阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_013.常见5大管理场景：空降到风评一般的部门，如何带好团队①
大家好，我是老曾。
今天大概跟大家讲一下这个题目啊，有些同学现在都比较头疼，是这个说我被空降到了一个其实风评不太好的团队，我对那个团队现在还一无所知，然后我只是被调过去，然后我该怎么办？怎么去把那个团队管好啊，我现在很忐忑，就这种问题好几个这个同学都在问我，先要跟大家讲啊，就是一样的。
首先我们对事情的认知，我们先要有一个公允认知。
你空降那个团队，你听说他风评不太好，或者说他有一些问题是吧？比如有人说啊乌烟瘴气，抱团迎众，甚至HR给你递小化啊，什么着的。
我问你，他那团队没啥问题，要你去干啥，是不是肯定会有一些问题吧？而且就算他原来没问题，因为你是一个原来他们不习惯不熟悉的人，你去了以后，你又要做很多变革和调整，本身也会制造出很多问题，是不是也会发生很多变化带来的问题？那问题本身就会存在所谓的逢山开路，遇水搭桥，看到问题解决问题就好了嘛，对吧？我们担忧那个干啥呢？所以这个是你要注意的啊，而且经常呢是这样。
比如说别人跟你递小话说啊，那个人有问题啊，那是怎么样那个团队怎么着，你天天听他们讲这些东西，真的假的，你也不知道，对吧？都是二手三手信息，甚至还有很多主观臆断的东西，是吧？因为他们有一些人对那个团队也不熟悉，他们只是根据自己的主观看法，在那里乱下定论，乱贴标签很常见。
那么我觉得我们应该有一个最基本的心态啊，这个心态是我的心态，我把它给你啊，现在我被任命为那个团队的负责人了，我现在要去接手了，对吧？所以这个团队就是我的团队，是不是这个团队是我的团队。
那这个团队里面的人就都是我的人我自己会管好我的团队和我的人。
老子不需要别人给我指指点点的，把这个心态先放下。
听懂了吗？这个气势得拿出来，就是我决定我来管理，我来决定我的人的评判，你们没资格，你们别跟我弟讲话，对吧？啊，当然我不是让你跟别人杠啊，别人跟你说啥你就听着。
但是你不要觉得好像a说有道理b说有道理来完成。
有一些初级管理者，他接团队他就这样啊，比如说他的老板或者HR那边或者什么什么部门，对吧？跟他说说啊这个团队真垃圾啊，这个团队里面有些什么人怎么样，你知道怎么么样。
然后完了他把自己当一个什么人，他把他自己当个救世主，你知道吗？当一个清理者清道夫救世主这样的角色，把自己搞到那个部门去。
然后老板说那个其实有些人呢不太行啊，或者这个团队其实不太行，或者说HR那边说，哎呀，那个团队其实现在抱团啊，你知道吗？你就把那些东西当真的，然后完了以后他们说啥你就干啥，他们说啥你就干啥，然后把那个团队搞得鸡飞狗跳，最后啥也不是，最后呢事情也没做成，然后团队还散了也没比原来接手的时候好多少，对吧？最后你自己还被这个老板跟HR那边说说你怎么回事，管理能力怎么这么差呢？是吧就很多管理者是这种状况啊，所以你先得搞清楚一个最基本的道理，就是我们在接团队的时候，最基本的道理你想明白，就是公司请你去接团队，他到底是干嘛的呢？就如果真的是公司要搞清理是吧？比如说他要把这个团队裁料或者是要开人，HR就能解决了，对吧？ Hr直接就可以请一些人走人了，他要你去干嘛，需要你操作一些。
然后如果说你真的要去接团队啊，实际上你要搞清楚，就是因为这个团队还有价值，你知道吗？就这个团队本有所在的需要和他所在的价值，我们才需要空降一个高级管理者，一个水平高的人去管他，让他变好，让他发挥它的价值。
如果它没什么价值了，它早就已经被边缘或者放弃了，我们还空降个矛子，直接砍掉得了。
是不是？这是在公司角度来讲呢？公司只考虑什么增长，盈利、降本增加，我才不管这些呢。
