阿里老曾P9_08 进阶篇-模块：管理的5大实操场景 15节_010.常见5大管理场景：辞退员工开不了口怎么办？①
大家好，我是老曾。
今天我们进入搭建团队的第二个环节，就是关于辞退员工。
有很多的同学问我的问题就讲的说，哎呀，现在好像我需要辞退人，但是我开不了口怎么办？那么我在跟很多的人聊这个管理这个事儿的时候呢，其实我提到过一个概念啊，就是如果你没有亲手辞退过一个人，那你的管理就没有入过门。
就是你根本就不是个管理者，或者你根本不是一个合格的管理者。
这话怎么说呢？就让他就是很多管理者被提完以后啊，他以为他的工作呢就是主要还是给大家分活啊，然后把事儿做好就行了。
然后呢，公司跟他提了一些要求，比如老板跟他说啊，那你把考核搞一搞，把那个绩效搞一搞是吧？他就这样搞一搞搞一搞呢，他也没认真搞。
哎呀，真正的做那个最后的考核的时候呢，也是发现说啊我还要打七幺，我还要打三六幺什么的。
哎呀，我还要搞什么考评，哎，好麻烦，我又不希望那些同学感到难受，是吧？哎呀，怎么办？要不然搞个大锅饭是吧，就都还行，甚至于说跟老板说啊，我的团队都挺好是吧。
然后呢，其实不太敢面对啊，跟员工谈低绩效，那不愿意跟谈低效呢，到后面也就是不愿意谈员工辞退，因为两次绩效不行，辞退嘛。
就是哪怕他真的觉得这个员工不太行，但是呢他也不想自己去面对这个事儿。
因为这个你员工被辞退，那员工肯定是不高兴的嘛，他自己会当过员工，他就很清楚。
所以呢甚至于说他有时候也会知道说如果万一聊的不好，员工愤怒了，甚至于说打起来甚至于要仲裁啥的。
他呢就感觉我只想当个老好人是吧？我这为什么要做这么复杂的事儿？这不是公司的事儿吗？然后呢，他就不知道怎么办，然后就跟自己的上级抱怨啊，或者是跟HR那边求HR,能不能你们帮我出面解决啊，或者是让他们陪着去是吧，甚至就让他们解决，就是HR帮我谈了得了是吧，我就不会出面了。
我在某些公司的高管身上，我也见过，就是他自己不谈，他让HR免谈这样子。
那么这个东西就很像啥呢？就很像是晚上上厕所，怕鬼是吧？有的说，哎呀，好害怕，哎呀，你陪我一下嘛，哎呀，你帮我把厕所上了吗？真的对吧？很幼稚很可笑啊，他自己想干嘛呢？就想当个白莲花，我可没有去损害过。
谁啊？你被辞退，哎呀，怎么样？他就是永远不当那个坏人啊，永远不当坏人，永远不去面对这个场景的那什么意思呢？其实意思就是你永远也不会为自己的管理行为负责。
你作为管理者，你的行为是管理行为嘛，但是你好像也不想面对你最后管理的结果。
因为比如辞退以后干嘛？其实是个管理结果，对吧？比如绩效一些不对，也是不想面对同意吧？你不想为自己的管理行为负责，其实也不想为公司发展负责，对吧？你觉得你自己在好好做事儿，但实际上公司的发展你并不在意，你更在意自己的爱去羽毛是吧？就是把自己的私利放在公司之上的，要考虑的OK.所以你对公司发展也不负责，那你既然什么都不负责，那责跟权是一体两面对吧，有责权才会带来利益，对一个不负责人也不会被授予权利。
哪怕你暂时被授予了权利，这个权利也是失效了，不会有太多人认可。
而且就算你暂时拥有，你未来也会失去你，会被收回的。
因为我们无法把一个公司的发展，或者把一些人的命运放在一个完全不为别人负责的一个人手上去。
哪怕你有时候自己干活干点心，我们觉得你不配。
做管理者听懂了吧？所以他一定会收回，或者一定会失去。
所以大家记住这个事情啊，暂时还在，但是未来也没有了。
