阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_005.常见的5大管理场景：被提拔带团队，下属都是前同事，主要注意什么③
那么当然了，这个时候呢，也是这样的，就是有人愿意跟着走，有人可能就一直不愿意，对吧？那么你需要在团队里面也要跟这些人沟通啊，就是说如果你只关心你自己的私人的利益，个人的利益，对吧？你也不太关心我们如何让这个团队变好和积极向上，我们也不会太偏向你们，说白了要么就一起吃肉，好好的发展，要不然呢那你就只能请你离开，就这么简单啊。
所以这个东西也是会先礼后兵的，但是前面要先把那些动作做了让大家都知道，有希望你不要上来就立威来一句说你们只要不跟着我好干，我就怎么样走个负向的。
本来情绪就很差的人，你再走个负向团队走光了，到时候你这个团队怎么办？你刚上来就变光杆司令的那公司就觉得你没有管理能力，就把你撸下去了，懂吧？所以这是大忌啊。
然后第四点第四点就是他的一个本能，就是我刚才讲本能就是习惯被改变，就一定会抗拒啊，就很多人就是这样，所以呢很多公司里面也会流传一句话，就是希望大家拥抱变化。
是不是？这句话可不是简单的瞎说的，就是说你要明白这个世界是无常，所以他就是经常变化，变化才是不变的，而所有的东西都是会变的。
所以你如果不接受改变，你实际上就是不真实，就是跟这个真实世界永远在对抗，那你天天就得内耗。
对吧我们要讲，但这个都有点太高端了，一般人可可能听懂懂，就变成说你的接受。
大部分人他是不接受变化的，他只喜欢做一些他自己习惯和认可的事情，这个是认知问题。
所以呢我们要用什么来对抗一个人的本能呢？如果他有本能，我们该用什么东西来让他消除这个本能上的问题呢？你就用本能来对抗本能就好了。
魔法打败魔法本能对抗本能。
那么在本能这个东西上，除了这个叫做习惯定律以外，我们还有另外两个定律，一个叫适应效应，一个叫从众效应。
适应效益的意思。
什么意思呢？就是说如果一个人他长期持续的被某种变化给刺激到，比如说古代能做实验的时候，有一些人这样的实验说有一个人他被电流刺激是吧？同等水平的电流，一开始刺激的时候，他会觉得很难受。
因为这个电流啊会造成他的这个皮肤收缩嘛，他会感觉不愉快。
但是如果你经常被电，其实那个那一块的感受就变弱了，就或者说你自己本身对这种水平的刺激就没有那么大的反应了。
你习惯了这个叫适应定律。
一个人呢实际上你要知道就是说当这个环境发生改变以后，他在这个环境里面，他如果一直不断的因为这个环境的改变，他受到了一些冲击，他产生了一些不愉快。
但是随着时间的推移，因为这个反正已经改变了，而且一直在改变，他慢慢的也会接受被改变，就是慢慢的也能接受和适应这个环境。
因为适者生存嘛，所以呢时间一长他就不抵触了啊，或者说没那么抵触了。
所以呢我们要把有一些东西，我们就交给时间，是不是？第二种啊，第二种，所谓的人的本能就是从众，对吧？这个大家有这个概念啊，就是当我们处于一个小环境里面的时候，一个人会长期的把自己的所处的情况跟其他人对比，来确定自己的位置和情况。
所以就有点像找标的一样是吧？因为你自己去确定你自己到底是对还是错好，还是不好，感受强烈还是不强烈。
或者是这个应不应该这样这种东西的时候，你往往有时候没有一个参照物，所以没有参照物就没有benchmark,没有benchmark就没有标准，没有标准就没有确定性，就导致感受的不好。
所以人会不断的通过跟别人的比较啊，这是最常见的本能。
