阿里老曾P9_07 进阶篇-模块：管理的底层逻辑和基础认知 12节_012.激发团队的四大抓手②
所以管理者本质其实它主要的大部分工作就是收集信息以及做决策，做艰难决策。
所以当你踏上管理岗位的时候，你就要明白，现在不像原来一线员工的时候，你有时候方向不对啊，做的这个事情没明确，或者老板没有给答案的时候，你还可以抱怨你踏上管理岗位以后，那都是你的工作。
就是你的事儿了，你得承担这个责任。
而且你的下面天天对帮人嗷嗷待鼓，看着你的就是责任感要起来了，对不对？所以这个大家一定要明白啊，当然了这个地方很多同学可能会觉得说，我靠，那我找我的家长老板聊，但是他也没时间，或者有时候跟我讲这些模棱两可怎么怎么头疼的一笔。
那我在我的课程里跟大家讲了，对吧？我说那个八个字，大家记得吗？就是你公司里面所有的人在思考的问题，不管啥问题，你最后绕来绕去衡量的那个最根本的底层问题就是什么？就是这个公司怎么才能够成长，怎么才能盈利，或者是怎么去降本，怎么去增加效率，就这么简单就是八个字。
所以你如果不太清楚你的老板在描述什么，然后你跟他学习的时候有点吃力。
对于你下属提问，然后你在帮助他们指方向的时候，你有点抓不住的时候，你就抓这八个字，你抓这八个字底层没错。
那最后再跟大家讲一点什么，就是刚才我讲到对吧？管理者每天在做的事情，很多时候都是在做很多艰难的决策。
因为商业呀或者公司发展啊这种东西未来会怎么样？没有人知道，都是迷茫的。
我们只是基着看看尝试，我们觉得这个概率大，成功率高，我们就试一试，试了以后可能能成，但是也有概率不成，这很正常，对吧？那么做了这个决策的时候，很多时候第一基于经验，第二是基于勇气，对吧？第三，还有基于自己对这个自己相信的行业的发展和业务的发展，或者自己做了一件事情的专业。
你对这个事情本身是有一些笃定或者相信的，那么就勇敢的做出来一些决策啊。
那么这个地方呢，我想跟你们举一个特别有意思的例子，让你们理解一下这个感觉啊。
你们知道电车难题吗？这个很经典，是不是说这个现在啊你在一个迭代的旁边身边是一个把手啊，然后你拉着那个把手，如果你拿个把手往左灌呢，这个火车就会走到左边的轨道，你把把手往右灌呢，这个火车就会走到右边的轨道。
现在这个左边的轨道上绑着五个人，右边的轨道上绑着一个人，然后火车已经开过来了，你没有时间再去救人了。
你现在只有一个选择，就是往左还是往右，尽可能的减少死的人的数量。
那么这个火车现在已经开到这儿了，你的决定是往左还是往右？这个是经典的火车难题。
火车难题里面呢，很多人下意识的想说，哎，往左就死，五个人往右就死一个人，那我要不然就往右吧，这样起码死的人少一点，对不对？但是你做完这个决策以后，一定有一堆人出来道德审判，你说你凭什么决定人的死活呢？你为什么要放弃那一个人的生命就让其他人来活下来呢？对吧？难道一个人的命就不是命吗？对吧？类似这种问题就来了，对你产生了很多道德审骗，而且有人会开始给你提高这个东西的门槛。
我举个例子啊，比如说左边这五个人是农民工，右边这一个人是一个科学家。
这个科学家呢他是已经掌握了拯救一百万人的这个饥饿问题的一个农业科学家。
这五个人呢只是农民工，这农民工暂时他们也只是就是在建筑工地搬搬砖。
