阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_001.常见的5大管理场景：如何管理刺头员工①
大家好，今天这一节呢我们讲一下怎么管理菜头员工啊，因为很多人也跟我讲说啊，我他这里有菜头怎么办啊？老师呃要管理侧头呢，我们要从四个方面来去考虑一下这个问题啊。
第一个是从利弊分析，你看我对管理者一直是讲，你要从团队角度考虑。
那你在考虑我要不要解决一个问题，或者做一件事儿的时候，你要考虑利弊，利弊就是这个好处跟坏处，对吧？管人呢他本身确实是一个很难的事，但是呢如果你上手了以后，你会觉得其实也不难难很简单。
嗯，这个事情本本质当就是对人心这个东西的理解，对人性我们就想讲人心难测是吧？你天猜心我靠，怎么猜猜不到下属，天天今天一个个想法，明天一个想法，哎呀，抓不住，对吧？但是呢当你知道人性它有共性，并且它本身有一个最基本的道理。
就是当他有所求的时候，他就会向他的所求去靠。
那那你管管理就变得很轻松了，对吧？首先呢，我前在讲的什么，我说公公司是为啥的，公司是为了盈利目标服务的。
他是为了挣钱，为了盈利才组合在一起的。
所以他的目的就是为了拿结果，对吧？你们就做个团队管理也好，你们都是为了拿结果什么什么面子呀、关系啊这些东西啊，那都是为了拿结果才去做的事儿。
如果这些东西搞得很好，可是拿不到结果的废话没有意义，对吧？那么管理的这个问题呢，其实很多时候呢，也是当我们的业绩下滑的时候才会暴露。
就是当公司增长不利的对吧？当公司这个发展受限了，盈利不行了，你就会天天面对一大堆的这种管理的问题。
你的团队里有天天一堆刺头，在那里跟你作对，原因是什么？原因就是我们大家何去何从啊，我们的需要如何满足啊，没法满足。
老板们天天在躺兵，老板自己都躺兵，那我们测测他们让他们进步啊，是不是？嗯，所以这个东西大家要理解啊，如果你的团队里面有一些测投，你其实先要从这个角度去思考一下。
比如说我们遇到了一个测头员工，目前阶段他在那个马斯洛七层里面，他的行为的初心是什么？还有就是他目前的这个行为造成的后果又是什么，对吧？初心就是刚才我说公司到底底现在增长还是不增长，长什么阶段啊？然后这个人他以什么样的逻辑和什么角度在考虑这个问题，以及做这些选择后果就是他做了这个选择。
在这个阶段我们遇到这个情况下，对我们这个团队的影响是啥？利弊角度、好处还是坏处啊，这个能明白吧？啊，我举个例子啊，比如说有一个人他呢就是满腔热血，平常也是很正直的那种正能量，但是呢他就喜欢提意见，天天在部门里面就各种提意见是吧？跟你也提，有时候还写秘密邮件给公司提就这种，然后你就贼烦。
你就说这人甚至于说他有时候还喜欢当面在会议上跟别的部门提意见是吧？跟别人开会呢，突然说别的部门有问题，然后提出来问题，然后别的部门就不高兴了，是吧？导致你们合作还出问题，所以你就会觉得难受了。
你说这侧头干嘛呢？这不侧头啊，那你就要想了，他为什么会经常提问题呢？他为什么要去提这些东西呢？刚才我讲的第一他可能是比较直性子，然后比较正直是吧？但是这个还只是一个表象，他根本的底下还有很多问题。
比如说他对于我们要不要做一个合作，要不要做一件事情，或者是要不要推进一个SOP的项目，它本身对这个事情的背景意义是充满问号的。
他不知道为什么他就会站出来问说为什么是这样？或者说那你们这边为什么出这种问题，或者说我们为什么这么协作，对吧？或者是给公司提意见，说为什么我们这个流程这样的，难道这样对吗？或者这样不是会造成我们困扰吗？对吧？类似这种东西，所以他对这个背景不清楚啊。
另外呢有时候你交代他任务，让他去推进一些事儿，让他去帮你干一活。
他在一线或者他在底下真正的去开始按你的所有的东西去做的时候，他发现全是问题。
比如说流程不对，比如说进度慢，比如说其他部门协作慢，态度不好等等一堆问题。
然后他自己在他自己的层面无法解答，因为他没来上我的课嘛，是吧？所以他解答不了，所以导致他自己就陷入了一些混乱。