就是通过跟别人的比较来判断自己目前是不是正常，或者是合不合适，该不该这样类似这样，这是很多人的形式风格啊。
所以呢你要明白，就是如果你的团队里面有人接受了你的管理和领导，并且大家觉得也没什么比较愉快。
而且随着这种人越来越多，那其他的人慢慢也都会没问题。
但是如果你的团队里面觉得不行的，人一直在而且越来越多，那最后所有人也会觉得不行，这个就是从众效应。
所以呢我们把这两个效应呢结合一下，然后我们再来考虑如何对抗这些人的本能这个基本的东西啊，就是你需要把你的主要的大量的时间和精力放在哪儿，放在那些可以激发愿意接受你管理的人身上去，把你的时间多放在那些人身上。
因为很多管理者他会出现一个这样我是不是应该把我的精力放在那种最难搞的人身上去。
我这个团队里面我一接团队，然后呢我一被提拔下面的有两个人还行，有三个人呢不太行。
然后这三个不太行，那里面有一个剧烈对抗，我我就天天花精力研究怎么去搞定那个剧烈跟我对抗的人，但是他又一直跟我居着对抗，我又一直搞不定。
然后其他人本来有两个还愿意跟着我干的，发现我一直搞不定呢，他们俩开始松动，说好像是不是不听你的，也没问题。
然后接着就变成三个，不听你的，然后只有两个人好像还听你的，结果更多人不听你的。
以后其他的听你的人也突然发现，他们如果要在公司里面，或者在这个团队里面好好干的话，他们不听你才是最好的选择，听你的反而会被孤立。
听懂了吧？这个是经常会出现的情况啊，所以你的精力应该放哪儿呢？那个最不听你的或者哪个听你的，你先放一遍，听你的，当然我们没问题，但是加强一点鼓励他们是吧。
刚才我前的前面三个中的中间那两个模糊地段，爱听不听的，先把他拉过来，先让他们成为愿意跟你去好好沟通，愿意大家一起按照一个共同利益走的人，把你的精力放在那儿。
这样的话你就有四个，愿意跟着你干的，对不对？只有一个，可能还有点问题，问题比较大。
但是因为大部分人都愿意跟着你干，结果这一个人就变成什么，就是他有点另类或者是孤立了，对不对？然后他就变得奇怪了，就是说当他拿自己自然的跟别人比较的时候，他就自然的推出，好像他自己是不对的，因为其他人都ok从众嘛，大家都ok,就我一个人特立独行。
然后呢，你也给了他一些沟通啊，或者是回馈的一些承诺啊，也没有真的说大家就是故意的。
比如说打压谁，好像对他也还是可以的那其他人都看在眼里，就变成什么问题，就变成这个人不上当，是不是大家这个团队的利益，你也不管，你就是为了自己的私利在那故意作对。
而且老板就是你这边给大家也承诺了很多东西，也帮助了大家，甚至给你了一些承诺，也大家也都知道。
但是你就是不愿意你被你的情绪控制了，或者就是因为你的什么什么奇奇怪怪的私利的问题，导致你就是这样。
那这个人如果我们把他换掉，你觉得大家会反对吗？不会反对，对不对？有时候我们讲说我们要把一个难搞的人换掉，或者把一个不太行的人辞退。
我跟你讲啊，要不是当皇帝以后，你就说谁不听，我的明天就给我滚蛋。
那只有土老板才会这么干啊。
你在一个公司里面，你作为一个中层管理者或者是一个新手管理者，你没有那么大的权限。
你实际上是要跟组织对话，说明我的这个团队要如何推动，要如何去解决问题。
那么我的团队里如果出现什么问题，也是要跟组织对话，跟公司汇报，并且让所有的事情合理合情合法去解决掉的那可不是你自己一言堂就解决。
所以这个人他自己在那作死，对吧？他慢慢的就会发现，你不会在他身上花太多的精力去解决那些问题。
你只要让他有点感觉，就是说你只在乎团队的发展，这个也是管理者的基本思考的模式。
就是我的核心利益不是我自己，而是我们整个团队大家一起成功和共同发展。