对吧？所以呢公司的目标是什么？公司的目标就是很简单，是业绩，是这个团队在这个整个的商业链条上提供他自己真正的价值，让公司的这个高层满意，让公司的董事会满意，让公司这个发展满意，对吧？这个才是核心创造价值，产生业绩啊，然后呢要比过去做的好很多。
因为过去肯定做的很烂，所以才被换人会被控降的。
之前肯定做的不行，所以要做好。
那么所以我们既然知道了这个，我们说我们接团队最核心的目标是要把业绩做出来，把事情做出来，你先要保证，起码别比你接手之前差吧，对吧？原来这个团队正常还在运转，只是现在空降了个老板，那个正在运转的业绩也是业绩是吧？虽然公司也不太满意，但是好歹还算有些业绩。
你去了以后搞得鸡飞狗跳，最后整个业务停摆，你不就变成接手以后还不如接手前吗？是不是你这个管理者干什么吃的，你干不了几个月就被干掉了，好吧，所以千万不要干这种事儿啊。
因为工作一定要有产出，工作没产出，员工还可以转岗，可以离职。
你作为管理者你去哪儿啊？你是个部门负责人，你一旦被公司打上了，不适合做管理，或者说管理水平差的标签，在公司还有发展机会吗？甚至你跳槽还有机会吗？这个地方我跟大家讲一个可能很多人都听过的案例。
这个大家都明白，当年那个三国三国时期是吧？然后这个曹操带领大军要攻这个东吴，然后呢孙权呢就比较紧张，因为听说这个军队很大，很多赤壁之战之前，然后呢孙权就很难受，因为他自己的兵力不足，所以他感觉说要不行，打还是降的。
好像曹操势大，然后呢，他就召集他所有的将军呐，官员呐来议事，说我们是战是降啊。
然后呢很多人就在吵架，战翔，战翔就吵来吵去，孙权就很烦。
然后他就在那个屋檐下面转一转，他出去转一转呢，他有个大神叫鲁肃，鲁肃，你们知道是吧？鲁肃呢就跟他聊，他说刚才我看了一下很多人在朝堂上的议论啊，我觉得呀他们其实在误事儿。
我觉得老板你呀其实跟他们去谋划这些东西没有意义，他们都在劝你投降。
我跟你讲啊，我鲁肃只是个干活的，我投降没问题，曹操说不定还把我当上宾呢，回头还给我封个小官啊什么的，然后让我逍遥快活。
因为我反正只是个干活的。
老板，你呀可是一个管理者管所有人的。
你说你要是投降了，或者说你要是听了这些人的，然后完了以后，你觉得曹操怎么对待你呀，是吧？曹操怎么对待他？最差最差也是软禁是吧？没把你一刀砍了，就已经是很仁慈了，是不是？那曹操这人就就这了。
然后孙权一听恍然大悟，回去以后拔出长剑，照着那个茶几一直劈下去，说如果再有人再劝我投降啊，有如此计，然后大家就不敢吭声了。
最后呢大家就决定跟刘备配合，一起来抗朝。
最后有了经典的赤壁之战打败了他说。
所以这么一个特别经典的故事吧，我跟你讲这个故事其实就是说这个意思，你现在做这个部门的老大，你听这些人支支吾吾，什么圈儿什么东西，给你在那对话，或者是其他部门说话什么的。
你听了他们的，你做的怎么样，反正他们也没损失，他们就是在这儿说着说，那最后所有的责任都是你买的，你这部门没产出，事情做不起来，对吧？反正输打胡身算，大家爱干嘛干嘛，但是你是损失最大的，所以你不要听这些人的这些人说啥，你就大概回他们一下，就是说啊我知道了，或者说啊我正在处理，或者说啊我明白感谢感谢就行了。
他们说的话都是信息，但是你不要用这些信息来做管理决策啊。
那么按照现在我跟你讲的这个步骤来完成我们整个团队的接手。
首先第一呢，既然把他们的话都不听了以后，那我们先按这样的一个步骤，我们要先接手之前，我要拉近一个距离，给大家建立一个好印象，就是给这个新团队就是要请一个个老大来，他有点忐忑，有点不安呐这样的。
那么你需要先去跟大家拉近距离，让大家放松一点。
所以呢一般我们接团队的时候，我们可以请原来这个部门的HR经营的这些人去帮我们做一个团队共建的这样的一个会把大家都邀请来。
然后由HR同学或者如果你的老板愿意站台，那更好。
就是原来安排你的既管这个团队，管你的团队，原来的团队的大老板愿意过来帮你站个台，然后一起跟大家讲一讲说啊这个我们新来的这个是安排过来支持大家，帮助大家一起来把事情做好的。
