阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_008.常见的5大管理场景：新手如何快速搭建团队③
所以这里当我们使用这些方法的时候，具体要需要什么一个细节要注意啊。
就是你一次提交给老板的候选人啊，其实我的感觉最好最好是提交个两三个，然后两三个呢一起面，就是让他大概抽个，比如四五十分钟一小时，刚好把这三个人连续的面完面完。
他其实对这三个人有印象以后，他就可以给你建议了。
就是说这三个人里面我觉得谁还行，谁一般谁呢？酌情考虑一下，然后你自己再决定一下，看是选哪个人。
你跟HR同学再对一对对吧。
一般老板都是这样的，他一般不是那种说你选谁，就是那也不是那样的，因为用人是你用也不是他用，他只是复核帮你们去审查，对吧？但是如果你只给他一个呢，他等于每次要为了里面试，要抽一个时间，等于搞得频次太高了，也很烦。
其实对他的时间也打乱的比较多。
所以呢你一次给三个既能够让他的时间比较空，又能够让他尽快的给你反馈。
然后你好，推下一轮就是让这个HR面或者是发offer.所以这样大家都省事儿，当然你也不要推太多，你不要觉得说啊，曾哥说应该多推几个，我直接给老板丢十个，不要搞这种事情。
因为东西一多吧，老板这个面完前面往后面面完后又往前面，然后呢，他一天又面不完，他又要安排。
安排完了以后，他可能又挑三拣四。
到最后可能你们这个事儿又复杂了，又变成好像有好几个人都可以。
那大家再重新再面一次，再斟酌，再加面什么的就变得很费劲，知道吧？所以面试这个推流程这个事也有一些小的这方面的技巧啊。
另外呢变老板面的时候，我刚才不讲到嘛，我说你要提前的给他输入一些背景信息，不是只是把简历丢给他，让他自己面去。
老板一般是这样的，不是很多时间先面试之前看简历，他很容易在面试过程中，因为那个面试者的态度和情况直接主观的给出很多看法。
就导致他喜欢的不是你喜欢的，你喜欢的不是他喜欢的，这种情况也很常见。
所以你在给他提供面试的人之前，你要给他一点输入，说我这个有三个同学，今天这个给您安排帮我面一下。
然后这个a同学是什么什么样子，b同学怎么样？ C同学怎么样？然后我其实自己觉得a跟b都还行，然后那个c同学您着重帮我给看一看把把关，就这样子跟他给点输入。
入大输入以后，他就知道自己面试的方向是什么。
就是我要帮你把什么关，往往么方向聊，或者说你自自己对这些人最用在哪个地方。
您大概心里有点输入，因为你的老板不一定知道你具体在内部的分工的每一个人的具体分工细节没那么了解的。
所以你自己给点信息以后呢，可以影响到他的面试倾向，这样你们达成一致的可能性高，对吧？所以这个也是挺技术的一个东西啊，挺好的一个经验的东西给你们。
然后呢，主要其实就是加强大家互相之间的这种紧迫感和加强之间的沟通的频次和认知，我们就能把事情推动的更快。
所以这个流程问题呢它是个问题，但是也不是个问题，只要你不要脸都不是问题，是不是第五个呢？就是信心问题，对吧？信心问题就是跟我讲说，哎呀，公司有裁员，我也怕我们这边也有什么裁员，或者说公司现在业务吧，也不是想象的做的那么好。
我如果说真话的话，我其实都不一定觉得那些员工们的，因为他们有高期望的嘛，就是我都不知道怎么跟他们承诺那些期望，让他们感受到确实挺好。
我不想当一个说谎的人，所以我就没有信心，我就不知道怎么办。
这样子啊，这个问题就很好玩。
是这样的，你要明白一个问题啊，就是你的部门既然还在招人，就公司还没有说把你害怕疯了，不让你招了，说明什么原因？你要明白是说明你这个业务本身是受到公司的认可，并且有增长的需要的，你才需要招人。
