不是，那明天就没了，是不是这个就很难搞。
然后加上这种账级呢，他承诺完了以后，然后呢他又跑去跟他的下属画饼是吧？他又说啊方心兄弟们怎么干干怎么样，这个就会让这个KPI的本身的制定啊失去了它本身的意义。
再说一遍啊，泰勒要求上级跟下级要对这个目标达成一致，其实最后没达成一致也干了。
第二个呢就是这个KPI啊，它特别的强调这个工作啊，拆解啊，量化。
我刚才不是讲了吗？我说它叫关键效能指标，对不对？所以它一定是一个指标，所以它一定要能量化。
在公司里面呢，一般推这种制度的就是人事部门，就是对HR部门。
他因为是要求所有部门都要遵照执行，所以会导致就是说一刀切就是不管了，反正就是你们各个部门自己想你们怎么量化，给我量化出来就完，对吧？因为这个东西说白一点为什么要量化？要量化？其实就是满足一些高层管理者在他的专业知识匮乏的情况下，比如说有一些偏业务的管理者，他对技术啊，对一些什么专业东西不了解。
所以呢他就需要有一些他能理解的方法来做好这个管理。
所以呢就逼着这些人你要量化一下，然后告诉我这个量化的进度，量化的尺度，量化的方法，我就可以也用这套量化的方式来管理了。
我不需要懂你的专业，我也能够管这种感觉。
我举这种专线的工作，就很多这种专业人士的工作的价值扭曲了，他也会被扭曲。
我举个很搞笑的例子啊吧，比如说用代码行数来衡量程序员怎么样，对吧？写的越多越好是吧？对，还有什么呢？比如说我们考核一个风控部门，看他这一年解决了多少风控问题，那分布最好不要出问题嘛，对不对？但是他不是啊，他就说啊去年解决了五个问题，牛逼，今年只解决三个问题。
你们今年的绩效不行啊，风控就无语了是吧？对，然后呢，我还见过一些公司更奇葩的啊。
比如说刚才我讲，我说啊公司上面领导说今年的销售目标要八百万，是不是往下各个部门拆嘛？本来其实就是业务部门承担就好了嘛，是不是有的公司什么情况，那你们技术部门是不是也背的呀？你们品牌也背的，就每个部门都背啊，每个部门都背，最后背完是不是要拆。
那所以那个技术老大背了五百万，技术，老大往下拆，等于每个技术头上要背三万块钱的销售款。
然后那个研发就崩溃，说我怎么背公司的销售款吧。
那不管那问他为啥，他说同甘共苦，是不是你在公司里听过这话吗？目标倒架，你是不是留着气笑了，是不是就这样子就一刀切，大家都扭曲掉，对吧？然后第三个是什么呢？第三个其实就是KPI的这个制定的，它一般是以一年为单位。
因为过去在生产制造这种企业，他们是光建那个生产线就要很长时间。
然后他们的那个交付时间也比较长。
所以它本身的路径设计就是要按比如说几年设计的。
所以呢你考核的时候，一般来讲，也就是说一年呀，然后呢或者半年吧，就这样子。
对，然后中间的考核呢，其实你按季度考核也当然可以啊，没问题，对吧？但是呢KPI它有个比较死的状态，就是说只要你定了，你中间是不能瞎改的。
比如说今年年初公司定了八百万的战略目标，说你们必须完成政府绩效。
你到了年终的时候，突然一然后你感觉说肯定完不成。
你能跟集团去解释说，我们完不成，因为什么什么原因吗？那是你自己的问题，明白吗？没办法，就是因为你要改，等于大家都得改，然后CEO也得改，CEO不想改，所以就变成这个就逼着来对，逼着来呢。
然后另外就是说这个因为商场如战场嘛，大家也明白，就是现在这个竞争格局来讲，各个公司瞬息万变的啊，就特别是像这种互联网企业啊，或者是什么科技公司，他们这个发生一些变化，或者发生一些市场的格局变化，什么很常见，对吧？那发生了以后呢，我们当然就要针对这个变化，尽快的调整我们的战略布局和我们的组织设计，对不对？那调整我们组织调整人员直接导致了就是一线的那个KPI啊，他不是按年定的吗？那这个早期定好，那KPI直接变空气了，就就本来那个他KPI定好了，花好多时间定的，定完以后，公司变化很快，突然这个方向变了，他那个KPI还没变呢。
还有一种情况，比如说你老板换了，老板，不是你这个KPI要换，对吧？但是你KPI不能改，要坚持按原来的KPI来，对吧？所以这个就是很崩溃，是不是就很多公司其实把KPI这个东西用都用着。
最后已经用僵化了，就他们都忘记了。
我们之所以有KPI,之所以有这个管理工具，是为了公司的效率和公司的发展，是为了我们能够做好事儿。
最后现在变成了叫做我们为了KPI而KPI,我们KPI是大事儿，做事儿不重要，多给我填几个表。
所以呀这个KPI导向之下的所有的员工啊，一般呢都比较短视啊，为什么短视啊？刚才我讲了嘛，对不对？生存环境太恶劣，了不允许你有更长期的规划。
一经常变，那我又不能变，我只能短视一点，定一个我自己能够得着的，对不对？老板一定会层层加码，所以我自己要想办法给自己减负，对不对？还有就是量化这个东西量化不了，那我尽量的以小量化为主。
万一那个你要跟我要大量化，我到时候还加的上去。
我要是自己量化太大了，我到时候完不成玩球，对不对啊？所以他们呢是很难做一些特别长期又正确的事儿了。
他们的生存选择就是尽快做做出一些短期小业绩，然后尽快拿到回报，然后尽快升值，尽快走。
他们没有其他的远期长期的想法，很难有。
我今天先把我这自己这个搞定了，哪怕他未来洪水滔天跟我何干呢？所以这是KPI管理呀，就是特别是很多企业里面用这个KPI,用差了以后变这个样子。