阿里老曾P9_07 进阶篇-模块：管理的底层逻辑和基础认知 12节_004.员工的需求激发第二层：安全感需求（工作环境和企业文化）
然后就是第二层啊，第二层是什么呢？第二层是当人，他在基本诉求满足以后呢，他实际上希望自己有安全感。
啊，我在l一课程里面其实也大概提到过这个安全感啊，如果你们不了解的话，可以再去看一看安全感呢。
其实比如在工作中包括什么？比如说我希望有安全的这个工作环境，对吧？我希望我的岗位相对来讲比较安全，或者是我自己在未来，比如养老啊，或者是未来发展上有一些安全性，对吧？有保障。
所以这个都是他可能在安全上的一些诉求。
那么如果你能够让他感受到，其实他是安全的，或者能够满足他这个安全的诉求。
那实际上他在钱方面的诉求可以下降一些的。
因为有时候他需要钱，就是用来构筑自己的安全感，能理解吧？所以如果你能直接给他一些安全感的话，他在纯粹的收入和薪酬上，他可以降低要求啊，我在那个IE课程里面，特别是在心态调节这一片专门讲到的我就说一个安全感不足的员工啊，他的情绪就不会稳定。
那么我们都不喜欢情绪不稳定的员工，对吧？那天天来事儿或者是找我们吵，或者是要不然大闹办公公室在事儿的时候，他就暴怒是吧？生气阴谋o或者回家睡觉就不来了。
类似的就我们这个受不了这种员工，但是你要明白，这些员工之所以会出现这种情况，主要的有一基本东东就是你要审视一下，我们作为一家公司有没有给人家安全感呢？你作为一个管理者有没有给人家安全感呢？这个很重要，对不对？当然呢我们会想就说安全这个事不是一成不变啊。
因为有人会觉得说老周你说要给他安全感，那是不是意思就是说完全不能有任何的变化是吧？岗位不能变化，薪酬不能变化，说也说不得卖，骂不得就安全感了啊。
不是啊，就是安全的意思，不是一成不变，也不是说你就停在原地啊，不用往前走了，固步自封啊，这样的东西，这不可能。
因为我刚才讲了，企业就是要发展，所以呢企业本身它面对的那个市场啊，它是瞬息万变的，就是这个公司之外都在瞬息万变政策啊，是吧？市场环境啊、竞争对手啊，产品的新企业啊，科技的变化啊，那这个竞争啊是非常非常残酷的。
因为我在教大家，这个是在中国的很多管理者做管理是吧？你们要理解，中国的竞争环境可能比外国更格更可怕，对吧？无序性竞争的特别多。
所以你作为一个好的管理者，那你是一定要提高一个你的团队本身的共同保护你们的一个安全意识，就是让你们的整个团队的人互相之间对吧？手勾手脚、踩脚背靠背，大家一起互相形成一个安全的这种氛围和改。
所以当一个人在群体里面的时候，他往往会觉得自己稍微安全一点，是吧？就像我们在古代在那个原始世界里面，我们面对的财狼虎豹的时候，大家就是这么一起互相保护的。
就这样。
所以呢外面的世界是确实变化无常啊，公司也经常会遇到调整。
然后呢，能不能讲薪，能不能变钱，能不能调事儿，那都是按照公司战略公司政策，那肯定都是要做的啊。
但是呢稳定让大家心态上稳定，相信说我为团体提供了价值的贡献，团体不会轻易的随便就放弃任何一个人，这种感觉是我们安全性的由来。
再说安全感他们就能降低其他方面的。
求求再说一点，我主要在讲的是你怎么才能让一个人不要只是对某方面诉求特别的关注啊，不然的话就变成你跟员工只谈钱，那员工跟你只谈钱，你又给不住钱结束了，懂了吗？ Ok,那么在这个地方啊，那个我会稍微讲一个小案例吧。
很多人听说这个阿里有一些文化价值观的东西，是其中往往往听到一句话叫拥抱变化，拥抱变化啥意思？很多人就不明白是吧？到底什么叫拥抱变化？我怎么做就叫拥抱变化了。
如果我天天被变化，那我的安全感何在？就这种问题啊，其实这个在公司里面来讲呢，其实我们讲的拥抱变化，它拆解完是这个意思啊，就是世界的确定性，就是它一定会变没有不变的事路。