再说一次那个话啊，再说一次听一下这个话啊，叫你如果没有亲手辞退过一个人，你老是想假借其他人的手，你就永远无法完成一个成为合格管理者的蜕变。
这个是一个门槛，也是一个洗礼，是一个你需要面对一些艰难的处境，并且完成自己的能力成长的过程。
你要直面自己内心的，对于这种东西的恐惧，就是跟别人对话，并且直面别人的难过啊、抱怨啊、伤心啊这些东西你要对你的团队负责任，对不对？你要对员工负责任，对不对？你要帮助这个公司成长发展，对吧？你要对公司负责任，对不对？那么你自己也希望跟着这一个过程中有成长，有发展，对不对？那么我们就必须走进那个要辞退员工的那个会议室，好吧，并且勇敢的坐在那个员工的面前，然后去搞定他就搞定这件事情。
这个是关于这个事情的底蕴啊，当然底蕴一来我肯定给方法是吧？大家都明白了啊，有决心了吗？我们开始聊方法啊，那么一般来讲辞职员工呢是两个场景啊，不同的场景，我把不同的场景拆开稍微描述一下，会稍微有点差异性。
第一个场景呢是因为这个员工的能力不足，所以我们要请他离开，这是最常见的一个情况，对吧？就是绩效不行，那个能力不行，我们最终觉得他能力不行，那么我们需要注意什么呢？首先第一你最基本的啊你要严格的按照公司法的规定来完成流程啊，就是不要去搞一些幺蛾子。
那么尽可能的理解被辞退的这个员工，任何的负面情绪或者反应他都是合理的。
然后我们要适当的给他一些安抚的对吧？那个每个人做正确的事儿嘛，他也在做正确的反应，所以我们要给他合理的安抚，就是我们要理解他，那么因为能力不足而请别人离开呢，我们要注意的东西是什么？最基本的道理是这样的，你们不要临时的给员工制造surprise,就是惊喜或者惊吓。
我说的惊喜大引号了，其实就是惊吓，就是突然跟一个员工说，我觉得你不合格，让你去离开，就是无道理无逻辑的要求。
你可能觉得说很爽，但是对你这是管理完全失控的状态，才会出现这种情况。
说突然跑去跟别人说，我们觉得你不合适，在能力不足这种角度请别人离开啊不要制造这种东西。
我觉得很多管理者就是这样。
他到了考核的时候，考核完了，他突然跟那个员工说，我要给你打低绩效或者是考核的时候，他突然跟员工说，我们觉得不行，请你离开我团队。
那员工一定要跟你闹的，他为啥不跟你闹呢？你没有铺垫吗？对吧？就是你凭什么呢？所以呢通常啊我们要知道啊，我们对一个员工走到最后，要请他离开之前，我们实际上是要经过一个比较有周期的一个考核过程，我们最后才能合理合法的请别人离开的。
这个也是在国家法律里面写的很清楚啊。
首先第一是我们要按照公司的这个标准，比如说KPI标准，或者是这个OKR的绩效标准，这些这种东西包括三罗进度考评是吧？这些不管什么工具吧，然后我们按照一个比较合理的方式跟我们的员工去完成这个目标的设定。
就是在定绩效定目标的时候，我们要完成目标的设定。
然后我们在最终走完了一个阶段，我们进行考核的时候，我们就要按事先约好的东西来进行约定。
前面我们就约法三章了。
我们说这个东西要做到什么水平才行，这个什么样的东西做到什么样合适。
那我们最后考评的时候，我们就要严格的按照我们原来说好的东西来，这个是契约精神。
那不能变成说你想一处是一处开始跟别人说的是这样做到了。
最后你考核的时候啥都不认，员工连你打绩效他都不认，你凭什么给我这样打，没有道理。
所以你在前面应该是跟大家有一定的，至少至少是说把我们最重要的几个事儿说清楚。
然后如果过程中我们因为什么组织调整啊，因为方向调整啊发生了变更的。