那谁损害了集体？因为你跟我对抗不是我难受，或者说我觉得怎么样不重要，重要的是你的行为损害了集体。
因为当我要开始进行管理动作，并且帮助大家成功的时候，你在阻挠我，帮助大家成功，而我帮助大家成功才是维护集体利益的。
你阻挠我是不维护集体利益的，你跟我作对，让很多工作没有办法开展。
那实际上我们就没办法在公司里争取更大的利益给大家分配，对吧？因为老板们不会认可我们团队的行为嘛，工作做的不好嘛，那么你实际上在损害的是大家，而不是我你损害我不重要，但是你损害了大家，这是很大的问题。
所以既然你损害大家，那你就应该离开大家，对吧？合理吧。
所以作为管理者啊，你思考模式就要刚才我讲的第二点就是转到集体角度来思考。
你千万不要因为他不服你呀，跟你对着干呢，你就开始情绪控制不了了。
然后好像说他针对你，你也针对他，你们俩就打架去了，你们俩打架去了，你就马上不是管理者了。
你现在就是个一线小兵，而且是情绪不稳定的小兵。
那你就别做管理者，你的管理者这个角色就不合格，听懂了吗？所以这个是关于如何去解决人工污染的习惯，改变导致的本能方面的问题啊，那么再给自己一点时间有点耐心啊，这个很重要。
第四点是什么呢？就是前三点都讲了是吧？我们要有一个舍我其谁的这种勇气和意识，要有一种以团队利益和团队的发展为底蕴，让自己能承担大家的这个责任的这样的一个责任感，对吧？所以这个思考的方式。
然后第三点呢，我们要理解员工的人性，我们要去针对他们的一些很合理的思考来解决这些问题。
然后呢让那些捣乱的离离开我们团队队后，我我们刚刚讲的三点，还有第四点。
第四点这个概念呢更大一点。
它是怎么说呢？叫所有你在管理中发生的问题啊，都是业务问题。
这话怎么解释呢？就是说你刚被提拔上来，对吧？就是这个团队我刚才讲的三种情况嘛，你被提拔上来，或者是人没了你被顶上来等等的。
你竞聘上来，我们做这个管理者到底真正的目的是干嘛？我们讲管理的手段是激发，管理本质是激发，但是我们管理也是一个工具，对吧？管理本身也只是个过程和工具，我们真正的目的是干什么？坐在一起干嘛？我们是为了帮助公司发展，我们是为了做成事儿让公司挣钱，这才是我们唯一的或者最共同的目标，明白吗？这是真实目标。
那么如果这个公司一直不能够达成你盈利的目标，或者是增长的目标，你用什么样的管理手段和方法都算失败，听懂了吗？不，刚才讲的东西只要最终完不成目标，你都是失败。
我们以结果论英雄的话就是失败啊，所以我们也不存在什么脱离现实的这个目标的管理手段。
比如说很多人会走歧途是吧？他说我去搞人际关系，或者说我去跟别人肯谈，或者说我拉的这个员工在生活中给他照顾或者怀柔，或者说我拉财打压什么着的。
他天天脑子里面都在思考这些东西，他唯一忘了什么呢？唯一忘了我们这个部门在干嘛的，你这部门干嘛呢？做事儿的呀，OK.所以你记得啊你的核心的工作。
如果你想管好你的团队，你作为一个新手管理者，你要跟你的上级，跟公司要去搞明白你们这个部门的目标是啥，近期目标，远期目标是啥？你们到底干嘛的？你们的目标是什么？然后你要围绕着我们如何高效的完成这些目标，并且制造出什么，更超出期望的结果，就制造surprise,你这才算合格管理知道吗？做了好的管理。
因为以结果论来讲，你是拿到了高绩效，就这么简单。
当你能拿到高绩效。
当你的业务在发展，当你们在增长的时候，你会发现你对团队做管理非常简单，所有的人都会支持你，鼓励你，然后认可你，HR也不会给你找麻烦，你的老板也会支持你，你想开掉谁，你还没开口，他突然没了。
这是管理的最舒服的状态。