大家一定不要有什么心理上的这个紧张，大家这个呃好好干，就事论事，我们一起都是为了把事情做成，是不是？大家有什么问题呢都可以跟这个新老板沟通啊。
然后呢，他如果需要我们支持，比如说煤抓部门支持，或者跟大老板们支持，我们都会积极的支持的。
相信大家也会把事情做好的啊，有什么困难跟公司提啊等等等等。
那么这种情况下，所有的人的心理上就会稍微的放松一点，就稍微没那么紧张，不安全感坦忑感也会降低，是不是？然后这样就便于你接手。
这个一般来讲成熟的公司是有这么一个铺垫过程。
但是如果你万一不在一个特别成熟规范的公司里呢，你就要主动的寻求这种动作来帮助你完成一个比较顺利的交接，明白吗？所以这是给你的第一个tips.然后呢，我现在跟你们讲啊，就像刚才我相在很多人跟你传小话一样，是吧？他说啊这个团队里面很多人摆烂呃，什么抱团，或者说这团队里面乌烟瘴气。
你要明白啊，你觉得哪个人加入一个职场进入一个公司，他一来就是为了摆烂来的。
他一来就是为了捣乱来的。
他一来就是为了抱团而来的。
他一来就是为了把这里搞得乌烟瘴气来的，你觉得会有吗？会有吗？基本上是没有的对吧？就算是有那似特别特别小的概率，但一定不是大家肯定是特别小的概率造成的那你就要想了，那为什么所有的人抱着好的态度，抱着好的想法，抱着建功立业，能够做成伟大的这个事业，让自己能够升职加薪的这样的一个特别好的想法。
结果到了团队里面，这个团队最后变成了一个百纳呀，乌烟瘴气。
这样的团队呢，你们觉得是员工的问题呀，还是组织的问题啊？这个问题得好好思考，是不是？那在我看来啊，我觉得之所以团队里面大量的员工不高兴和白浪，主要还是对组织失望，对公司失望，对原来的管理者失望，对不对？所以呢我们去接这个团队，我们在第一次开会的时候，我们就要让大家知道组织没有放弃这个团队，我也没有放弃大家。
我会帮助大家向组织或者向公司去沟通，或者是让公司能聆听我们的需求和需要我们大家一起把事情努力的往更好的方向做对吧？我要重新点燃这些人刚刚加入公司或者当年被招聘的公司的时候，对那种心态或者梦想的东西，让他们真正的重新找回原来那种感觉，这是你作为管理者很重要的职责。
如果你希望这个团队变好的话，第一次开会HR不是说了吗？老爸不是说了吗？这时候该你说话了，对不对？你就要说那个我到这里来呢，主要还是为了帮助团队注意啊。
不管别人跟你输出了什么样的负面的信息，你都不要接手这个团队的时候说那些负面信息。
因为我见过一些很蠢的老板，他第一次接手他去那个新团队，他上来先骂人。
他说你们这些人做的太烂了，所以我才来接完球。
我跟你讲，这团队只会比他更烂，再不会比再好更多。
最后你能做的就是把所有人全换掉，而且你要花巨大的成本和代价和时间，对吧？这种随心所欲的口贩子啊，我觉得他们就不适合做管理。
就是现在就是你要做的事情是，不管别人跟你怎么说他们的你都要讲。
你说我来接这个团队呢，原来还是有一点点忐忑，但是因为呢我怕这个不能帮助到大家。
但是后来我想啊，其实我觉得这个我们现在在做的这些事儿啊，对公司来讲还是非常重要，公司也是非常认可的，不然的话也不会让我过来，对吧？然后呢，我也相信大家是有能力，也有梦想，能够一起把事情做好，一起能够让公司能看到。
我们是一个有战斗力的团队，是一个积极的能够创造奇迹的团队。
所以呢我也希望能够支持和帮助到大家。
如果大家也有什么困难，就像刚才HR同学说的一样，有什么问题就找我，我来解决那些问题，包括跟公司沟通啊，一些资源问题，我来解决大家只要好好干就行了，我们一起干的漂亮，是吧？让大家也能够得到自己的回报，就把这话说了。
虽然你也知道肯定还是有人不行，但是你第一次沟通不要说那些，明白吗？先把士气鼓起来，好吧，这个动作很重要的点在哪呢？就是当你说完这个以后，我们会进入第二阶段。
