阿里老曾P9_阿里P9的升职加薪课《向产品专家(P7)进阶》第7期 33节视频_02-业务认知力
这样呢我给大家讲一下武力模型，你的业务认知力。
啊，那为什么我们要对业务有认知呢？因为所有的企业，它的整个公司的运转，都是围绕着业务的增长，业务的发展去服务的那产品。
如果对业务的理解不深，了解不多，你很多时候就不知道你在公司里做产品到底有什么价值，很里能够创造价值。
而且呢在公司里面很多时候，比如我们参加晋升的答辩呀，我们去在公司里去给个高管们做汇报啊，那些大老板们，其实他们都是业务思考，他们很少只是纯粹的站在产品或者技术角度去跟你产品。
所以如果我们不能从业务角度跟他们进行汇报或者沟通的话，很难达成，互相的理解也很难争取到资源。
所以我们一定要对业务有了解，并且从业务的角度去思考产品。
那么下面呢我从四个角度跟大家讲一下这个怎么拆解公司的业务。
首先第一呢是从组织视角上拆解一个公司的组织，其实也是围绕着公司的战略落地去支撑来设计的那整个组织的结构。
比如说我们分为几个部门，然后每个部门负责什么东西，互相协作，对吧？然后包括怎么考核这些部门，其实往往已经揭示了我们公司的业务是什么样子的，业务运转什么样子的，哪些业务模块更重要，对吧？然后包括我们的资源应该往哪里投入，在哪里做价值。
那么我以一个电商平台为例啊，比如说一个传统的电商平台，最早的时候，可能他就大概主要有三个部西。
一个是做用户的营销的部门。
那他做用户的引流，用户的增长，呃，然后做很多营销的活动。
那第二个部门呢是平台部门，平台部门会做这个app是吧？做这个电商的商城的价值，然后搭建前面的店铺的模块呀，搭建频道啊，是吧？搭建那个广告模块啊这样的东西。
那第三个部门呢就是商家部门，他负责给所有的入驻的商家提用商品上下架的工具啊，提供入驻的流程啊，提供管理的流程啊这样的东西。
那当它运转到一定的阶段以后呢，有一些频道或者有一些业务就发展的比较快，对吧？因为用户比较喜欢，比如说天猫的女装，这个比如说京东的做那个电器啊，所以他就会独立成为一个BU.然后这个BU呢就专门的有一些部门来支撑它负责，它就跟原来的那个大部门就拆开，对吧？那么这种组织上的变化，这种形态的变化，往往其实就意味着公司的一个发展的过程和这个整个的呃我们业务方向的变化往哪里里走。
那么我们就可以识识别业业务情情况发发生么？样样的一种转变。
我再举例例，比如说最近的这个很多公司的大环境不太太，对吧？经济济上点问题。
对所很很公司都都提出来说，我们要做会员服务部。
那提出做会员服务的意思是什么？其实往往意味着他在老用户的留存和老用户的长期复购上开始动手做很多的工作。
那你作为一个产品，你看到了公司在组织在结构上发生了这种变化。
你就大概知道公司在这个阶段，他可能希望在哪里，就是重点的投入来解决什么样的他的一个经营业务的问题，对吧？那么第二点呢是用户视角。
所有的产品呢都会讲说我们做产品要有用户视角。
大家往往聊用户的时候，聊的是比如说我们的终端消费，我们的这个b端采购，我们的这个服务商和用户，或者是我们的商家，对吧？就是做平台的时候，我们会聊说商家用户也是我们的用户，这两种用户我们聊的最多。
但是实际上呢还有一类用户是什么？用户呢？是公司内部对吧？很多的商业形态里面，他是离不开公司内部员工的，在那个整个业务流程中的运转，保证这个运转通畅的。
比如说客服部门呢运营部门的销售部门这样的东西。
那在公司内部给内部员工做系统的这些产品，同学流程很迷茫啊。
