阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_009.常见的5大管理场景：新手如何快速搭建团队④
当然了，就是说如果我面试的时候，突然我遇到了个特别优秀的呢，或者说我原来认识的人里面有一个特别优秀的，但是我现在能给出来的薪酬和级别好像是不达预期的呢。
那我该怎么办呢？你也不用放弃嘛，可以协商的呢，你跟你的上级沟通嘛，对吧？你跟HR部门沟通嘛，对吧？这个不要自己线下判断嘛，可以沟通的嘛，但是你沟通有一个合理的方式，明白吗？很多人以为说郑哥，你说沟通我沟通了呀，我去问我老板，我说老板，我能不能招这个人，这个人要三万，老板说滚结束了。
你说曾哥，你跟我说沟通，你看沟通没用吧，你这叫什么沟通啊，你要把你为什么需要这个人？这个人在你的团队里是负责什么部分，他能创造什么价值，他的诉求是什么？比如他要三万，那他真正的对这个团队造成的帮助是什么？他是否能产生一个远远超过三万或者是更多的钱，让这个部门的业绩更大的发展的一些可能性。
你要把这玩意儿给我说清楚啊，这个就叫什么东西啊，这就叫部门规划，明白吗？很多人连部门规划啥问题都搞不清楚。
他以为部门规划就是吹牛，然后到公司要几个开康或者要更高的薪酬。
然后大家一起嗨嗨，就这样，部门规划是要基于你们要做的事情和未来的发展，远见的预期，来对我们的事情做规划，对组织的这个人才做规划，然后对人要有。
比如说我们怎么做事儿，以及他们未来又如何发展，什么样的人是我们需要的核心的人什么样。
我们未来如果走到哪里，可能需要什么样优秀的人才，我们提前要做什么样的储备。
所以这个人因为他薪酬高，但是现在确实我们目前待招的岗位好像不如预期，给不出这么高的薪酬给不让职位给他。
但是他对我们来讲是未来的基石。
所以我们其实在现在把这个人储备进来是比较符合我们的需要的，这个对公司来讲也是有意义的。
所以我们可以这么做的，你这样合情合理的，讲完以后，你再去跟公司争取，你看他觉得怎么样。
他们只要认可你的这个发展方向的预期和目前的成本水平上来讲，可以考虑三万块钱就三万块钱，三万块钱很多嘛，对不对？但是只要你是那种啥也不知道，然后上来就是呃老板，我我有三万，那肯定就被否了呀。
因为你像个傻子呀，你明白吗？所以这是大问题啊，作为用人单位啊，因为HR同学也要跟HR的老大报备的，就是他去破格给他一个更高的薪酬。
招一个原来比如说只要这个级别，结果招了一个更高水平的人，他们也得向上面解释我们为什么要招一个这样的人，超出了原来的薪招包的要求和紧急的要求。
那么更高级别的这种HR同学和公司的管理的高层呢，其实他们是不拘一格降人才的，知道吗？就是他们其实喜欢优秀的人才加入公司。
如果我们在面试过程中，我们原来认识的人里面找到了优秀的人，他们也认可这个人的优秀。
比如参与了面试，他们是可以接受拿出比如说破格或者是超出原来薪酬水平的更高的薪酬。
把这人招进来就说了，没有问题，因为人才都是稀缺的，大家都是爱才知道吧。
但是你得给这个合理解释啊，并且不让你那些下面的HR或者是一线的同学们天天在帮你想这个解释该怎么合理啊，那等于你自己失职了，是不是？当然了，必要情况下，如果你自己有一定的人脉的话，你也可以给大老板或者CEO什么的发个信息打个招呼啊。
就如果平常对吧？我在之前的一些课程里教你们向上管理。
我为什么说要做好向上管理？是因为你只有做好了向上管理，你才有机会接触公司的更高层更高的决策层，更高的老板们，你才有机会在这里递。
这个话。
就是说其实这个人还不错啊，然后呢我们会走个流程到您那儿，您可以帮我们把把关看一下，多半他爱财加上对你们的信任度高的话，他就买单了，不是多大的事儿，批个字问题知道吧？但是你注意啊，不是每一个人都走特批啊，你的团队里如果每一个人都走特批，那你有问题知道吧？所以也是刚才我跟大家讲，我说组团队里时候能你的团队里最核心最重要的其实还是那少数一点的对吧？破格也是一样，有次数限制的。