在很多情况下要经常性的互动和沟通，来确保我们是调整完了或者是方向做了一些变化的。
员工那边也确实是收到这些信息的，明白的，大家都白纸黑字落个地，大家都很清楚，不要老是在口头上说，说完自己又不记得，对不对？这个其实除了保护员工以外，也是保护你们这些管理者。
因为到最后很难看的嘛，是吧？在这个情况下呢，我们如果确实发现最后再去考评，对吧？当然我们会引入什么三幺力度考评，大家周围人给建议。
然后还有一个叫做比如说主观考评，这个我在那个l一的那个绩效相关的这个章节里面讲的比较多啊，大家有时间可以翻阅。
那关于一个老板怎么打绩效的一个整个过程，那全部都有。
那基本上最后呢我们综合出来打一个排序，按照排名打排序，最后打出一个最后的一一打绩绩效。
然后打这个低绩效呢，我们其实在打出来之前，我们就要经常去跟这个团队里面的同学做一些沟通。
比如说我们这个是开始阶段定完绩效的阶段，大家都定完了。
然后这个呢是我们最终打绩效的那个时候，比如说三个月吧，一个季度打绩效，对吧？当然有的公司半年啊看时间长度，然后在这个三个月或者六个月的过程中，我们每过一段时间我可能就不断的在自己内心对我所有的员工的表现和这个绩效情况做一个描述，做一个收集，并且做一个主观的判断，然后做一些排序了。
排序完了以后，可能就有人是在吊车尾，对吧？有人现在这个阶段还没到考评结果，但是他已经开始出现一些问题了。
比如说表现的不够好，你其实就应该尝试在团队里面，比如开周会的时候，或者单独跟他们聊天的时候，就要表现出这个态度。
说我感觉这种你好像有点进度慢了，或者说表现的不够好。
那么我希望你在下个月就有改进了，不要等到最后季度考评的时候，其实这个就是打提前量，就是要给他一些提前的感受预期。
很多管理者不太想去跟员工聊，他的感觉是说，反正交代以后你自己看，等到考评的时候再说，等考评评时时候再最考评得了。
你不喜欢提前的对他的员工做一些提点，甚至喜欢会害怕说，哎，我要跟员工有提提前跟他说说，感感觉近近这个不够努力，他会不会摆烂的是吧？所以有的员工好像哎万一我打击他积极性你知道吗？或者怎么样，就想东想西的是吧？他就给自己找了很多理由，他就不聊，他不聊，如果你最后不给别人打击一下也行。
但是他最后你毕竟还是要打的嘛，那你要打你毕竟还是得打出那个最后的结果。
你前面不聊，你后面真正给别人到那一个时候打的时候，你提前没有做过铺垫。
打的时候员工的感觉就是说你这完全就是没有给任任何的期的情况下，就给我打出来的目标标。
我喜欢跟你你认，那我我就得条条条条的跟你过这个具体细节了。
那你面能白扯的东西都多了。
比如说你中间你之前说的这个东西，后来因为什么原因，什么优先级差失的原因，这一条其实有精力上的占用变化。
所以你原来给我定的目标不合理是吧？或者是说那这一条是后来插进去的，原来是没有的。
你现在用这一条来给我打k边，我不同意，是不是你要这种碎片这东西你可以一聊一下午。
你怎么说服人家？你以为是拿着这个KPI就可以说服人家，其实中间有很多问题的。
所以很多东西我们为什么要做提前量？就是在提前在比如说三个月到六个月，每过一两个月跟他家描述一下，说哎这个事儿呃，我们最近看这个情况，这个项目这个进展有点慢了啊，或者这个事儿有点问题啊，所以再这样的话，可能绩效不一定会很好的。
我希望你下个月有个改进的对吧？到时候我们能给你们打出好的绩效啊，让你们多点奖金呢，是不是稍微要简单的聊两句，然后再过一两个月再聊一次，大概就这么一个阶段。