在第二阶段的时候，我们讲的叫团队的摸底和明确组织结构和业务方向啊，摸底的方法是一对一面谈，对不对？摸底的方法一般你们都比较熟悉，一对一面谈。
如果你希望每个人都尽可能的跟你说真话，前面这个会议的底蕴和大家的感受非常重要。
你们想象一下，如果是那个老板是吧，上来以后说我来接你们一个团队啊，我听说你们这团队摆烂了是吧？然后也难受，我是六亲不认的啊，我来以后谁听话，然后直接干死谁，所以你们给我小心点，反正就这么回事儿啊。
然后回头我让HR里面安排我们一对一沟通啊，然后你们给我放清静点是吧？就来了立威嘛。
好，你觉得你一对一的时候，谁敢跟你说真话，或者说你这个一对一沟通有意义吗？对吧？没人敢跟你说话，因为谁说话谁可能都会死，或者说说不说有什么区别呢？看起来好像你也不是想真正的带着大家做啥啊，你就是过来耍个威风。
我见过这种管理者啊，还有一些很高级别的管理职业者，所以希望你们别犯傻啊，把前面那一段做漂亮的，然后你要审视大家的眼神和看观察环境，就你坐在那大家在表态，或者是每个人都在讲话的，你要观察观察，大家随意的这样看一下。
但是呢你会从他们的眼神和他们的状态里面，大概能感受到这些人现在是否有一点点被调动起来了。
或者说大家有没有那种渴望去交流啊，做一些改进呢，或者渴望去让这个团队本身能够还有一些发展的机会的那种感受。
这个感觉是可以去从他们的眼神、肢体语言和表情里面感受到的。
当然如果你没那感受也无所谓，你就照着我说那个话说完了就行了，基本上那个效果就达到了啊。
然后呢就第二步，团队摸底，团队摸底一对一的面谈。
那一对一面谈的时候呢，我们需要了解的就是每一个人在做什么事儿，对吧？一般来讲，切入点就是请他讲一下他现在做的工作。
然后呢，我们一边跟他聊，一边审视他这个沟通的过程中的一个状态。
比如说眼神闪烁啊，语言上的一些描述，他有点遮掩哪或者怎么样，他有些话欲吐不快呀，难说啊，或者说他比较在意旁边的气氛呢。
比如你跟他一对一面谈，有没有其他人在场啊等等的这种东西，你要稍微的去看一下，一般一对一面谈，我的建议就是不要带其他人在场，就你们俩一对一。
但是有的情况下有一些管理者，他喜欢带一个，比如说他的助理，或者有的人希望HR在场。
那其实人越多呢，沟通的效率就越差。
那些人因为人太多了，谁谁也不知道跟你说了以后有没有什么后果，所以很多话就不好意思说了，可能说不出来。
那么真的话，从我个人观点来看，我觉得还是既然是一对一，就真正的一对一，一对一，就是你们俩在楼聊天。
但是你可以要求你的助理或者是HR同学帮你们安排时间。
比如说谁先进来聊完以后，谁出去以后，那谁进来节省你的时间，对吧？一个人一般就聊个十几到十五分钟够了。
呃，其实这个一对一沟通呢，它有点像是一个面试，但是呢它比那种外招校招面试还是要更简单和简短一些。
因为有一些东西就不需要大家再对齐了，因为他已经是里面的人大概知道情况了。
那么我们主要要探讨什么呢？你呀现在在跟他沟通的过程中，我希望你能够在你的脑海里面关心这些问题啊，这些问题你记下来啊。
第一个是这样的，就是我跟所有人沟通，我需要明确他们在这个团队里的角色。
第一种角色是什么呢？是他的工作时间比较长，或者他的能力比较强的这种人叫骨干是吧？就是他是一个骨干角色，他承担一些很重要的事儿，叫骨干。
第二种什么呢？第二种叫虽然能力上一般，但是他这个执行力很强，就是他在做很多很多这种执行性的工作。
这些工作不能说是那种特别核心，但是也是这个团队里面很重要的一些工作，是由于一些执行性很强的，但是水平稍微弱一点的人在孜孜不倦的勤奋的推动的。
这个是老黄牛讲，对吧？刚才讲的叫部门骨干核心啊，这个叫导航流。
第三种人呢叫什么？叫活跃分子？就是他的脑子很灵活，然后想法也比较多。
他跟你在沟通过程中是会经常提问，然后呢也会提出自己的一些想法和观点啊，挺活跃的。
在一些年轻一点的同学上容易看到，然后呢他可能加入公司时间短一点，或者年轻一点，他们这种活跃分子跟你沟通的时候，就是会提问他干嘛。