你一个团队十来个人，你最多破个一两个，我觉得了不起了。
都是在关键岗位、重要岗位、重要的决策岗位，或者是一些组长的角度上，你去选择什么样专家什么选择，你不能每一个人都扩更，每个人扩更等于什么？等于你挑战公司薪酬制度啊，你挑战公司薪酬制度，你又拿不出新的合理的薪酬制度。
那你不是跟所有人做为敌吗？Hr部门都不会支持你的，对吧？老板也不敢做这么大动作呀，而且你跟每个人都要加薪，你这个成本上升了，你能挣得回来吗？对吧？这问题又大了，大了，又要上什么战略会董事会呢？这谁搞得定啊，你自己有人为言究，你没影响力的，所以这个是不太现实的啊，所以你这种东西要慎用，就是在关键岗位，关键的特别重要的人员角度上用这个东西。
其他的角度就是按照刚才我讲的那些其他的比较好的方式，积极的努力的，然后勤奋的积极沟通的这种方式把人去搞定。
综上所述，八个问题我跟你们聊完了是吧？这不都是刚才那个小a提出来的八个问题吗？我一个一个全跟你聊完了，对不对？所以呢聊完以后，你们现在还自洽吗？觉得说我靠，我招不到人，就是因为这些客观的问题我无法解决。
你们现在还是这个想法吗？是不是好像都有办法解决，或者说起码我给给你们方向尽可一试。
是不是没有人呢？巧妇难为无米之炊，你的团队里没有人没有办法真正的去在公司里争取更大的职责和更做更大的事儿。
然后呢，HR又发现你在high放上空置浪费公司的成本。
因为这个high放给你的时候，那个公司的财务预算上是肯定给出来的，知道吧？然后你一直在那控制，等于一直在浪费这个，然后这个都是重大失职，知道吗？因为我们每年每过一段时间，我们要做人才盘点，HR啊、财务部门啊、高管啊，包括你的老板啊，我们一起要坐下来复盘的啊，很清楚的。
你以为是无所谓，我们可都很清楚。
所以你知道为啥你不会被晋升，甚至有时候我们要提醒你，你老板还委婉提醒你们，我们都是为你好啊，因为这东西影响考评的呀，知道吧？你不招人，你这部门一直搭不起来，你这考评就是管理能力低下呀，直接放到低序列里呀，明白吗？所以小a明白了吗？小a为什么他花了一年多，我也没招齐人，他的老板还批评他，最后他还升不了职啊，他自己感觉业绩做的已经可能升不了职。
你被打的低绩效，你怎么升职，你打的低绩效不是那个业务低绩效，你打的是管理能力低绩效呀，明白吗？但是你要升的是管理岗啊，你不是纯粹做事儿啊，所以后来我跟他一聊，我说这样小a我给你个任务啊，你不是一年没着齐吗？但是我现在跟你解释完了以后，我就听懂了，对不对？听懂以后这个任务比较艰巨啊，但是你接不接无所谓，因为我只是个老师，对吧？但是我还是希望你听一下两个月内团队招齐啊，现在你这么多开放，大概五六个开放，两个月内必须所有人招齐，这是你最近最重要的任务。
别的事儿你哪怕放一放，你也得把这事儿搞定。
这个就是我站在你的老板角度，给你的目标能不能搞定。
他一开始有点慌，就是短暂的挣扎了以后，但是他刚才不是我们已经做过了这个沟通嘛，他说行，干啊，我就干了。
嗯，然后呢他没有真的花两个月，其实最后给我回报。
他说搞定脑的时候，他只花了一个多月。
你看其实只要你想做就能搞定，并没有那么多困难。
只要你想做，就一定能搞定，一个多月就搞定了。
然后搞定完了以后，然后今年他跟我讲，他升职已经成功了。
当然我不是说一定就这一个事儿，导致了你的升职成功，升职成功有很多方面，但是你管理能力不行，一定升不了。
所以呢各位管理者，你们听懂了吗？所以当你要去快速的拉起你的团队，把人招到位的时候，你还会像刚才我们聊的那样，拿那些各种乱七八糟的理由来搪塞，然后来阻碍来找借口，来让自己处于一个低效的低能力的管理的水平下吗？现在就开始行动，好吧，好。