那你现在的决定是，然后很多人又慌了，说啊这一个人就代表一百万个人能不能活下来吗？那我是不是应该让那五个人死了？但是不对呀，好像一个人生命跟五个人生命，这个我应该怎么做？有人就说，那我你不说那五个人人先死，反正农民工嘛是吧？好，这个时候又又道德身上来了，对不对？说啊农民工的生命就不是生命了吗？那你作为一个科学家，但是从生命的角度，或者从人权的角度来讲，大家是对等的呀，对吧？你怎么能说，因为一个科学家你就放弃了五个人的生命呢？你这个人太残忍，太残酷了，是不是？而且呢你说他能够帮助一百万人的饥荒问题，可是他研究出那科学成果以后，最后被那帮商人拿去卖，说不定最后后没造成了一百万人活下来，还造成了更大的灾难和泛滥呢，对吧？你们知道美国的这个梦商都吗吗？他是怎么利利种种子控控制很多发展中国家呢？你看你这格局局不够，是不是是你不管人人权还是格局都不对？我说啊难道我错了，我不应该让这五个人审。
对呀，农民工也是命啊，好吧，那我还是诱吧。
好，然后又有人来审判，你是不是就子子孙孙无权敬言知道吗？所以你每天做管理者都是在做这种电车难题的选择，能感受到这个选择有多难了吗？所以最后你能相信谁呢？你是相信那帮道德审判的，相信那帮这个人权爱好者，相信这个什么数学家，还是相信怎么指数学家，还是相信你的老板跟你说的话，还是相信你自己呀，我没有答案啊，我没有完全的确定的答案。
但是呢我觉得在这个中间，最终我们还是要做选择，而且没有人给你时间，让你慢慢选，一直等十年二十年，一直想这个问题，想完了以后再选，你觉得可能吗？不太可能，我们在工作中每天每天都要面对这种选择，每天都在面对这种选择。
所以呢做管理啊，有时候确实这个压力大啊，然后呢有时候会比较难受，就是在这因为很多问问没有确定性，答案案是一，加加一就一定等于二，有时候变成了一个概率问题，或者是一个优先级问题，或者是一个重要性问题。
而每个人看的重要性也有可能不一样。
所以我们需要做的很多很多的事情是沟通协调，达成共识啊，拉平认知是吧？这个大家想起来，我们LE和l curse里面讲到了很多这方面的东西了吗？为什么要开会？为什么要跟别们拉群通知？为什么要文字落地？为什么要去跟你的上级做沟通？为什么要搜集信息？为什么要了解行业理解了吗？就是都是为了让我们在做决策的时候，尽量的不要有遗憾。
当然你做完决策就不要有遗憾了，因为没有意义，你去想想下次怎么做的更好一点就好了。
Ok啊，最后呢我讲的就是当然有一种情况这样，当你在作为一个管理者，你在你的公司里面没有什么管理抓手，就是刚才我说了四种管理抓手，对吧？结果你发现根本就没啥管理抓手，然后呢特别弱。
然后你去跟你的上级沟通，然后让他给你指导，给你兜底呀什么的，他们理都不理你，裁都不踩，对吧？你自己也看不到啥希望，感觉对业务的判断，对业务的理解，你看完以后，你觉得好像也没什么可能性啊，这样子那你问我怎么办的话，那我的建议只有赶紧走，就是这样。
因为做管理者是必须要有管理抓手，有时候是我积极争取或者是主动发出的。
我在想就是说难道你连个两百块钱红包都发不起吗？是不是？所以这种情况啊，我觉得一般来讲啊，极限的这种情况一般也不太可能管理抓手一定有啊，只是说多少，或者是你愿不愿意用的问题啊，好吧，其实你这个想法就是反映出什么东西呢？就是你说我完全没有管理抓手，我找上面好像也没人帮我，我自己也看不到这个业务。
希望这个潜在的意思并不是说我换个公司继续做管理吧。
我想告诉你的是，可能你不适合做管理，就是你没有啥勇气，也没有啥主动的承担管理职责的这种能力。
所以你不太适合做管理，要不然你就继续在一线做事儿，不要再浪费大家时间好吗？所以认真的想一想，你到底有没有管理专硕啊，我们就讲到这儿。