所以这个世界上唯一能确定不变的就是变，就是所有东西都在变化之中，就像我们的地球是吧？你在看那个星系图的时候，你可能觉得好像哎太阳在中间地球围着太阳转，好像太阳是不动的，地球呢是围着它转的。
然后月球围着地球转的，对于月球来讲，地球是不动的。
但是等你真正的看那个宇宙的那个图的时候，你就会知道所有的星球都在动，连太阳也在动，太阳系也在发生运动。
因为它们是螺旋的，这样在移动的，所以呢这个宇宙里面基本上就不存在不动的东西啊，回到我们人类社会，对吧？所有的国家之间也会发生很多很多的变化。
我们的这个所有的公司也在发生不同的变化是吧？有的科技增长起来了，有的公司倒闭了，有的市场发展起来了，有的旧的市场被淘汰了。
有的科技发展起来了，有的人发展起来了，然后人也在一茬一茬的涨，是不是所有东西都在变化，所以我们要习惯变化。
他的意思就是我们要习惯于变化，我们要接受变化，变化是存在的，所以我也没办法，所以我就习惯然后是接纳接纳，就是接纳所有的在我身上发生的变化。
在我们的团队里面发生的变化，在我们身上发生的变化，我们要习惯和接纳。
那习惯和接纳之后呢，是积极的去追求变化和拥抱变化。
这个叫原告变化。
这一点对很多人来讲就比较难，因为他在安全感，这一点讲的和有点像是说我不变化是吧？外面变我不变，你不变应万变，那是不是就能够让我自己的团队变得更稳定，然后让我自己能够工作起来更顺利，让大家的感受也比较好，是不是？但是呢个地地方是对管理者的一个高高要求是什么呢？是当你想要逆水行舟，或者是在所有的乱象中间，保证你的船不倒，就是不会出现散架的话，你要主动的拥抱变化。
什么意思？浪打过来了，但是浪打过来之前，你要把你的船的头的方向调准面向那个浪，然后顺着这个浪的轨迹，你才能够越过那个浪峰。
你是不可能等在原地那个浪嗷打下来，你能够保证你自己活得下来的这是不可能的。
所有的超船的舵手都明白，那一点就是我必须迎着浪，然后再把船的这个位置迎合它的趋势。
拥抱变化的意思就是拥抱变化的趋势，主动的进行你的团队的目标和团队组织的调整，保证这个团队本身的价值一直都是核心的价值的方向，并且让他最终走上什么地方鳌头啊、浪风啊，走上这个浪的最高处啊，你才有机会嘛，是不是？所以拥抱变化才是真正的以不变应万变。
就是你的所谓的不变，就是我永远都是迎着浪一直走那个最高最有价值的那个地方，这个是所谓的拥抱变化的意思。
所以只有这样的管理者，他的团队里面才永远都是能够达到最多的价值和利益的。
永远都是做那个最重要的那些事情的。
他们的升迁也比较快的。
因为加入你团队都是精英啊，优秀人嘛，对吧？你希望他们都是优秀人，优秀人就是要打大仗做大事了。
他们每个人都能得到自己要的东西，所以他们就一直不走。
你这个团队就一直在听懂了吗？这个就是你的团队的所谓的安全感的来源，就是我们永远都在浪潮之巅，这个是拥抱变化的本质的意义啊，大家一定要记住这个啊，不是说反正无所谓，变化来了我就变化呗，反正随心所欲呗，就这样呗。
啊，世界对我不公，我也没办法呗，躺平呗，拥抱变化可不是这个意思啊，所以明白这个了啊，明白了，你安全感从哪来，你才能明白你对团队应该是怎么去涨。
那个度。
你是船长哦，你要记住这个事情。
所以如果你觉得我的团队，因为这个东西我们没有对错之分，我刚才在前面已经讲过了，对吧？不同公司商业模式不同，它的利润的分配原则不一样，他可能会实施的管理政策和管理制度会有差异，他们的管理风格会有区别，加上管理者的性格，对吧？他自己有管理上的一些自己的想法。
如果是偏这个传统一点的公司，或者是流程制一点的公司是吧？那你在团队里面呢，你觉得我们这个公司啊可能主要要依靠制度来做公司的管理，来做这个团队的管理的话，你就得在团队里面跟所有人讲明白。