因为呢他们做了大量的产品以后呢，他发现一个很严峻的问题，就是自己做出来的产品，内部员工不爱用，对吧？然后呢他做了很多什么线上化呀，什么流程上的改造啊，然后完了跟这些人讲说，那你们用我的这个东西，但是最后发现能用起来的寥寥无几啊，甚至人家抗拒。
然后最后呢他们就去找公司领导，只能说那我们用行政命令墙呀，或者是要求所有必须用的核核。
啊，那最后呢好像大家用起来了是吧？使用率百分之百是吧？看起来很好看。
可是呢真正的看那个业务流里面的数据啊，看他们上报的东西的时候，你发现全是错的。
首先是虚假的，为什么？因为人家并不是真正的想用你的产品，人家就是要逃避你的产品。
那逃不掉的时候，人家就随便搞搞算了，反正也不在他考核范围内，对吧？所以这种情况是什么样，发生的，是为什么呢？其实就是因为我们没没有站在用户的角度去考虑他真正需要什么。
我们没有把这些在业务上特别重要的人当做我们的用户去看啊。
所以呢当我们要做一个给用户使用的产品的时候，我们一定要谨记是我们要给用户创造实际的价值。
比如说一个公司内部员工，一个销售，他最关心的是什么？他关心的他的业绩关心着他成交，做成他的订单。
那你做的产品有没有节省他的精力，有没有帮助他做成更多的订单？还是说你只是让他一遍又一遍的上报各种信息，让他花更多的精力在处理新系统跟老系统的这个习惯问题。
那么他就会觉得说你耗散了他的各种的时间啊，又给他定了很多的任务啊，可是最后他的业绩没完成，他的该赚的钱没挣到，所以他就不会用你的产品。
所以我们做这些产品的时候，特别需要从用户的角度去思考，去拆解这个业务，去看这些人到底如何在这个业务里面流转的又起到什么样的作用。
那我们在产品上的设计的时候，也往往要迎合到每一个人他们的呃价值或者利益点，帮助他们创造价值，帮他们创造价值，就是帮公司创造价值。
所以这是从用户角度去拆解业务。
然后第三点呢是商业视角。
商业视角呢是可能之前我们讲产品架构的时候，也提到说我们特别要关注一个什么流啊，要关注资金流，对吧？那为什么我们要关注资金流？因为企业都是商业组织，除非你是慈善，对吧？商业组织最关心的东西就是资金流现金流。
所以如果我们要讨论一个公司的业务，或者说我们要为他们做什么样的产品的时候，我们要问自己的问题是谁？是为你买单的人，谁为你付钱，他又想从你这获得什么，这个价值交换是如何形成的？啊，这个就是商业思维，商业思维非常简单。
那么一个用户你给他创造的这个服务或者价值，一定要高于他付给你的钱的这个溢价。
那么这样的话，你才会有利润，你不能是等价交换是吧？你创造这个服务两块钱，他买两块钱，那你挣什么钱？所以往往我们就要给用户制造什么制造surprise.所以业务的本质也是要让用户有稍微比他的需求更高一点的预期，那么从而才能产生高溢价。
这是我们在商业思考上一定要记住这问题啊。
然后在整个的互联网产品的发展过程中呢，他其实经历过很多的历史阶段，对吧？最早的时候其实是信息差，信息差挣钱是商业的一种比较常见的挣钱的方式。
其实到今天为止，各种各行各业都还有这种商业形态的这种存在，是吧？比如说中介行业做房产的，他们基本上就是靠信息差挣钱。
那么更高级一点的玩法呢，其实就是靠服务来挣钱了。
就是从信息到服务的后向让用户跟你之间产生更多的连接，认为你对他的价值更高，对吧？然后从而你能够挣到更多的钱。
然后呢，这个时候呢，很多企业利用的方法叫垄断信息挣钱啊，垄断信息挣钱，催生了什么呢？催生了去中心化的互声。