因为招人可不是随随便便我给你几个开杠的，给high太阳的，都是我们相信给了你人以后，你是能够为公司创造更大价值的可能性，我们才给的。
所以你既然有开放，就说明你的业务很重要，至少在你们公司内是很重要的。
所以你就应该有信心跟那些来求职的人讲说，我们公司其实发展的还行。
而我的部门在公司里面是最受重视的。
因为你在招人，就这么简单，你在招人就证明你是最受重视的。
听懂了吗？所以这个就是没什么有负担的，没负担，因为就是这样。
然后呢，你要明白啊，就是比如给了你high康，结果你没招啊，反而还拖慢进度，导致了什么结果呢？导致了就是公司觉得好像你不需要，就是公司觉得说那你这个嗨康一直招不上来，而且不是好像不招，是不是这个high康本身也没需要，为什么没需要？因为好像工作其他人就已经摆平了，好像你不招也摆平了，工作，好像没必要再招人了，他就把hack on收回了，他把high come收回了。
你的团本身减小了，压力上提高了，但是你们也没有时间和没有更多的人来做更有价值的事儿。
你们无法创造价值，就是在进入一个负向循环环进入负向循环以后，你的团队本身就会进一步的在团队内的地位下降，就是在公司内的地位下降。
因为你们做不成事，明白吗？你们提供的价值降低啊降低以后，就会对你们的部门的地位产生一个更大的影响。
有更大的影响以后，你就更不敢再跟公司提要招人，或者是去要害抗了。
因为你都拿不出业绩来，你也拿不出增长的可能性来。
你就跟公司聊，公司多半是否决，那东是一否决。
你自己又觉得好像没用，你就更难受，更难受，以后你就更难把事做好。
而且所有人也不会觉得你们的事儿做得好，也而且越做越不好，不管怎么努力都没用。
在一个负向循环里的时候，然后就不买，知道吧？你想要的东西就得到了，就是公司把你们边缘了，觉得你们部门是个垃圾，觉得你不行，你想得到这个嘛，对吧？所以就得到了，因为你的不作为拖到大家都下水，对不对？所以呢反过来讲，你要明白的就是我们需要跟那些面试者去聊的问题是说，我们必须通过我们共同的努力，一起来完成我们的增长和发展。
这个人加入我们的团队，就是能够补强我们，让我们一起做的更好的。
而不是说因为我们现在做的很好，别人才来加入我们，这是两码事。
我也不想要那种人说，因为我做的好，他就来贴我们，我要那种人干嘛？我要的是真正的对我们来讲，能够一起来撑起一些事情，让我们这个团队变得更好的那种真正的战友和真正的团队的一份子。
而不是说只是因为我这里已经做的很好了，但是我额外好像手上还有个哈抗。
然后这个人呢是因为我们做到了很好，他就过来跟我们一起享受成果的。
我需要个拆桃子能干啥需要吗？不需要听懂了吗？所以如果我们这边做的一般，那你加入我们我们就做的很好了呀，你不就是很优秀吗？你来加入我们，我们一起把它做好呀。
你不是觉得我们做的一般吗？或者你自己觉得做的一般吗，对不对？所以不要对这个东西有愧疚有什么愧疚呢？你就跟他讲嘛，你说其实我们这边发展还不错啊，你加入我们就更好了。
来吧，这话能说吗？没问题，对不对？所以呢千万不要在自己脑子里在那里做一些无端的想象啊，你经历的多了你就会明白了啊，其实我们许诺员工呢我们是真诚的许诺，只是说大家没有办法百分之百的预测一个公司的发展走向和一个什么政策走向，或者一个行业走向用户走向这样的东西。
我们只是不断的在黑夜里面勇敢的去尝试，并且努力的把我们能抓住的能做成那些事儿，把它尽可能的推动和放大，对吧？谋事在人，成事在天呢，你要明白这事儿对吧？所以呢我们必须都像个成年人一样，面对这些事情啊，要成熟，要成年的面对。