就是说我们必须主要要保证我们是高效的执行。
就是我们对所有的事情分配下来以后，我们的执行是一定要做到位的。
就跟在军队里打仗的士兵一样。
我跟你讲说第三纵队现在必须给我攻克那个c高峰，必须把那个山头攻下，必须给我攻为不要再问。
我为啥了？你不要再问我这个山峰为什么要攻，为什么不攻b山？我们俩没有时间跟你纠结这个事儿。
因为我们这个整个的这一套体系是适合于我们这家公司的逻辑的。
我们是一个成熟的公司，我们是流水线制造的公司。
我们的逻辑非常清楚，我们是标准SOP.我们在市场上我们的商品本身是非常受用户欢迎的。
我们没必要去讨论那些别的东西。
所以我们只要保证稳健，我们就能挣钱。
我们在这个阶段的目标就是挣钱。
所以你不要跟我废话，攻那个山头。
那这种情况下，你要在团队里说的非常明白，就是我们所有人使命必打，不要问为什么不要跟我聊按标准做事，我们流程都有你对流程有问题，你就跟我说，但是别的不要跟我说，这个很重要啊。
那么这种情况下，其实所有的人都明白了，就我提意见，没必要，我们就把事情做好，而且最终确实都能拿到自己该拿的东西啊，这个就是他们的安全感的来源。
就是我知道我不用做那些，我做哪些，我就能得到我的安全感就ok了。
你千万别OSOP的公司里面，你来一句说，哎，大家自由发言嘛，然后每天都在开会。
然后呢，结果上面的人说你怎么还没执行呢？然后你的团队也崩了，说大老板说我们要执行二老板，让我们开放交流。
我们工作只做了一半，然后KPI定这么高，我们该怎么办？所有人都没有安全感。
因为觉得说为什么我们干这种事情，对吧？你还要让我研究哪里，还有新客户客户在那坐着呢，对不对？所以这就是管理市场啊，因为很多互联网公司跑到传统企业去做管理的人，就容易出这种问题，他照搬照掏知道吗？啊，开放自由怎么样的，你落不了地，明白吗？而且你根本就没搞明白他们的利益结构，你用这一套方式反而是代慢公司的进度的，所以这是大忌啊。
第二个呢，就是如果你的公司刚好是一个偏创意型的企业，是吧？就刚才我之前有个学员也是，比如说广告行业的是吧，创造型企业或者是互联网公司啊，这样的对吧？他需要创意，激发他需要赛马机制。
他需要由一线的技术或者那些有能力去做出新的东西来的人，去思考该如何去满足用户做出更多的这种好的高价值服务。
什么样的东西不是由大老板指定的是吧？所以那在这种企业里面的话，我们应该就鼓励大家发表意见，积极让大家自下而上的努力的去想我想做什么是吧？然后我们给他们更宽松的环境，然后呢让他们去试错啊，让他们都能够涨。
然后涨了以后再看看哪里做的，好像还是迎合到用户的需要的。
在某些公司发展的阶段里面也需要。
比如说刚才我讲说传统行业是吧，传统行业的核心业务那边可能要按SOP标准流程走。
但是如果你现在孵化一个零到一的业务呢，这个可能是面向未来的，是吧？就像微软这家公司，他现在要做云服务，云服务也要按老部门的SOP来做吗？那你按这个方法做，你这个领导意志中永远长不出来，因为大家只会执行，他不会想怎么解决。
但零到一阶段的时候，所有人都要想怎么解决。
因为你有可能没有具体的能够真正的验证的方向。
而且呢老板也指不出来，因为老板只是定了个大方向，但是大方向本质上也不一定对，是吧？需要你这个团队有自己的自驱力和自己拿到结果的能力的这种情况，那你用SOP就完成了。
啊，所以在很多的企业里面，很多公司哪怕是互联网公司，他们在里面做零到一阶段的孵化的时候，永远做不成就。
是因为他们不知道做制度隔离，制度的隔离和人的隔离，对什么样的团队应该用什么样的管理方法。