相当于说一个考评期，我们其实要聊三次，差不多聊三次。
这个看你的业务频次和业务情况啊。
因为有些我的项目如果时间要的比较长的那你可以频次降低一点，有的高密度的。
比如说销售团队，你平时要高一点，你们知道有很多公司，它有一些比如说偏那种特别硬的销售kk团队，他都是每天或者每个星期都要聊一次排名，你比谁慢了或者怎么样的，他都要聊，就是尽量的要第一是鼓励和敦促。
第二个当然就是给一些预期啊，就让他们知道说万一最后不行的话，是什么原因。
对，然后到了最后打绩效的时候，那如果说一直说了，或是一直又不听，或者一直又没有什么改进，那最后打出那个人他也无话可说，对不对？所以我们讲呢就是这个工作呀其实是要做到前面啊，我们不是在解决最后一个烂尾工程该怎么解决？管理只有管过程，他不是管一个最后的结果，那平常你在干嘛？那不就放任吗？没管嘛，所以这个是很重要的啊。
但是如果你没有做到，那员工出现激烈情绪反弹，那太正常，因为你是临时surprise,知道吧？不要制造surprise.那么做了沟通呢，同时你在自己的上级跟HR那边，其实还是要做报备的，知道吧？就是我们要保证这个管理这个信息的延续和大家的周知和共知。
就是说当然不一定是让你团队里所有人都知道，因为这样的话不太好。
你对某个人有改进要求，其他人如果知道太多了，反而会造成他一些不安全感。
但是HR体系跟你的上级跟你这三个人角度，你们肯定是要互相之间都清楚的。
比如说我这个月到了这个情况下，我的排序是么样，大概哪些人好一点或怎么样，你跟你上级要沟通沟通HR也知道。
然后你到了最后打绩效的时候，他们因为要辅助你做一些管理动作，所以他们得知道整个过程中你都是合理的，并且有管理的过程的。
所以最后出来这个什么样的结果，大家都要一起承担的，就不会说你烧了个火，大家要帮你灭火，是不是？大家都有一些这个预期嘛，这样子。
然后呢，这个东西在HR体系里面，其实就是人才盘点。
当然他们一盘有可能是按年度盘或者是按半年盘。
但是你的话每个月都要稍微盘一盘，对吧？跟他们同步。
然后我们讲这个按规定啊，就是如果获得了一次低绩效了，对吧？这个员工被打低绩效了，然后呢，他因为前面有管理过程，然后跟他聊，他自己也能接受。
但是对员工来讲，他在意的就是说那我怎么才能不再拿低绩效，因为我第一有点羞愧，对吧？第二个来讲，这个低绩效可能会导致比如奖金降低啊或者一些考评问题，所以呢他肯定也不太想得到第二次。
所以在这种情况下呢，我们按国家规定或者是按公司里面的一些标准的管理方法来讲，是要做一个叫改进计划。
这样的东西很多员工都没听过是吧？什么叫改进计划？但这个其实就是一个管理标准动作。
改进计划呢就是说你被打了一个滴滴项以后，那我们就需要针对这个员工再做一个后面大概一两个月或者两三个月的这个改进的一个视察周期。
这个跟不同的公司的情况不一样啊。
有的公司一两个月因为有一些业务直接一两个月就能出结果，或者很快就能看到结果。
有的呢可能需要两三个月，就是这个事情本身慢一点或者是出结果的可能性会慢一些。
但是差不多就这么个周期吧，这个阶段就叫改进计划。
这个改进计划中呢，首先对于需要跟员工协商啊，也是一次制定KPI或者目标的东西。
但是呢是针对这个改进周期来制定，就不是对一个大周期来制定，就对这个周期来制定。
那制定的过程中呢，我们要确定如果我们要拿到中等绩效，至少是拿到中等绩效，从那个低绩效中间回来。