然后只要你们这个团队天天的业务发展的不利停滞不前，然后天天目标也搞不明白你自己天天花时间在人事斗争和一些具体的人的情况里面，你没有办法真正的搞明白我这个部门到底要完成什么目标，我们到底要实现什么样的结果。
你调整来调整去，调整来调整去。
你用尽了所有的管理方法，用尽了所有的管理手段，你最后发现就是没用，或者说用处非常低，按葫芦起瓢这样出，那里出天天出问题。
管理的最艰难的情况就是这个。
啊，所以我在讲什么，我就说管理的本质，既然是为目标服务的，而目标是为了业务，我们还是要站在业务角度好好思考一下如何完成业务。
反过来，我对人的管理，对人的诉求的回应，对人的调整，甚至要求有些人离开我的团队进行瘫痪，我也是为了业务。
另一个角度就是我是为了团队利益，为了公司利益。
然后反过来讲就是为了目标，为了业务啊，所以事实上就是如此啊，我们要把业务搞明白。
很多人呢他在学习我们这个l二课程之前，他可能都没有那个意识说我还得了解了解公司的业务到底怎么做的，商业模式是啥流程是什么东西。
我不就是一个独立部门吗？对吧？我是产品，我是技术啊，或者是我环节的一个什么销售或什么等西。
我只管靠一亩三分地，我把自己事情做好就行了。
我就算收纳管理者，我也就是把这一亩三分地好好了，完全会会理解说哦，其实我这个部门在公司的整个链条上是个什么么色。
我我的目标跟跟公司战略之间的联多多，我们应该积极争取开拓什么样的市场，或者做成什么样样的情。
我我如何增加我成成的概率，或者是让让们们做更更好。
我应该用什么样的人员，我不这个员员不合适。
好，我我们现现在不服从从的管理，我会发生什么问题？你有这样的思考框架和对这个事情的认知的时候，很多东西都迎刃而解啊，不重要。
比如说有个人跟你作对，这种问题都不是大问题，作对又怎么样呢？大方向的问题解决了吗？业务解决了嘛，对吧？绩效拿的好嘛，然后大部分人是认可你的嘛，然后你现在希望扩张啊，还是说希望增长啊，还是希望干嘛呀？你自己有这方面的思考嘛，然后这些东西想明白，所谓的一个人两个人，那就是数字而已，就是很容易能解决的问题。
当你眼光很小，天天就只着着在某些人的感受、某些人的情绪，某些人的利益或者某些人的事情上，甚至天天关心的是我自己的私利。
我自己的想法，我自己的利益的时候，你就出不来的。
你的管理会非常费劲，而且什么都做不了。
所以记住我在这个课程里面一直跟大家反复的讲的事情啊，价值交换对吧？价值交换公司提拔你，他也是认为你有价值的对吧？他认为你能够创造更大价值，才会让你当这个部门的leader.所以这些东西都是一脉相承的。
所以呢你在作为一个个人员工向公司中层发展的时候，我们学习武力模型的时候，其实你也可以把武力模型呢应用在团队管理的角度上。
无非就是说你把这个团队看作是一个人一个整体来思考武力模型应该怎么做，怎么理解业务，怎么理解行业，怎么理解公司战略，怎么理解你自己整个团队的影响力的扩大是吧？还有怎么去在更大的层面，就是在你的老板和老板的层面去理解如何管好更大的团队的角度，再来思考你这个单元的角度应该做好什么样的事情。
因为最后你作为一个初级管理者和中层管理者，你想要爬到更高层的时候，同样是用这种角度来审视你们做到怎么样的。
但是无非就是说以前是管个人，现在是看一个小团队，嗯，你就是那个团队leader好吧，所以这个是继续适用的啊。
很多人可能觉得哎呀，老师教的这个AR课程是不是只适用于初级管理者？不是，所以你只要稍微转换一下视角啊，就可以适用于高级管理者。
好吧，这一章我们讲到这儿啊。