其实他们很多时候都一刀切了是吧？大家都按集团来结束了啊，所以这个呢你作为一个管理者就一定要明白，就我们要对正一下呀，对个对目标做结论，对方用方法千万不要一着急。
啊。
所以你在你的团队里面啊，在这种团队里面你要积极鼓励大家说话，对吧？大家都提意见，大家多说话，多去讨论，多去做了以后给结果不要怕错误感。
但是前一种公司就是说啊你不要做错，做错就罚钱啊，这里完全两码是不一样的。
我们的结论是什么呢？就是大部分企业它之所以混乱，你知道吗？就是很多的公司，我们的员工在里面工作非常的痛苦，感觉公司很混乱的主要原因是什么？就是因为在有一些企业里面，它刚好这两种东西都有既有已经成熟的比较稳定的这种业务，然后需要按照一个SOP方式去标准化制作，快速的扩规模的对吧？有吧也有这种零到一的创意型的，或者是这种创意性的部门吧。
比如说产品啊或者这样的部门，比如说设计部门，他们都需要有一定的自己的思考能力和创意性，他们才能做得出来让你surprise的东西。
啊，但是呢这公司里因为两个部门都有是吧？各种不同的这种业务都有。
那这个公司的管理层和HR部门呢，为了他们自己方便管理方便嘛，所以他们倾向于一整套的管理模式来管所有人，最后就不管了。
因为你用SOP标准管，反正这一边人就难受。
你用开放自由管，然后落地什么OKR啥，那另外一边就难受，反正总有人难受，所以总有人会来找我说老师，我觉得我们公司特别混乱啊，就是这样的啊。
所以我们在管理的时候，我们就要注意这个东西。
哪怕公司确实有这个标准的执行的这个部队。
但是我们在管理我们的团队的时候，我们一定要理解我们的团队是什么形态的团队。
你是个销售团队，你是个设计团队，对吧？你是一个知识性部门，还是你是一个创业性部门？你是一个成熟业务下的部门，还是一个领导一或者是创新项目的PM部门。
你对这个东西有一定了解以后，你才知道真正的对你的团队的管理用什么样的方式更合适啊，这个叫节奏或者是针对性啊，这个是很重要。
所以这一章我们讲什么？讲的就是安全感，当你的管理方法用错了，他们就完全没有安全感，因为他们觉得我看定是乱管，对吧？混乱嘛，混乱怎么会有安全感？所有的人在混乱的时候没有安全感，对吧？那么如果你是特别在意自己掌控力的，是吧？有很多管理者说嗯我要威严是吧，我要对团队有掌控感，有点像这个皇帝是吧，一言堂是吧？在管理啊，我并不是说对错啊，因为这个东西没有对策。
就是你在很多时候在公司发展早期，或者在一些团队还不是很稳定的时候，一言堂其实有用，就是有一个人做快速决策，免得大家一直在开会，一直讨论，只要可了半天，也没人敢拍板，谁也不想担责任，对吧？一言堂有时候在这种时候是起到很重要的作用的。
有一些人会做这种事情啊，其实他说因为员工对安全感有需求，所以呢他就故意制造所有人的不安全感。
就是比如说把员工隔离开是吧？跟这些人说一部分话，跟另外一人说一部分话，制造信息差，然后制造这种恐慌。
比如说骂人，把一个人怼着，骂骂完以后让其他人都感觉说，哇，万一我们犯错是不是也会被骂，或者是故意的故弄玄虚是吧？说一些话以后不会去做解释，让你自己猜，你越猜越觉得没有安全感感觉。
老板说这句话是不是把我干掉了，是吧？就这种不安全感，天天就萦绕在你的心头。
然后呢很多人会觉得说，哎，老张你不是说了吗？说员工需要安全感，如果我们没有给员工安全感，员工就会躺平。
或者走你跟我说这个管理者他故意制造不安全感，那他是想把员工都逼走吗？不是，他想利用这个不安全感呢，然后让员工向他靠拢。
因为当员工没有安全感的时候，他会向管理者找安全感。
因为他跳槽和躺平之前他有个过程嘛，这个过程就是我先找找安全感在哪，就好像说你从船里面开的那个号分崩离析了，你本来挺安全，在船上面度假啊，很嗨，突然把船没了，船没了以后你落到海里面，你第一件事情干什么，是不是找一个板子是吧？先扶起来再说，就是找安全感，对吧？然后是船长在哪？船长在哪儿？我这里有落水者，是不是就是找安全感的这个过程，这个人就会故意的利用这个来拉拢团队对他靠拢，然后获得对团队的绝对控制权。