陷入混乱以后呢，他又是一个直性子，又是个政治人格，他就会拼命的报了，他就天天说，对不对，就出来了啊，这是一种。
然后第二种是这样，比如说怀才不遇是吧，有一些这种酸腐的秀才一样的人，是不是他老觉得自己专业能力贼强，在团队里谁也不对付，他觉得自己能力强，他就天天数落别人。
他说你看你这不对，你看你这不对是吧？就只会说别人坏话，他永远不会看到别人优点就这样。
但是呢他做这种行为呢，崭心的以为说我的专业能力这么强我觉得他们都傻。
那其实未来公司就应该把我提上去，对吧？然后让我更能够管理这些人，让这帮人工作的稍微好一点，对吧？这个对公司是最好的，他自己的想法是这样的。
但是当他做这种行为的时候呢，他陷入了自己对自己的认知的错误。
就是有可能第一，他的能力也没那么强，他只是喜欢跳跃认刺。
第二呢，他的能力不完备，就只是专业能力强一点。
但是像我刚才说的，我说管理能力啊，还有一些比如说融合人和说服人的能力啊，还有让大家感受到能够向他靠拢的能力啊都很差。
那我们就不会提拔他。
对，不是就不会让他得管，你不会提拔他他的感觉。
就是我被现实打了脸，就是我觉得我很强，但是好像我在这家公司没发展，我没发展，我的能力又强了，说明什么？怀才不遇啊，我是千里马，可是没有多乐，然后他就表现什么情况，表现的就是积极和对抗，就是跟上级天天不对付，然后吵架，甚至于说公开在专业上挑战上级，这是他唯一以上的东西了，对不对？我跟大家讲的什么？我说上级不要跟下级比专业能力的优劣跟大家比宽度比信息是吧？但是有些下级会找你挑战这个，比如说我不觉得你专业能力比我强，你专业能力都不如我，你凭什么管我呢？这不是刺头吗？是不是会有吗？你在工作中遇到过吗？所以呢底层的思考是什么呀？他底层思考，就是说他感觉自己努力，但是没有回报，能理解吗？就是我积极的指出了很多人的问题，我的专业能力又这么强我，还承担很多重要工作。
可是我的努力没有回报，公司没有给我晋升，没有给我发展，我不知道问题出在哪儿，我失望我失望以后我就躺平，但是我又不想躺平，我就不当刺头。
你看他其实不想躺平，所以才当刺头的。
躺平的人反而不当刺头，能理解吧？所以这个侧头什么意思呢？就是他想发展，但是他找不到出路，这是很重要。
上面两种，我只是举例子，其他的。
如果你在工作中遇到类似的侧头，你就一定要去按我刚才说的这个方式思考它的动因是什么，它的表现是什么？以及对这个团队造成的影响和利弊是什么，对吧？然后综合的去思考这个问题。
其实说一千道一万，我对这些人呢我是能分析他们。
但是分析完以后呢，我更关心的倒不是他们怎么想的。
我更关心的其实是说最终造成的这个结果，对我团队来讲有利有弊。
比如说功大于过是吧？他的行为撬动了很多人以后，整个团队的气氛是积极的。
然后虽然有个侧头，但是大家因为这个侧头反而变得凝聚力更强了。
那对我来讲就是OK的没问题，利大于弊嘛。
但是如果他造成了大部分人都变成他那样的刺头，他天天在那说鬼话，然后呢大家都不开心。
最后互相之间的协作出问题了，导致这个我的团队工作能力下降了。
我整个团队能力力降了，那我就必须要跟他聊了，把问题解决的是吧？另外就是关于这个动机部分的动机，其实是影响我怎么跟他聊。
就是比如说他动机是好的，那我就要积极的鼓励他，夸奖他。
比如说他是正能量强正义感爆棚，对不对？我就要夸他。
我说哇我知道你其实看不惯这些问题啊，经常在这个各个部门去讲这些话呢，我是觉得其实主要还是因为你眼睛里揉和的沙子，是不是你可能之前从一些比较正规的公司，或者是在工作中，你觉得自己在做件事的时候，还是比较有章有法的比较正的。
但是发现他们在用一些手腕呢搞一些手段的时候呢，你会看不过去。
所以你才说这些话，我是能感觉到你这个正能量的。
所以我是先要夸你两句，你看这个聊天就会变得更顺利，因为他对自己的认知也是那样的。
所以我让你们发现他的动机就是这个原因啊。