第四种是什么呢？第四种就是那种刚刚加入团队，然后呢还懵的状态，对吧？就是在团队里面不可能说闷的，像个宝宝似的，就那种这种人员的情况，你要大概的梳理一下，看看你的团队里面大概谁是这种角色，谁是那种角色，这是第一个角度。
那么第二个角度呢，其实是需要向他们询问一些这样的问题，就是请他们对这个部门原来的负责人，或者是对其他的员工做一些简单的评价。
这个问法就是说哎听说你们原来那个就是我来之前管的是那个a老板是吧？你们原来是跟他在一起沟通的时候，你们觉得他原来在管这个团队的时候，你们觉得哪里做的还是不错的？哪里其实还有一些可以改进的空间吗？这个意思好像是说我希望向那个a稍微取点经是吧？然后呢防止我在管理的时候有一些重复的错误，继续犯对吧？当然如果他有些东西大家都觉得做的不错的，我也可以尝试在我们团队继续坚持，来保证大家的工作顺利嘛。
就是这个是表面的一个梦想。
但是实际上你要去思考或者理解的是这个啊比较直接啊。
第一，谁可能是以前的主管的心腹，谁可能是被以前的主管边缘的人，谁是没有战队比较中立的普通人？前面两种是跟这个以前的主管发生了一些强关联的，要不然就是被他利益重任，并且视为心腹，要不然就是被他边缘跟他对抗了，对吧？这是跟原来的管理者或者原来的老板产生了强关联的人。
那么其他的人就是中立态度的，只是做好自己的事儿就行。
没有被老板太看重，但是也没有被老板太去抵触或者怎么样的人啊，这三种人你要去识别一下。
但是问题的问法是我刚才的问法，就是第三个方面。
我们要去大概的通过一些沟通去试探一下。
他们对于我们部门被调整了，就是你过来吧，对吧？你过来其实是代表着一个团队的组织调整和部门动荡。
那么对于这个你过来这件事情和调整这件事情，他们是有什么看法，对吧？比如说提问方式可以是你们对现在这个公司重新对我们这边做一些调整或者定位啊，大家有什么想法吗？对吧？或者说这个我过来带我们这个团队，就是你们的感觉是什么样，或者有听到什么声音吗？就类似这种声聊天啊，当然要在前面的一些比如拉家常啊，或者是让他们放松的那种沟通中已经初步建立了一个沟通框架和信任了。
大家如果不知道怎么去建立信任或者拉通框架，就是看一下l一的那个共情沟通。
好吧，有一个大概的这种放松了，已经聊了一些问题了。
然后这个时候问这个问题稍微会尖锐一点点，但是他们多半也能接受啊。
因为就是从表面上来看你，当然也是很在意自己过来以后大家的感受的嘛。
这种东西好像是共情的一个过程。
但是实际上啊你需要判断的是这个这是稳定性，就是我们去面试也好，我们去跟员工面谈，一对一也好，我们在乎的其实就是通过提问来了解一些底下的逻辑。
那这个底层的逻辑其实就是对人做画像，对人做画像。
这一点在我们这个部分聊对部门调整和对你过来接这个团队的看法，其实是看他们的稳定性。
第一个是谁，大概率可能会离职。
其实这个你会很容易的感觉到就是他跟你沟通IW理的，或者说要不然就是问啥，就是说是是是那种。
但是呢他有点心不在焉，甚至游离他的那种状态。
你问他说在负责什么事儿，他也不太想说。
然后或者说他觉得他说那些事吧，其实就这样那种感觉的，其实多半大概率他可能不太想在这个团队继续干，有点想离职啊。
然后第二种呢是他不想走，就是他还是希望在这个团队待下去的。
但是呢他情绪有点大，就比如说他会跟你讲，他说就是您过来以后，我觉得挺好的啊。
然后但是我原来做那个事儿吧，我就说其实我还是被一些东西影响到，然后我又怕这个调整或怎么样，或者说我最近有点感觉到，好像这个公司一直在调整，我们这个东西是不是对我们这边还有点放弃啊，怎么的他会有一点这种表述出来，然后让你感觉到说他其实还是想做事儿，还是想守住自己那个岗位啊，守住自己那些利益。
但是他又情绪上有点不稳定，因为他不安全感上增加了啊，这个你要识别。