所以现在再跟未来的这个商业形态的发展上，很多很多的这个用户啊，不管是更注重自己的这个呃个人财产啊，个人的隐私啊，更注重自己的个人存在啊，他更愿意为尊重他们的人去付钱。
所以去中心化的这种浪潮也开始涌现，对吧？所以呢商业模式的设计一个业务呀，它的商业模式的设计本身他可以很复杂，什么c to b呀、QB to c啊这种各种各样的东西。
但是呢你把它拆解成一个单元，一个单元的是吧？每两者之间的一个交易，各取所需，成本利润什么样子的，你我提供了什么，我给你提到什么这种东西，西组合到到一起就可以看那个复杂的商业模式，但是本质都是非常简单的啊。
而且呢你们特别注意。
因为我刚才讲到说商业的利润是由提供更高一点的surprise或者是溢价产生的那你的商业模式越复杂，你在不同的复杂链路中耗散掉的，这个利润就越多。
啊，所以往往呢其实复杂的商业模式也不一定是好的，往往是简单的商业模式才是真正挣钱的这也是我们做产品也好，做业务也好，我们更追求极简的一个本质的原因。
啊，那么第四点拆解业务的角度呢是从供给角度，这个供供给，我我们应该把它这个行业再扩大一点。
啊，不是纯粹的讲，比如说电商的给他提供供应链的那些啊，我们讲的其实叫供应力。
供应力是说我们任何一个企业，任何一个商业组织给用户提供服务的时候，我如何保障我长期的提供一个服务的持续交付持续的服务能力。
这个是我的供应力。
比如说我以那个微信举例，对吧？微信肯定不是一个电商平台，它没有什么供应链的角度。
但是它的供应力是什么呢？它能为你长期提供这种不要钱的，免费的就是偏信息的这种语音信息的快速转发的能力，对吧？它实际上就取代了什么？取代了短信，而且它不要钱，长期的提供这个服务。
这种东西看起来很简单，但是这个东西的生命力很强，只要你对这个东西有需求有依赖，你就离不开它啊。
然后呢，它可以以抖音来举例，比如说抖音它是一个内容性产品。
它这个公司商业模型就是怎么提供一个长期的持续的那种能力呢？就是靠各种拍这些短视频，或者是这些优质的质量的内容的这些创造者啊，他把这些创造者聚集起来，让他们产生了一个分发的平台。
再把这些内容转发给所有的用户去看，让这些用户能够奖励这个优质的创造者，形成了一个良好的生态。
他把这个生态运转好，能够让大家各取所需。
比如说用户在里面得到他想要的内容，这个内容一直长期的持续的产生。
他能够让商家这些up主啊，这些视频的创造者能够在里面挣到钱。
那他把这个利润分配给大家，那这些人就长期的在他平台上一直也离不开。
然后呢，他再让广告主从这些里面获得流量，对吧？所以三方都从他这个整个商业模型上获利，他就可以良好的长期的提供他的一种供应力。
这个就是它的商业本质。
我们去看这个商业本质的时候，就要从这里去拆解。
然后我们要知道很多时候啊，我们一个做好一个产品，这个产品能够留住用户的时候，我们更重要的就是这种长期的能够提供满足用户的呃这种供应力的能力有多强大，而不是只是停留在简单的。
比如说前端好不好看呢？或者是有一些这个呃结构设计的更合理啊，还是后台合理啊，这种东西啊，那个都是小儿科，看业务的时候，这些东西才是本质。
我刚才讲的东西才是本质啊，这个地方呢我可以给大家举一个例子，比如说拼多多，大家看拼多多的时候，经常会提到的都是它的那个裂变玩法，是吧？所以拼多多说，我用裂变的方式对吧？拼团然后用低价获客对吧？什么砍价呀、解锁啊那个方式快速拉到用户，低价的获取用户。