最起码我们应该是做到什么样的水平，完成什么样的任务，并且得到什么样的结果的。
这个大家都要协商的，以这个部门的中等水平的同学的水平来评估的话，然后我们希望你达到什么样的水平。
所以你要做成什么事，这这要说清楚，然后量化。
然后完了以后呢，再把它切分成。
比如说每一两周的一个阶段，然后把里程碑设定进去。
然后呢，这个时候要相对来讲，每过一段就要check一下它做的怎么样，然后HR同学也会关注啊，就这样就是改进阶段嘛。
同时呢你要让这个同学在改进阶段内呢，不要被歧视是吧？被打的低绩效这个同学就已经很难受了。
然后如果大家还指指点点的更难受了，事儿就干不好了。
你要给他一些宽慰，或者给他一些带教啊、指导啊，单独跟他沟通一下，聊聊天啊，单独他的难受的增加。
他想要做成事儿，或者是想要从这个周期中走出来的这样的一个决心吧，就是帮助他成长和发展。
因为毕竟呢我们最终要不要辞给他，那还是个问号，对吧？只是说我们要做这个管理工务程，做完了这个考核周期以后，我们做验收比竟根据我们的标准来重新对他做一些判断和认知。
那如果说我们的判断结果是说，那如像确实现在达标了，就是原来税置不达标。
但是通过这一段时间的改进和努力，他确实达标了。
那达标了，我们当然就不会再给他继续搞什么这种改进的那就是走正常的那个考核周期了，继续往下考核。
那当然也是跟第一个考核周期一样。
反正我每隔一个阶段，我就要跟员工做一些沟通，就是跟那个吊车尾的同学沟通一下，对吧？跟一些还需要改进的同学积极的沟通一下，对吧？一般来讲，你最后打出绩效一的时候，你提前跟一些人沟通，多半应该只有两三个人，不是最后只有一个人不。
如果那一个人说你调查来，除非他真的差差了，是吧？这样子啊，然后最后那你再打下一次技效，对吧？又再把最后再把这个一打出来。
那么如果正常情况，一开始每次都可能打的不一样，因为有些人他改进了，并且做的很好，那其他人做的不行，那就被他比下去了，那对吧？就像这样子，这是管绩效的过程。
但是好结果这个人呢又被打了一个低技巧，为什么？因为他好像还是不如其他人，因为别的人也在进步，也在发展。
然后他虽然在改进这个阶段，如果在改进阶段改不成，那就直接辞退了，对吧？如果改进程度改好了，但是改好以后还是不如其他人，可能还是会被打低绩效。
那这个因为过程管理中也有沟通，所以他也能理解。
然后最后跟大家打这个低绩效，但是按照规定啊，打两次低绩效，那就是可能要淘汰。
很多公司哄着外面的人，传说什么公司里面打一次低绩效就要淘汰。
不是啊，但是至少是打两次，但是打两次证明什么？证明确实不符合预期，对吧？已经给你两个周期的考核的这个尝试了，但是确实还是不如其他人的表现的话，那按照公司的规定，那肯定是只能淘汰了。
而且而为合规合法。
因为国家法律角度来讲，有改进期，有过程这样子，那么要淘汰，这个时候就进入什么呢？进入刚才我讲的就是弹辞退，对不对？我为什么花这么多的时间和篇幅跟你们描述，在谈辞退之前我们做了什么？就是因为如果你前面这些都做到了，你去谈辞退是非常简单。
所有的过程合理合法所有的证据摆在台面上，所有的事情非常清楚。
他自己也认知到他自己哪里不对，哪里不行，你也给他了足够的体谅和关怀和认知和帮助和带教。
最后员工他被辞退，他是没有什么可说的，他没有什么可说的那这个时候实际上他现在最关心的事情，可能我们需要跟他聊的，可能就不是说关于辞不辞退的问题了，肯定是辞退。