他不是用诚意和沟通来，或者是招到合适人的方式来做的。
他纯粹的就是用这种方式来逼迫所有人向他靠。
你不跟我站队的人我就干掉你，跟我站队的人，哎，我就重用你。
就这样，这种管理者在现代企业管理里面大量大量的存在，你平常肯定也遇到过，而且呢是在职业经理人身上多半会出现。
为什么？因为职业经理人经常会被派去在一个混乱的企业里面，快速的收拾烂摊子，职业精理干嘛的对吧？被雇过来管团队的空降或怎么。
那其实这一套方法呢对他来讲是最好用的。
为什么我还得跟你一个个慢慢的去正向激发，快速沟通什么的。
他不他上来直接给你拉踩一下，制造危机感，让很多人觉得恐慌。
然后他好像变成了安全感资源，是吧？好像他散发了一些安全感，说跟着我还是有安全感，这多人就开始不向他靠拢。
他得到了安全感，那么我必须遗憾的讲呢，我就说这种方式我必须承认，它确实有效啊。
因为很多时候就是这样的，有一些你看不上的方式，它确实也有效啊。
但是呢你要明白啊，他从第一天开始等于就已经摧毁了这个团队的安全感，明白吗？他是利用了个人的安全感，需要构筑了他自己的威权。
但是他摧毁了团队的安全感，而我跟你们讲的是你必须构筑团队的安全感，才能得到真正的安全感。
因为一个人在团队里面，大家都安全才叫绝对的安全。
大家都不安全，谁也别想得到安全。
你最后也提供不了真正的安全，这是最大的问题，明白吗？那只是个暂时的假象，就好像说饮咎止渴，这确实也能止渴。
但是未来会发生什么呢？对不对？未来会发生的就是勾心斗角啊、猜忌啊，团队里面每一个人不敢去发挥啊，不敢说话啊，对吧？这样的问题就慢慢的都会出来啊，当你的团队走向一言堂，你也就明白了，就是这个团队就不可能再存在创新了也不可能再存在真正的应变了。
我刚才前面在讲什么？我说你要打造的什么样的团队？当我作为决策者决策错误了，这个团队也会走向正确，这才叫是不是你这个情况是什么呢？就就是你说对，就对你说错就错，反正这个团队也不会再想了，大家天天的就拼命的舔你，向你靠拢。
然后呢，如果你能一直对那也行，但你怎么保证你一直对呢？你的团队死亡了，你得到了一堆机械和傀儡，但是你没有得到真正的团队。
当然了，如果你只是过来摘个金是吧？就干一阵子，然后公司发点钱你就再跳下一家。
那当然确实对你来讲无所谓啊。
但是对于这个团队来讲，你不是一个真正的管理层啊，你只是一个骗钱的职业经理人，是吧？我只能这么讲这个事情啊，有很多公司的老板也不懂这个他在零到一创业过程的早期，他也用这个方法去拉团队。
因为他发现花太多精力去教团队的话，他搞不起来，他没那个时间，他还要想办法去搞业务呀，搞关系啊，搞资源呢，搞钱呢。
所以他就觉得团队直接用这种方式搞得，然后完了以后让一部分人向他靠拢，对吧？你要明白商业啊在他发展的过程中呢，如果前期有资源的注入，有资金的注入，你就算做一个傻事儿，这个事情也能发展起来。
比如说我原来做这个游戏行业的这个事情，我当时做很大的一个游戏平台，然后很多的公司他们会把他们的游戏送过来到我的平台上面上架，对不对？如果我作为一个游戏的这个发行方来讲，我肯定是选择优秀的游戏来发行，然后来尽可能的去回馈优秀的制作团队，你们觉得对不对？对吧？但是呢当时因为一些原因啊，就是有一些稍微没那么好的游戏，比如c级的或者b级的游戏，在我这里其实是根本就不可能上架的。
但是因为一些关系啊，所以呢这个老板说还是给他们推一下。