如果他的动机好的，你就要顺着他的话说啊，那如果动机不好呢，你们就是说那老师不是，比如说他动机特别差，我就说那你动机特别差会吗？不会啊，他动机不好，我要假设他的动机是好的，然后跟他聊。
比如说他动机其实就是搞事情，他故意的，比如你的下属就是故意的，侧头就是拼命跟你作对，为什么？因为你空降嘛，拦着他这个上升路嘛，对吧？你刚来他是这个老员工，本来他以为自己会被提拔，他专业能力强嘛，但是公司不提拔他，为什么他其他能力太弱了呀？他只有个专业能力，只能让他做那个事儿，然后把你弄过来弄过来。
是因为你的综合能力比较强，而且在过去做成果管团队啊经验比较丰富。
然后你空降了，他就天天给你测头，天天在那闹事儿，天天在那作对，你就找他单聊，对不对？单聊的时候，你说你给我作对吗？不要这样聊天啊，你上来怎么聊？你说刘工啊，我其实刚加入这个公司呢，这段时间我们一起相处啊，我的感觉啊你是有血有肉的那种直肠者，而且敢说敢做。
而且在我们的团队里面，我确实感觉到你的专业能力很强。
你看这个话，聊的他一下子被你们打懵了是吧？他说哎呀，我跟他作对，我看不上的，他为什么觉得我还不错，是吧？也是一样的，打开沟通的管道，然后开始往下聊，这样的话你才聊得了，不然没法聊。
比如你上来就说你不对结束了，那你就把它干掉了，那你又干不掉，是不是？这是最大问题啊，所以这个利弊衡量之后，再把动机弄明白，然后呢就要思考该怎么跟他沟通了。
那如果沟通了以后有效，对吧？因为当这么开放的聊天鼓励了他们以后，他突然发现好像你是那个愿意认可他，帮助他的人。
比如那个怀山不遇的，他突然感觉伯乐来了，是不是啊？这公司都傻，没有伯乐的，然后他们还从外面找一些乱七八糟人来管我，我才不干。
结果来的这个人就是伯乐，哎，好像有机会是吧？因为我想干活，我刚不讲了嘛。
如果躺平，他是不会这样，但是不躺平的人才会当刺头，他有欲望他有追求。
然后我们就可以用什么马斯洛提升原理来解决了，就是你到底是哪一层有需求啊，我们来看一下，我让你做什么事儿，你给我达到什么结果，我看看能不能帮你去解决你的问题，是不是就是这样。
当然了，如果你发现就是没法激发的啊，警告让他走人好吧。
但是呢本质上你发现没有，就是在第一点我想跟大家讲的，就是说不要单独的只针对某个人的考虑，是要站在你的团队利弊的角度考虑，好吧？然后第二点第二点就是从你的权利本身的这个角度去分析一下。
刚才我讲的，我说你有四种管理权，对不对？就是你的管理抓手有四个方向。
我也讲了，有一些管理者他是个半管理者，他的管理权是缺乏的，前三种管理能力都失控。
只有第四种就是个人管理能力，这个地方就会出大问题。
比如说你招人开人的权利都没有我，刚才不是讲我说如果不行，让他走你没办法让他走。
你的老板不愿意让他走，他觉得他便宜，他说你就让他放着吧，你说了两次以后，他也不让他走，那怎么办？你就没法走，对不对？所以你就管理权就失控了，你就变成没有办法去做管理了。
所以这个地方就会出问题。
然后第二种是什么呢？比如说这个人本来他比较适合做这个事儿，但是他做那个事儿，他不爽，他天天当侧头你，其实把他调整一下岗位就行了，是吧？换一个岗位，重新换一下工作的分工就可以了。
但是结果你发现在你们那个岗位上，你虽然是个组长，但是你无权更换他们的工作内容，你只能管好他们的工作状态。
在某些流程化、标准化、比较严格的这种公司就会这样。
比如说我现在手下有个螺丝工，螺丝工天天不爽，因为打螺丝他更想的是打钻头，我想让螺丝工去打钻头。
可是我们公司标准是说，你螺丝工这边不能直接转，钻头没法转，那就变成你没法解决这个问题，这也是管理的手段或者能力的失控，对吧？还有比如说有一些这个利益分配的问题。
比如说你是一个小组长干实习生，你现在带过实习生，然后呢，你也算个小管理者，但是你能决定实习生的日薪和起薪吗？你不能决定是吧？这是公司标准决定，然后你能够决定那个他们做的还不错，给他发点奖金吗？你不能决定你只能自己掏腰包是吧？但是你又不想掏腰包，对吧？你才多少工资啊，你对容也不一样。