那么他无非是说他心里还有一些预期在跟我们聊一点别的，对吧？所以这个时候就可以进入到很后向的阶段了，就不是你这边的主要问题了。
我们讲说一个人管理的水平很优秀啊，不是说你在临时的突发的面对一些刁难的问题的时候，你能够怎么怎么怎么做。
而是在于说我们持续的长期的。
在我们在管理团队的过程中，我们对每个团队的成员和对我们所重点关注的人，我们保持足够的耐心。
并且我们在整个过程中完成了整个的管理过程的构建，并且给我的上级，给HR同学做了报备的那所有的人都会理解你是吧？所以呢我们也知道这个过程合理合法，所以你就没有什么管理错误。
你没有管理失误，也没有管理错误，你淘汰人是非常正常的。
刚才讲到我们说淘汰他，那他现在被淘汰肯定没问题了。
他现在我两个事儿，一个是什么呢？就是我到底具体是什么事儿？上面老板你不太满意，我可能还是有点执念，无非就是这个。
但是我知道其实这个辞退本身肯定是确定的。
第二个就是我怎么才能够最大化的谈一下我的这个被辞退的条件，来减少我个人的损失，这是肯定的对吧？对于个人被辞退的情况下，他就关心那两个啊，因为前面你姐聊过了嘛，所以很多东西都有文字记录，KPI或者OKR这些东西都有记录。
然后呢，绩效本身也比较清楚，然后他也没什么可说的。
如果还有一些可以讨论的部分，你可以拿出一些案例来稍微的帮他去做一些复盘，来提高他的一些认知。
因为他离开这个公司，他未来还是要找工作，还在做事儿呢，总不能我们栽在一些莫名其妙的地方，就是不知道自己到底哪里不行，结果未来还会重复犯错误嘛。
我们以这个视角来跟他做一点简单的沟通，但是不会说因为聊这个我们就不辞退了，对吧？那第二个呢就是如果有一些员工还有点执念是吧？我们如果他对于自己的那个单一沟通中还有一点执念，比如说某个绩效，他觉得除了自己的问题以外，可能也有点环境问题啊，协作问题啊，或者是方向上的一些问题啊等等的。
他可能有点执念，这个东西也容易常见，有些同学钻牛角尖嘛，对吧？那你就可以用另外一些方式来去给他解释。
比如说三六零环评是吧？很多公司现在用那个三六零环评的原因，也是因为三扰零环评。
他其实考研的是说其他的跟你所有的合作部门对你的一个认知或者是一个感受吧。
感觉说跟你沟通和接洽来讲，对，是你是是真正支持到大家，或者你的协协作做的怎么样们除除考考一一人人的基本工作作能以外外们其实也要考考他在在跟大家协作时候候不不愉快嘛嘛，对吧？而不是说你天天跟所有人都不合，然后事情根本就没法推进，只要跨部门就出问题。
然后你的小伙伴们也觉得你的工作做做就就没法法让大接接受，或者你自己自我感觉良好，那其实这个也说不过去，对吧？因为毕竟我们在团队里工作，我们在一个组织里工作嘛，我们不是单表独斗，对吧？我们并不是自己创业，所以这个东西往往也能够帮助到说服这个同学啊，让他知道说虽然在某些业绩上，你自己不认，你自己做的特别差。
但是从别的同学的旁观，第三件视角不是我啊，不是我主观看法，是其他的第三方角度的视角来看，好像他们也不觉得很好。
那综合来看，包括我自己从我的角度，从第三方的角度，再从你自己这个具体的业绩的实际的数据结果和情况来看，我们觉得可能这个结果就是不合适，这样讲讲起来听起来比较合理吧。
然后他也有证据，又放放各各种视角，那他无话可说嘛，就这样子啊，然后给他一些复盘，然后提醒他，帮助他，看看他未来。
比如说离开这里以后，他有没有可能在领悟到这个东西以后，再把这块做的更好一点，比如跟大家交流上做的更好一点，改进一下自己沟通能力。