然后我发现一个奇怪的现象，就是当我把用户推进去，就是让这些人去玩这些垃圾游戏的时候，这个垃圾游戏居然也能挣钱，就是也能跑一阵子，他也能够推起来，也能够挣到一些钱。
但是他挣快钱明白吗？就是他很快这个游戏就消亡掉了，然后你又得再推一个游戏来接他的用户。
但是好游戏什么情况呢？他会一直涨，然后一直不断的往下去走过去。
这个在企业的角度也是一样的，就是一个公司他业务是个烂的，但是他有资金注是吧，资本直接给你一千万，你先烧着，那你怎么也能烧几年吧，是吧？你先去随便的搞点啥事儿，然后搞点关系是吧？先挣点钱，然后在财务报表上稍微糊弄糊弄。
其实最后好像看起来这个企业也算是个企业，也是个公司是吧？或者是有些关系户啊，给你活干的这种企业，它也能好像一直在走，好像还能招人，还能发展。
但是他一开始整个的根烂掉了以后呢，他这个公司是不可能有真正的大的发展的。
如果要发展，他就必须做组织升级。
就这个团队就必须重构文化烂掉了。
就整个公司的氛围，所有人都没有安全感。
你在所有人没有安全感的时候，你去说啥都没用。
你跟他们讲说，其实我们有安全感，我们已经跟过去不一样了。
我们穿越了那个最乱的时候，我们现在已经变得正常了。
我们可以大家一起来把对方当做战友，我们互相肩并肩，我们一起努力，往前冲了。
你说这话没有任何意义。
你跟每个人说这话，大家都是说好的，但是公后大家都说你们你想搞我们是不是就来了啊，为什么？因为根深蒂固了，你的基础就那样，你的公司所有人都认为这是对的，或者说只有这样才能生存。
你现在能做的就是百分之全换掉。
你想想一个公司，如果所有的骨干，所有的核心基层，所有的人全换掉，你这公司还是原来的公司，确实不是了，所以你好像又没问题了。
可是呢你公司也死了呀，你公司管理那些核心业务，掌握那些核心的资源和构筑那些核心东西的人，他们都走了以后，你找谁来接呢？一线的员工也不相信，那你亲的这些高管来了以后，一线员工对他们都是躲躲闪闪的，害怕的紧张的那些管理者又怎么用正常的方式来做管理呢？他们会被这个环境给污染掉的，明白吗？他们会发现说哦，原来员工希望的就是我拉踩员工希望的就是我勾帮结论，员工还会质疑我，为啥我不勾帮结对你的环境，会影响到这些新来的人，然后一起又陷入一个恶性循环，这是最难最难的啊。
所以当你踏上了这条路以后，就是不归路。
能够最终从这个里面活下来的企业非常非常的稀有和少。
那除非在某些特别的行业，或者是特别的一些经历，非常痛苦的选择。
和这个人员换血以后，侥幸存活的公司屈指可数非常少。
大部分就是在这个过程中，要不然就是一直在一个乱象中走下去，最灭灭亡，轰然倒塌，要不然就是自取灭亡，就是这样没有任何例外。
在这么一个情况下呢，所以我一定要跟大家很重视的说这个安全感这件事情我可不只是说简单的跟你们讲讲，我说什么给员工提供安全感，然后怎么样，因为它会影响到公司的生死存亡，而你是想要在这家公司里发展会变强的，明白吗？所以这是管理者责任。
每多一个人是这样想的，你们的环境就会被污染越少。
一个人这么想，你的环境会变得更健康一些，而你就是中间的一个变量，你懂吗？ Ok所以呢我想跟大家讲啊，你用什么方式来处理这个管理的都行。
因为每个人有自己的管理风格，我刚已你讲很多次啊，管理手段管理风格和管理方式，你作为管理者有决定权，就你想怎么管都行啊，我刚才有正向的关法，对吧？这个其他人用的这种有点怪怪的关法也有啊，都告诉你了啊，在不同公司里面，在安全感构筑这个事情上，可能大家不同的思考是什么？也都跟你讲了。
所以最后你的选择是什么？完全取决于你自己个人的你自己的决定。
那么练了吸心大法的人呢，反正是永远不能理解北冥神功为什么就比我牛。
嗯，而且你公司死的时候呢，你也不要有怨言，因为你自己就是在你其中最重要的本来可以改变局面的那个人OK.。