所以这个时候就也是管理的能力，或者手腕的缺失就无解。
所以这种情况呢，你评估完了以后啊，你们不要自己就无脑，按我刚才说的，用各种管理方法去动手，你管理方法都没有你先去跟你的上级沟通一下，借用你的上级管理者的管理抓手和管理能力来完成对你下属的管理。
你要借用你上级的管理权来管理你的站长，这个是需要你跟他一起去做一些沟通的对吧？比如说在考评的时候，比如说这个权限分配或者是工作分配，开人不开人这个事情上，本来你的上级有权嘛，那你要跟你的上级去建议或者是积极推动。
然后呢，再比如说一些评价的环评的时候，你要跟你的上级讲，你说因为我管这些人，所以我最了解，所以我的这个建议应该是占比会更大一点吧。
肯定让你的老板是认可一下这个事儿，对吧？你们达成一个地，这样的话你才能够用这个方法来管人，否则的话就是你的下属根本就无视你，对吧？你没有什么管理权的人，你管啥管，然后他们还不如直接把老板舔好一点，是不是？所以这个自己要搞清楚啊，对吧？你这个没得到完，完全管理权或者管理特特别弱，这种权利都没怎么给你那你也可以不管，你放他们一点也行，对吧？不是你该解决问题，解决给你就算了。
你跟你老板沟通好，让你的下属主动的找老板去。
你有啥事儿，你就让他们直接找老板，你在中间帮他们做一个通道，或者建立一些标准的流程就行了。
第三点呢，当然就是回到我刚才讲的本质啊，就是人性的分析。
是不是我刚刚不是讲嘛，我说从动机角度，从这个动因角度分析，那这个地方就是人性角度分析，大家要理解一个事儿，这是很正常的啊。
如果这个团队里面的人，他是我自己招的，因为我是找到他们的，并且我面试他们，并且我跟他们沟通了，未来进来以后做什么，并且呢他们最终是在我这儿得到了我的认可，进入我的团队。
所以这些人呢多多少少他对你是有一个叫身份认同，大家明白吗？对你的身份认重，所以他更愿意接受你的管理。
因为他在拿这个offer的这个deal过程中，他已经等于默认接受了你的管理，他就会进来，他不会觉得你有没有权利管我，或者你为什么要管我，这种问题都没有的。
所以呢就算他有时候显得有点侧头啊，但是他那个侧头一定不是因为无视你的管理权带来的。
他只是偶尔会因为他个人性格呀，或者因为遇到了一些破事儿啊，所以他会表现的有点不爽。
只要你觉得这个人呢本身可用的能力也是不错的对吧？你跟他交流交流多半多半都能解决。
那且好说，因为他认可你呀，对吧？难的是什么呢？难的就是这种，比如说团队内被提拔起来，原来都是同事突然用你当管理者，谁服你啊？或者是说你是空降的，空降的这种就是人都不是你招的是老板塞进来的那你去管他们的时候你就费劲了。
为什么？因为他第一步都还没人懂你呢？那第二不是你自己招的，他都不太认可你的，他都会审视你。
然后再看看你是几心几俩在确定到底会不要听你的话。
就这个部分是流程比较长。
如果你空降或者是被提拔的时候，发现团队有侧头，那基本上呢你需要去理解他们的这个心理的状况。
比如说有的人是因为恐惧带来的，因为他害怕这个。
比如说你空降降以后，他没有机会了，或者说你把把干掉掉他表现现有有激动，那有的人呢是不信任带来的对吧？这个很常见，就是你刚来你的能力强强强者者能不能胜任任。
我们也知知道在你之前可能已经换了两任任了，都走了，你能活几天们们不知道道信认的，所以就是这个审视的态度是吧？说这个老板为什么他对我们什么态度啊，他是会用我们还是不会用我们呀，我们也不知道。
所以这种猜疑和审视的状态就是这种东西都是需要你在跟他们打交道的过程中去衡量和了解啊。
当然我在其他的这个章节的课程里面，也会讲一讲这种空降管理者在前期如何快速的收拢团队啊，让你的团队跟你建立起管理的这种有效性的一个过程。
这样的话，你的团队就会变得跟你自己招的是一样的，减少了你的这个管理难度，对吧？ Ok,那么不管怎么样呢，反正这些事情问题都是人性带来的，你要相信，这就是人性。