同时你要相信什么呢？你要相信你面试的那个人，也是一个成熟的成年人。
他在选择加入你们公司的时候，他有足够的为自己负责任和对风险有承受能力的这么一种决心。
你不要把他当小朋友，所以他为自己负责任，他决定要不要加入你的团队。
你只要告诉他你来了可以帮助我们做到什么，而且我们可以一起怎么样变得更好就行了。
你不用承诺他的未来听懂了吗？所以这个问题啊，所谓的什么信心问题，你自己的给自己制造了一个虚幻的泡沫，第六个是什么呢？叫爽约问题是吧？这个倒挺常见的是吧？就是很多人在招聘的时候呢，给一个还不错的人发来offer啊，因为offer这个东西只能发一份，对吧？就是我们给谁offer,谁来接了offer就来入职的。
我们不可能给好多人发同一个offer.然后呢，这样的话，万一大家都来入职，我还没害怕是吧？那没法用。
然后呢，但是很多人呢因为这个原因，他觉得发完offer,那我的工作做完了，对吧？万事大吉是吧？就等这个人来，结果呢一等等了半天没来，那很正常的，没来没来呢。
他这个招聘的他自己，因为当时觉得完了，所以呢HR那边也不会再上新了，他自己也没上心了，所以也没招招了，时间也错过了一两个月过去了，然后非常被动。
被动以后他就骂那个没来的人，他觉得说我靠，你承诺了杰了，oka都不来，但是你骂有啥用呢？人家不来跟你就没半毛钱关系了，是不是就没有用，没有用以后，他就又陷入了一个自怨则艾说，哎呀，招人好费劲呢。
招来的人都可以不来，而且没有什么契约精神。
然后如果我再继续花时间招聘，是不是大家还是有很多人也不来，但我这个怎么时候才能招到人呢？啊，算了，这个东西这么低效，不在这浪费时间了，是不是？嗯很常见吗？ Ok啊，我们要明白啊，首先第一一个员工，他同时面多家企业，并且在最后在多家企业的offer里面，选择一个他最想去最合适的公司，然后去接这个尔oa并且去工作。
你觉得这个合理吗？你作为一个员工的时候，你觉得合理吗？你也找过工作，对吧？其实挺合理的，对不对？这个东西就跟相亲一样嘛，我为什么要在一个人上跳食呢？对吧？那么既然你觉得这是合理的那你能想的问题无非就是说我要我清楚这个事儿，求职者也清楚这个事儿，你们家HR难道不清楚吗？你们家HR是发完offer就百分之百入职的吗？他们也很清楚啊，他们可能比你还清楚呢，对吧？甚至他们还有个数字能算的就是offer发出以后的成功率，对吧？就是就职率、入职率，他们都有这输入的好吗？所以大家都很清楚，既然大家都很清楚，那这就是常态，对不对？它就不是个问题，它是常态。
既然是常态，那我们就应该有一些应对的方法来解决。
就是既然这个问题会导致了我们的入职率降低，然后导致我们无法得到我们想要的人，那我们能做什么呢？对吧？我们能做什么？我们就是不停的招啊，就是你不要觉得发文offer就不招了，发文offer也要招啊。
你不要觉得好像说我的团队现在没有招聘计划，我就不招了，我没有害康，我也要招啊。
你们一定觉得我在说疯话，说曾哥你在说啥，我没有害干我怎么着是吧？或者说啊我offer都发出去了，我还招啥？我为什么还要招，为什么还要这样？因为人家可以不接，无法因为人家可以随时离职，认离职，只需要通知你一下就行了。
你以为呢？我们作为管理者，所有的时候，我们要面对什么？我们要面对的是一个对团队的业务的目标负责任。
所以我们要保证我们的团队的战斗力战斗力。