但是大家往往忽视了一个什么东西，拼拼多多上面提供的商品，它凭什么这么便宜啊？实际上拼多多靠什么起价的，靠的是低廉的商品价格和高性价比起价那个玩法，那个营销的动作那些东西是都是嫁接在这种它的经期又强大的供应力上面的。
他做了什么呢？他去把原来的那种在沿海地区的那种工厂，对吧？然后就跟他们谈合作，然后呢去做大订单的采购。
因为一般的这种工厂都做外贸的，对外去提供一些服务。
那前几年呢这个外贸本身有一点点萎缩，对吧？一些国家关系之间的东西。
因为经济上有一些情况，但是呢工厂又不能停工，不能停工呢。
这些劳动力呢如果把它放回家了，他到再招劳动力，他又需要钱。
所以呢他们实际上为了保证产线不提供，他是可以低价的去售卖他们的一些商品出来的。
但是呢他不会为了一个小单子去开动他的生产线，所以你一定要去订大单。
那个大单的单量一定得是。
比如说上百万上千万的，他们就算不挣钱，钱一点点流水，起码保证他的工人不要没饭吃就行了。
那拼多多看到了这个机会，他就跟他们去签大单。
他拿到大单以后，他问题在哪？问题就是怎么把这个大单售卖出去，他怎么把这个大单售卖出去。
他就通过前端的那些玩法来让所有人去拼团，拼团了以后，形成一个足够大的一个单量，然后再把这个东西销出去。
所以他整个商业模型就构建在这么一个能力的运转之上。
啊，核心其实是如何拿到大批的能价的低廉的成本价的商品，而且能够让用户快速的把它购买完。
所以他选品的时候，也基本上都是选那种快消品选那种能囤的，比如卫生纸啊或者这些东西去卖。
这个是他前期快速发展的一个最基本的道理。
所以我们拆解一个公司业务的时候，特别要从这个角度去看你，才能够看到他这个商业本质啊，其实呢还有一些产品，比如说我们的这个供应呢，它是偏to b的，是吧？我们的用户是to b的。
然后我们在为to b的用户提供服务，我们一家公司能够为这家b端用户提供的服务，是一些单一的产品所是。
如果我想要让这个b端的客户满意，我实际上最好是卖给他什么，卖给他组合打包的方案，对吧？那我怎么能够卖给他组合打包方案呢，我就必须还有我的下游的采购链。
我从各个别的供应商里面再采购一些服务，再把这些服务跟我的核心服务打包放到一起。
然后再把这个整个的这个服务包卖给我的用户。
所以它是一层一层的转包和合作这种方式。
所以能够去控制到各个好的供应链或者供应商。
然后就在中间做这种集成商服务商的最后你去给用户提供服务。
你越是整合这种供应的能力力，强强，你为用户提供的服务的稳定性和这个宽度量级就越大。
所以你的这个企业的商业的生命力就越强。
这个我们是从供应角度看，你们去看看中国所有的做手机的厂商，比如小米呀，对吧？华为啊这些公司，他们实际上大量的这些元器件原材料全部都是从各个其他的公司采购来的。
他们主要做的事情是组装，对吧？然后再去售卖给消费者。
所以谁能控制好产业链，谁能控制好供应链吧，最后就能得到用户的认可。
苹果也好，华为也好，现在都是在自己做自己的芯片是吧？甚至很多的这种元器件啊，这样的东西都要自己来开发自己来完成。
那马斯克也是一样，马斯克他去做电动汽车。
一开始的时候，它是采购的别人的电池方案，给别人的这种提供的这种基本的服务。
但是他后面呢他很多都开始转自研，一方面是成本低，一方面是什么？一方面叫可控啊，甚至于说他现在做这个呃电池啊或这些东西，他已经开始要自己去开矿了，是吧？因为这个需要做电池的矿产的这个呃整个链路太长不可控，所以他要自己去做这方面的控制，然后来保证什么保证它整个供应链的稳定。
供应链的稳定决定了他整个市场上能卖出多少的产品。