所以呢你不要觉得为什么他们会挑战我，或者为什么他们会不相信我，或者为什么他们会猜测我恐惧我呢？你不要去想这事儿，为什么？因为这就是人性，他本来就会存在啊，当然这里我会那你稍微讲一点的啊，不管你是被提拔上来还是空降，你要做的就是展示你对这个团队的掌控感和对他们有一些要求和这种标准制定。
这前期马上就要开始做了，你不用在意谁谁谁怎么想，怎么想你就一定要快速的把这个东西建立起来。
为什么？我还是回答那个话，就是做工作管团队，我们真正的目的是干嘛？我们真正的目的是让这个公司发展增长盈利对吧？或者是说因为现在成本太高了，或者是盈利的这个利润太薄，或者是资金有问题的时候，我们要降本增加不断的提高我们这个团队的人效，提高我们对这个现金的掌控性，对吧？降低成本这个才是目的。
所以这种目的的标准下呢，就是大家要尽快开始工作，开始做一些事儿。
然后在事情里面证明你是可以带领大家完成比较大的目标，并且给大家能够带来价值的。
比如分享荣誉啊，分享钱呢、分享奖金呢对吧？给大家机会啊这样的东西，这些东西才会真真正正的在这个过程中，让这些人佩服你，或者是相信你愿意跟着你干，而不是只是一个一直互相在承诺和审视的过程。
说你信不信我啊，你不信我，你信我或者说你为什么当刺头，你能不能不当刺头，你不当刺头又怎么样？就这种东西，你聊来聊去都是废话，其实这个东西聊太多了也没啥意。
前面花一个过程快速的收拢，并且确定这个流程以后就要开始干活，干活才是你们最核心的工作啊，聊人不是你们最核心的工作。
所以在这个过程中呢，如果你能展现出很多东西啊，这个东西随便几点啊，你展现一部分就行。
比如说你的专业度，对吧，你能够把人当人，对吧？做到一个相对公平，我不说绝对公平啊，相对一点，公平一点，对吧？能者上有价值的人，积极主动的人就能得到他想要东西。
然后你也会愿意去聆听一些他们的意见，他没办们去向善沟通。
因为有的人他其实有一些想法的时候，他没办法去越级去加二加三那边讲，对吧？他往往也影响不了，但是你的影响力大呀，你如果能帮助他一点，他会感觉到哇，你是会上传下达的。
所以你的这个重要性很重要，所以他也会佩服你，对不对？还有就是这个态度也很好是吧？不是天天那种见到谁就就骂到是暴怒那种状态，是能够听得进去话，能够聊天的对吧？就算没解决，但是大家会感受挺好的嘛。
还有就是这个资源问题啊，你会站出来是吧？有的老板是员工，遇到资源问题，我也不管，最后啥也做不成，你当老板你就得解决这方面问题是吧？资源问题信息问题这样子。
对，然后还有就是有时候我们在看问题的时候，你能展现出一些高度是吧？比如说他聊问题的时候，他说就是聊这个事儿。
你跟他聊这个事儿的时候，你会从业务啊、行业啊，或者是从这个上层组织啊、资金啊、成本啊这些角度给他一些启发，或者跟他沟通，他会感觉你这个知识也很渊博，对吧？格局也比较高。
你们还记得我课程里面的武力模型嘛，我在讲什么，我就讲的就是这个东西，对吧？如何让你的下属佩服你，你把武力好好的学好，是不是？还有就是这个赏罚分明，做的好，有奖励，做的不好，我们确实有惩罚。
但是这个惩罚或者怎么着，这些东西不要就是说动不动就用罚来解决问题啊，尽可能的把这个团队往正向带，不要往负向的带，让大家情绪变差是吧？所以罚有时候要罚的有点趣味性，或者是让大家既感受到了压力，但是同时又没有真正的说非常大的损失是吧？有的人就做的很差，比如说迟到了，先扣两百，你工资才罚多少钱，你扣两百，人家明天就不来了好吗？对不对？所以你干嘛不是说如果你迟到了对吧？你就在群里面给大家发个五块钱的红包呢，五块钱不算啥，但是他发红包这个动作会让他自己感觉到有点羞愧，那下一次就不会了。
所以这个是赏罚这一块，你自己要去想啊，当然赏这个我也讲了，不要想着一味就用重赏，能解决问题不是也是一样的。
有一点巧妙的利用人性的这种思考来就做赏啊。
有时候你不用花钱，你给他个小红花，他就很开心，是不是？。