如果你减员了，你还战斗个屁呀，所以你不能出现减员以后不上的情况，知道吗？古代战争兵员很重要的对吧？后勤很重要的那你的后勤是什么？后勤是等到我没有粮草吃了，我再去运粮草吗？等待我的兵都死光了，我再去补兵吗？有这样干的吗？所以你要不停的保持那个供给的这种状态，但是你的害怕没有。
所以你现在不用着急，让别人入职，你自己也求过职。
你知道员工也好，很多在职的人也好，他出来看看机会干嘛的。
他也不是一定要在一个星期两个星期内就快速的决定要不要到你们公司来上班的，要不要跳槽，这都是一个需要长期考虑的问题。
你光面四面六轮呢，六轮三个月过去了，你为什么不快速的先推进推进一些事情呢？对吧？等到你需要的时候，哎，刚好这个时间这个人就可以，他不就进来了吗？你刚好多一个high杠出来，你就可以了嘛。
刚好业务发展到一个情况下，不是就多一个杠就可以出来了吗？刚好我要探换一个人，这个人不就可以进来了吗？你面试的动作不停，你前面要面试很多的人。
你面试了很多人以后呢，其实会出现很多这样的情况。
比如说你面试过这个人，但是你当时面完了，这五个人对吧？然后中间有三个，你推给你老板了，对吧？你老板最后给你了个建议，然后最后你们选了其中一个，对吧？其实那个另外两个人也还行，是不是那两个行不行？其实还可以，只是说跟这个人比起来性价比没那么高，对吧？但是如果你这个人不接offer发呢，那两个人行不行？可以啊，所以你要跟他们还要保持长期的连接和联系，而且不要管这些人是不是已经到别的公司入职了，他去了别的公司入职。
你要是你们公司比较好，你也可以把它挖出来。
因为他当时到你们公司来面试，你是没给人家这个offer,但是人家就去了一个小公司，但是那个小公司他干的也不开心，因为工资也没对你这么高，或者是说你这个事儿不如你这边好，你把他从那挖出来也没问题，或者说有一些人去了别的公司干了一阵子，比如干了几个月干了一年。
然后他这个时候又觉得可能还需要再找个新的工作。
因为这一段时间内，你长期还在跟他接触，或者让HR再跟他们接触。
你这边刚好又需要新的人，刚好有这个方向的人，或者刚好原来人又出现什么问题，导致要离开你。
这边又要再补人的时候，那个人就可以直接补上来，HR都会告诉你的对吧？优先看之前已经面过的一些还可以的人，其次才是招新人，他们都有标准和计划。
所以只要你自己的面试过程不停，你的招人或者挖人的这个决心不停，你也不要松劲儿，让你这些HR部门啊跟你协作的部门，以为你这边不会在这件事情上再花精力了，那么你就会永远都不会被我还要招人或者缺人。
这个事儿影响就是不会被这事儿影响，也不会被什么爽约影响。
爱爽不爽无所谓，你爽，我的约马上我就有一个新的人可以发红发，对吧？所以这个爽约问题啊，其实就是这样。
如果你们公司本身爽悦率比较高啊，爽约率比较高，一般是这样情况，就是公司呢知名度不是特别高，加上工作环境或者是薪资并不是特别强的竞争力，对吧？比如说你不是大厂大厂爽约率挺低的对吧？中等公司中小公司爽赖率比较高，耍赖率比较高，你就只能靠勤奋来补了，就这么回事儿啊，但是这个问题还是你自己的问题，对不对？不是一个说你要去怪环境的东西，你怪环境也没啥用，你怪那些转约你的人也没啥用，你不如自己支棱起来好吧。
另外呢还有一个点是什么呢？就是说刚才我是讲到了，我说很多的老板还是喜欢用自己熟悉的以前的下属啊，以前的同事啊认识的一些认可的人呢，比较熟的人呢，自己去内推的人呢这个样子原因是什么？除了刚才我讲的好用啊，信任度高啊，什么招聘快啊，还有就是这个叫做爽约率低。