啊，所以这个就是从供应角度来拆解一个业务的一个思考。
所以呢一家企业的这个核心的商业逻辑的设计，他都是在考虑如何为用户提供一个长期可持续的这种服务的交付力。
我请大家思考一下几个问题，比如说淘宝他为什么要做直播电商啊，他原来是做传统电商呢，现在为什么要去很大力的支持做直播？而且最近呢这个他们发布了国内的战略，他们说我们要帮助各个商家，对吧？能够获得过的的会原用户。
大家记得我在前面讲说，当你的公司的组织结构上说我要开始做会员的时候，证明什么东西，大家可以好好思考一下我的问题啊。
所以以上呢从这四个角度，就是我们拆解一个公司的业务的重要的四个角度。
那么为什么是这四个角度？其实呢是因为一个公司的他在战略会议上面去讨论的时候，他就是从这四个方向在讨论的。
比如说我们公司的用户他们是什么情况？然后我们现在在为他们怎么在提供服务，这个服务是否可持续？然后谁在为我们付钱付的什么钱，我们的净利润收入怎么样子？我们的组织支持我们的这个业务的情况怎么样？然后我们是否要对组织做一些调整，这都是战略会议的基本内容，我们都要讨论这些话题。
而且呢当你去晋升到更高的职位，做一个高高级的产品的人员的时候，你在各种会议上被面对讨论的问题是这些你在答辩的时候要回答的问题往往也跟这些有关。
比如说讲说你做的产品在这几个角方向上创造了什么价值？比如说用户创造什么价值，对吧？给用户的商业模型的升级上创造什么价值，带来什么利润。
比如说为组织建立了怎么样良好的这样的支撑，对吧？或者是说我们在长期可持续的角度来讲，产品起到了什么作用？这些东西大家一定要谨记在心。
那么我们怎么去提升自己的业务的这种感觉啊，或者是叫做业务认知的能力呢？啊，其实呢是这样的。
首先第一呢，我们一定要在参加各种的业务会议的时候，要认真的去听他们从业务视角去讲他们的业务的时候是怎么讲的。
然后呢，我们是要尝试把我们的产品工作，用业务的角度去拆解。
比如说业务上说今年我们做了一个这个用户大概是多少人？然后我们现在大概的这种付费用户是多少，客单价是多少？所以我们净利润大概多少。
那很多产品同学他在非高阶的时候呢，他去汇报的时候，他讲的是功能模块。
他说我们今天做了三个工作，这三个功能是解决了一个什么什么的问题。
然后所以我们几月几号上的线，然后我们就怎么怎么样。
那这个东西呢，如果你在产品内部的会议上聊呢，大家可能也还好。
但是如如果你到更公开的会议或者更高层的这些管理者去沟通的时候呢，别人就听不懂你在说什么。
那实际上你要换一个讲法，你肯定要讲的是说，因为我们这个季度的业务指标是这个，然后我们的整个的业务指标，我们发现了什么问题。
所以我们做了一个什么样的产品的改进，或者什么样的功能解决这个问题。
因而带来了业务指标的改变是什么样子，或者说我们预期它会产生什么变化？我们的用户产生什么变化？我们商家产生变化。
我们在持续力上，我们的长期的供应的持续力上会变得更健壮，还是变得更好。
或者说我们为公司降低多少成本，你一定要从这个角度去讲你的产品，这样的话你才能得到高层的赏视。
就是很多同学加入产品岗位的时候，都很雄心外丈的说我要用产品改变世界，我要用产品驱动公司的发展。
但是往往呢就遇到很多的这个困难或者瓶颈，而且甚至最后就默默无闻，甚至沮丧掉了，对吧？实际上这个事情是这样的，就是你必须要站在业务的角度思考如何做产品，你才能够用产品来驱动业务。
这个时候你才真真正正的说，我用产品驱动这家公司的发展，请大家一定要谨记我定化。