就是你如果跟你原来的下属谈好了，他会来，你offer发过去，他绝大部分百分之九十以上都会来，他不会突然爽，你约的。
因为这个大家互相之间的信任，他不想破坏，对吧？然后是很多事情也讲的比较明白嘛，他做了决心以后，他跟着你干，他就不会再去想东想西了。
但是如果你是社招，你去招的，根本就是陌生的人，没有跟你建立联系的人的话，他爽歪率就挺高的。
他跟你也没什么感情，随便耍，对不对？他就纯物质考虑了，你也没有展现出什么让他吸引他的东西，那当然就是爽约了。
所以呢很多老板也喜欢用自己的也是这个原因啊，爽约率低，别耽误我事儿，明白了吧？所以你自己平常有没有积累这方面人脉啊，这个也可以想一想是吧？第七点啊，就是分工问题的吧。
有个同学说啊，如果我招新人让他当组长，但是我原来的老人们就是跟着我干，但是他们的资历比这个人还深。
但的工作时间比较长，但是工作经历或者个能力可能没这么高。
但是这个新来的人，万一他融入团队的时间不够好，导致我这边崩盘。
那我不是更难搞了，我现在本身就已经很忙了，对不对？所以这个分工问题该怎么办呢？首先第一啊，这肯定不是你不招人的理由吧，对吧？你拿这个跟我讲不是开玩笑吗？第二个就是新人加入团队肯定是有融合期过渡期，对吧？你作为一个管理者，你要为你下面的这个入职来当组长，或者是来带领其他人，或者是比较强，然够在项目中引领其他人的人。
你要参考我前面那个另外一个例子就是空降团队怎么做那件事情的内容。
那个空降团队怎么做里面，我是站在一个空降过去接手那个团队的人的角度在说的对吧？但是你以为他的老板啥也不干吗？你以为HR同学在中间过程铺垫的时候，啥也不干吗？我给你解释过了，对吧？你的老板要帮你站台，要去铺垫你的HR同学要帮你去确定你的地位和你的权利，并且要安抚大家，对吧？大家都要有工作分工的那现在你是那个老板了，然后你下面要招个人过来空降，那你也要帮他做这些事儿啊，这就是你作为老板的责任呢，明白吗？帮他铺路，帮他去打消这两个原来老人的一些心理上的感受，对吧？然后呢，而且还可以通过一些过程来慢慢的形成这么样的一个结果都可以的。
我举个例子好了，比如说我原来带一个团队啊，那个团队呢我惯的比较大嘛，所以我下面有一个团队是空降的。
我自己接手完了以后呢，我觉得那个团队呢下面可以分两个组，然后需要两个组长。
其中一个组呢我提拔了一个人。
但另外一个组呢其实没有一个合适的人，所以我就从外面外聘，对吧？从外面招聘了一个人，我招聘那个人的时候，我就跟那个人讲了，我说现在你入职以后，你的级别确实比他们高，或者说我也承认你的能力，但是我可能不会让你马上去接他们这个团队，做他们的老板的。
我会希望你进来以后你们先都汇报给我，但是我会让你来负责更重要的项目，让他们来协同。
我在这个过程中，我想要看到你是如何帮助他们和如何让他们愿意跟着你一起把这事干好这种表现的。
我也在背后会帮助你完成这个融入，以及让这个事情真正的能够推进下去的所有的问题。
包括资源呢，一些安抚的动作我都会做。
你有任何问题也会跟我提问。
我们俩建立一个单独的沟通的一个管道，只是这个认命，我不会马上认命，但是我需要你去让他们都服气，以后我再任命。
那么这个过程我们大概经过三到四个月吧，我们希望的是目标是三到四个月内完成这个过渡。
你看你有什么建议或者想法，你可以告诉我。
然后那个面试的那个人呢，当然也提了一些自己的看法，或者委婉的东西，包括他自己对一些东西的不确定性的诉求或怎么样。
当然这个就是个商量嘛，这样的过程商量完了以后呢，就加入我们团队了。
加入我们团队以后呢，他就在团队里面开始做事儿，然后汇报给我，大家都还是汇报给我。
所以那两个老人呢也没觉得有什么太大的变化，只是觉得多了一个同事就这样子。
然后呢，经过我们的一个运作，要经经过一个过程的运作，而且这个同学也很生气啊，他确实很认真很努力，也因为他的专业度和愿意帮大家说话，然后得到了大家的认可。
然后很快在三个月左右的时候，我就把它升级成组长了。
所有的人汇报给大家，我就不管了，就这样，而且很顺利，所以其他人也没有任何意见。
就这样子啊，这个就是你作为一个老板去帮助你下属怎么去完成一个融入和成为一个管理者的过程。
我们在提拔人的时候，我们在背后也要做大量工作啊，大家不要以为好像老板们啥也没干，就是随心所欲，想一出是一出，突然看到谁就觉得不错，就把他提拔了。
凡是随心所欲，随便提拔的人，必遭反噬。
因为没有在团队内做好一个能够接住他的一个底层的一个构建的，他就一定砸地上是吧？要不然脸着地，所以就这样啊。
所以呢如果你是一个靠谱的老板，或者是你真的对你这个团队的稳健性有很认真的思考，很希望招来的人能活下来的话，把这事做了啊。
但是呢反过来讲啊，我说到底呀你连个团队都搭不起来，你跟我谈这个不都是可笑吗？这都是招了人以后的事儿，你拿这个东西来跟我聊，什么招人难。
我觉得你这下面的人都会质疑你有没有管理能力的，你还谈什么帮别人融入第八点是什么？就刚才讲了八个问题，第八点就是薪酬问题，对吧？这也是最常见的问题。
说啊公司里面这个他好像在市场上没什么竞争力，给的薪酬太低了，对吧？我们在市场上挖人找人的时候，别人可能会嫌弃我们这边给的薪酬太低了，不愿意来导致我们一招人吧，一聊一面试吧，最后到了那个offer环节就失败，很烦。
然后呢，说这公司也太抠了，然后完了以后就在这儿天天吐槽。
但是呢就招不进来人，对吧？招不进来人，然后也不招人了，就这样啊，我觉得几点吧。
第一个就是刚才我在前面那两点说的对吧？我说你对人才的要求太高了，太超预期了以后你就会无限拔高。
对人才的诉求你拔高，对人家的诉求导致的结果就是人家对你这的期望也相应的变高。
你恨不得要从别人那挖一个特牛逼的那别人就要有对应的薪酬的要求范围，对吧？结果你又给不起职位，也给不起薪酬，你搞个毛线呢，是不是？所以大家最后还是一个对价嘛，就是你要招个什么样水平的人，你就给多少薪酬，你也不要无限的对别人提高要求。
你只要基本满足刚才我说的一个基本的人才的一个诉求就可以了。
这样的话，你薪酬也不用给那么高，那自然就没有薪酬问题了嘛，是不是？而且呢你要明白啊，任何一个公司他制定薪酬计划的时候，HR也不是傻子，他都是要调研市场的平均薪酬水平。
然后给老板提供薪酬的规划和让老板能拍出来这个大概薪酬的级别宽幅之间的关系的。
甚至于说有很多老板直接就是拿那个大厂的那个东西拿回来改吧，改吧。
再按照自己的城市级别，比如说一级城市，二级城市，再按照自己公司的那个成本能力，对吧？稍微的做一点点削减。
比如大厂给两万，他们就给个一万八，一万五的就这样了。
你觉得呢？谁是无脑拍的呀，就你自己是无脑拍的呗，是不是？所以呢，那基本上既然他们给的这个薪酬相对来讲，起码在市场上是一个中等工，不是最高啊，但是是中等公允水平。
那中等工允水平情况下，你招人的时候，要求也不是说特别高，也是按中等稍微好一点的角度在招。
你又很勤奋，就像刚才我讲的那些点一样，很勤奋很努力。
你两百份简历在那并着刷，有十几个面试的人一起选的时候，你怎么可能选不到一个性价比合适的人的，对吧？你之所以选不到，就是因为你前面所有事事都没干呢，然后你在里吐槽薪酬，对吧？。